此外，報告還指出，麥肯錫管理谘詢顧問公司的專業人員結構也不盡合理。盡管絕大多數的谘詢人員都是很有效的問題解決者，但大都隻是一些“通才”；而客戶在解決實際問題的過程中往往需要該領域的專業知識，但公司中恰恰特別缺少能適應這種需求並具有某些特定領域深入、全麵、具體的專業知識的“專才”型谘詢專家。這就導致公司在解決特定領域的客戶問題時缺乏針對性，難以提出有深度的高度專業化的調研分析和谘詢方案。這個缺陷為麥肯錫管理谘詢顧問公司在人才儲備和發展方麵指出了調整方向，公司開始吸引一些具有特定行業背景知識的專才型專家，這些專才型專家和通才型的谘詢專家一起，組成公司的“T”型人才結構。
獲取發展的優勢
麥肯錫認為，為企業塑造一個良好的未來，不是一件簡單的事情，必須把企業戰略定位、知識管理、市場等諸多因素做一個最大化的權衡與比較，然後才擬定一個適合於自己企業的未來。莎士比亞認為：“世事的起伏本來就是波浪式的，人們要是能夠乘著高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握時機，就要終生蹉跎，一事無成。我們現在正在漲潮的海上漂浮，倘若不能順水行舟，我們的事業就會一敗塗地。”
這段極具洞察力的話表明，莎士比亞不僅是個天才詩人，也是一位優秀的管理者。一家又一家的企業陷入危機，成為媒體的頭條新聞，如同潮水一樣有規律地漲落，然而危機的發生往往毫無征兆，令局勢更加撲朔迷離。
麥肯錫認為，獲取可持續發展的優勢是保持麥肯錫管理谘詢顧問公司卓越的重要原因，也是麥肯錫管理谘詢顧問公司基業長青的重要保證。
在麥肯錫自選公司，獲取可持續發展的優勢具體體現在麥肯錫管理谘詢顧問公司的經營方式變革，其目標及戰略調整方向的報告提出之後的9年時間裏，一共有五任領導先後為實現報告提出的目標而努力。在這段時間裏，麥肯錫與波士頓兩家谘詢公司的競爭也越來越激烈。兩者的運作方式有著很大的差別：
麥肯錫通過依靠各地的辦事處或分支機構在當地發展良好的客戶關係來拓展業務，通常，針對該項業務的谘詢服務也在當地完成。而波士頓谘詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，並致力於成為谘詢行業先進理念和技術的創立者，成為這一行業內的“思想領袖”。在這一理念的指導下，波士頓谘詢公司發展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的谘詢分析工具，如著名的經驗曲線、波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓谘詢公司的聲譽。並且，波士頓谘詢公司還牢牢占據了戰略管理谘詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。
競爭的失利使麥肯錫的高層領導者認識到，公司原有的經營模式已經不能適應谘詢業的發展趨勢和競爭要求，公司戰略和組織結構的調整已經勢在必行。
麥肯錫首先對紐約的分支機構進行了改革，試點成功後再將改革方案在全公司範圍內迅速推廣。主要的改革舉措是，在原來按地域設立的分支機構的基礎上，推行針對不同行業顧客的行業分類事業部製，以便彌補麥肯錫在專業知識上的弱勢，強化行業背景的分析。按行業劃分的部門涵蓋了日常消費品部門、工業品部門、銀行業和保險業等。這項改革舉措將公司原來解決顧客具體問題的模式改為產品（服務）驅動模式，弱化了原來分區製下的當地分支機構與客戶之間的緊密聯係，因而在公司內部遭到來自前任領導的批評和反對。但是，在公司現任領導者的堅決推動下，這種以行業劃分為基礎的事業部製得以順利實施，並很快發展起各自的客戶基礎。
同時，公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方麵，戰略製定、組織規劃和政策執行等都需要靈活多樣的知識和經驗。麥肯錫管理谘詢顧問公司加強這方麵專家的培養，並在每個領域組成專門的專家團隊。麥肯錫把兩個至關重要的領域—戰略和組織作為公司業務發展的重點，分別任命了該領域領先的專家負責其發展。經過一係列的改革與調整，麥肯錫管理谘詢顧問公司終於走出低穀，重新開始複興和繁榮。