透視麥肯錫
安然公司破產後，《哈佛商業評論》對麥肯錫管理谘詢顧問公司作了公正而客觀的評價，《哈佛商業評論》認為：“安然公司的破產不能完全歸罪於麥肯錫管理谘詢顧問公司，據調查資料顯示，導致破產的因素有很多。我們認為，安然公司的破產主要還是安然公司高層領導者決策的失誤，最終導致了安然公司的覆滅，很多媒體把安然公司的破產責任全部推給了麥肯錫管理谘詢顧問公司，這是不公平不合理的。”
追求極限
在谘詢領域，麥肯錫是一尊神，特別是在戰略谘詢方麵，被認為是開山鼻祖和武林至尊。在世界各地，絕大多數國家的本土谘詢公司們根本不敢與麥肯錫正麵交鋒，隻能在其不願接、不屑接的領域爭得頭破血流。
麥肯錫管理谘詢顧問公司遵循著一個原則，除非客戶自己透露自己和麥肯錫的關係，公司對客戶的一切均嚴格保密，項目也將由客戶方麵的指導委員會和麥肯錫項目領導小組共同來指導，具體任務由麥肯錫管理谘詢顧問公司和客戶雙方人員組成的專職項目小組共同進行。
理解麥肯錫的谘詢原則，從麥肯錫高層領導約翰·戴恩的工作經曆中不難看出麥肯錫追求的目標，以下是約翰·戴恩的描述：
讓我們先假定自己就是“麥肯錫”，開始為一個找上門來的客戶（當然，或許很多時候是我主動找上門去）做谘詢。我的客戶一般是大型的企業集團（也隻有這些集團，才付得起我按國際標準而不是某一區域收標準取的高昂的谘詢費）。
一開始，在經過“深入的調查研究”，“和貴公司高層人員的多輪溝通”以及“借鑒先進經驗”的基礎上，我會告訴你，貴公司目前組織結構中所存在的問題：
續 表
請各位企業家特別是集團的總裁看看，事實上，我現在並沒去貴公司調查，但我給出的這些缺點是不是在你們集團存在。所以，不論你是什麼公司，我隻要一下子給你指出這麼多問題，你是不是開始佩服我了。當然了，由於我的谘詢案例是保密的，你並不知道我跟其他客戶說的也是這些東西。我給你們的都是一張同樣的圖，當然了，你們給我的也是同樣的錢。
下麵，我會組織幾個小組，同你各個體係的主要負責人一起，對你的戰略目標、組織結構、業務單元、資金計劃、崗位責任、業績考核等進行調整。我將不斷地按照流程跟你討論，國際上是什麼樣，而你現在是什麼樣的，我們應該怎麼做。雖然，我隻是做一些簡單的幻燈片，而你也覺得憑這些東西就要收取幾百萬有所不甘，但我將告訴你這裏麵的東西都是麥肯錫全球合作的結晶，光一個案例後麵就有無數人的心血。
最重要的是，我會幫你完成很多科學管理知識的啟蒙，其中最主要也是我經常掛在嘴邊的是：法律體係不等同於業務體係，對下屬業務經營部門的管理應當以業務為主線，地區為輔線，確保戰略的一體化。應當將職能部門與業務單元分開，職能部門為成本中心，業務單元為利潤中心，其中業務單元是戰略成功的基礎。總部對業務單元的領導、管理應當通過管理程序實現，而不是對日常經營活動的具體幹預。應當明確業務單元、職能部門及關鍵崗位的具體責任和經營目標，並通過嚴格的戰略及經營計劃質詢和考核經營業績，實施獎懲製度。必須對資金的預算和計劃加以嚴格控製，為此財務、審計兩個職能部門應歸總部一條線獨立領導，以確保控製。
成功與陷阱
麥肯錫做戰略谘詢，翻來覆去就是組織架構、業務單元、崗位責任、業績考核、計劃控製等幾個方麵，絕大多數時間是能夠力挽狂瀾的。但是，世界上不存在絕對的事物，不可否認的是，麥肯錫也不是萬能的，它的戰略谘詢也存在許多不足之處。
1、威力
仔細想來，麥肯錫的成功皆因其發揮了下麵四種“武器”的威力：
第一是“流程”的威力。麥肯錫是非常講究程序和流程的，並嚴格地，有時甚至刻板地按照流程行事。每個谘詢項目有一套流程，每個工作小組乃至每一次工作會議有一套流程，對組織的變革也遵循一套流程，最終也是希望在組織內部建立一套嚴格的流程，包括業務管理的流程、資金管理的流程、績效管理的流程等。對於那些隨意慣了的企業和企業家們，麵對麥肯錫這樣有嚴格紀律的“正規軍”，自然隻能投降並被招安了。