第二是“案例”的威力。麥肯錫善於用案例來增加它的說服力。如果你是一家高科技公司，那麼在組織結構方麵，它將建議你參考思科的客戶主導型、惠普的前後端型或者西門子的產品主導型；如果你是一家控股公司，它則將向你介紹混合控股公司、純粹控股公司和戰略控股公司的案例。總之，這些案例絕對是最新的而且絕對是你所不知道的，因為麥肯錫有一個遍布全球、內容龐雜而且不斷更新的案例庫。順便說一句，不管麥肯錫這次給你做的谘詢成不成功，你這個案例無疑也將被收入它的數據庫，成為它以後可以讓別人借鑒的案例。
第三是“國際”的威力。聘請麥肯錫作谘詢的許多公司往往都是希望成為國際化的公司，或者至少是希望別人（這裏包括領導、投資者、客戶等）認為自己在朝國際化的方向邁進，在學習國際先進經驗，在按照國際慣例辦事。既然如此，那除了聘請麥肯錫外似乎別無選擇，因為它就是“國際”的代表，聘請了它也就等於為自己貼上了一個“國際”的標簽。這一點對於那些希望融資的企業來說更是如此，因為沒有這個標簽，國際投資者是不可能讓你上市的。
第四是“科學”的威力。在麥肯錫的眼睛裏，許多企業的管理都是不科學的：組織體係不科學，業務架構不科學，資金控製不科學，管理流程不科學，業績考核不科學……而它正是科學的化身，是當代的“賽先生”。於是，它揮舞著科學的旗幟，以流程、計劃、製度、職責等科學的大棒，一路殺過去，自然殺得許多企業落花流水，佩服得五體投地。
2、缺陷
麵對著用這四種武器武裝的麥肯錫，企業自然隻有任其擺布了。可效果究竟如何呢？目的是否達到了呢？對於那些希望上市的企業來說，因為要上市，就必須要請麥肯錫，在這裏，戰略重組隻是形式，上市圈錢才是目的。所以，隻要能圈來外幣，就任由麥肯錫重組吧，一切矛盾、一切利益都應該為這個目的讓路。這樣的企業與麥肯錫的合作往往是或者至少表麵上是愉快的，也不斷地有企業為了這樣的目的找上麥肯錫，也正是他們造就了麥肯錫的輝煌。
可對於那些希望引進麥肯錫來進行真正戰略意義上的重組（是希望重組出一個內在和諧的係統，而不僅僅是外在結構上的改變），實現真正戰略意義上的發展（是基於長期的可持續發展，而不僅僅是短期的上市融資）的企業來說，他們的效果又如何呢？馬歇爾百貨公司應該就是一個不成功的例子，但是不太為人所知。直到安然公司在獲得麥肯錫谘詢後卻步入了破產的行列，才終於讓這個問題浮出水麵。我們再來看下麵一個笑話，也許你就能夠發現麥肯錫谘詢方法的不足之處。
有一位老人，正在草地上放羊，忽然走來一個年輕人，年輕人走到老人麵前說：“老先生，我可以為您服務，我將告訴您這群羊有幾隻，作為酬勞您需要給我一隻羊。”
老人還未作答，年輕人就開始工作了，年輕人用筆記本電腦無線上網，鏈接上NASA的內部網，調動低軌道衛星，把衛星遙感成像的圖片通過軟件進行分析，數十分鍾後，年輕人再次走到老人麵前：“老先生，您的羊群共有763頭。”說完後他抱起一隻羊就要走。
老人這時叫住了年輕人：“年輕人，如果我能猜出你就職的公司，你可不可以把酬勞還我？”
“可以。”年輕人回答道。
“你是麥肯錫管理谘詢顧問公司的。”老人說。
年輕人很驚訝：“您怎麼知道？ ”
老人笑了，說：“因為你具有該公司谘詢人員的所有特點。第一，你不請自來；第二，你告訴我的分析結果是我本就知道的；第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。”