辯證地處理矛盾，出色的企業既有寬鬆的特性，又有嚴格的特征。靈活的組織結構，允許自願參加革新活動，強調以一種寬鬆自由的方式從事廣泛的試驗活動；但是又需認真奉行共有價值觀，強調極其頻繁的信息溝通和迅捷的反饋，不使嚴重偏離主流的不協調的情況發生，做到既嚴格控製，又堅持讓普通員工享有自主權和發揮創業精神、革新精神。
出色的企業能做到這一點，實際上靠的是“信念”，靠的是價值體係。它們把執行紀律和自主這對矛盾統一起來：自主是紀律的產物，紀律是共同信奉和遵守的價值觀，使人們產生出信心，這種信心是根植於人們對確有價值的東西所抱的堅定期望。出色企業的規章都帶有積極的色彩。這些規章涉及的是質量、服務、革新等問題，它們的重點在於建立，在於發展，而不是抑製。
出色的企業總是既集權又分權的：一方麵把自主權一直下放到車
間或產品開發組；另一方麵，對於它們所珍視的為數不多的核心價值觀來說，它們又是狂熱的集權主義者。人既有物質的需要，又有精神的需要，出色的企業把這兩者很好地統一在一起，既給職工以工作的意義，又給他們以物質的滿足；既向職工交代任務，又給他們一種自尊感。
文化推動
麥肯錫管理谘詢顧問公司研究發現，凡業績輝煌的企業，企業文化的作用都十分明顯，優秀的企業文化是世界500強得以成功的基石。世界500強出類拔萃的根本原因，就在於不斷創新企業文化，並保持其先進性。
世界上著名的長壽公司都有一個共同特征，就是它們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的、不斷豐富和發展的優秀企業文化。哥倫比亞大學商學院《跨國公司競爭力》課題組在研究世界500強時發現，它們樹立的企業核心理念幾乎很少與商業利潤有關：麥肯錫的核心價值觀是努力地創造和革新，把“誠信為本和公正”作為自己的核心理念，強調以誠信對待客戶和員工。
企業持續發展依靠核心競爭力，核心競爭力來自於技術，技術源於管理，而管理靠的是企業文化。沒有企業文化，談不上核心競爭力。先進的企業文化能夠提高效率，減少費用支出，節約成本，提升品牌含金量，增加產品的價值，從而增強企業競爭力。企業文化對於企業的經營業績、企業興衰的作用，還常常表現在對內、對外經濟合作的成敗上麵。有關研究表明，大約30%的經濟合作是由於技術、財務或者戰略方麵出現問題而擱淺；大約70%的失敗是由於文化溝通方麵出現問題造成的。
企業在成長過程中，要盡早確定自己的價值觀，用企業的價值觀來同化每一位員工，從而協調統一企業所有行動。許多企業快速發展，麵對不同的變化和挑戰，員工的思維和行為常常無所適從或難以形成合力。
任何一個創業企業，都是從三五人起步的，這時候，企業領導人的模範作用就是員工學習的榜樣，等到員工逐漸增多後，就需要拿出一個成文的價值觀讓新的員工可以學習，這一舉措越早越好。另外，周圍的社會和經濟環境不斷變化，價值觀也需要不斷發展。通過這樣的調整，企業才能始終在市場中保持正確的航向。
王者歸來
“樹林中有兩條路。我隻能走其中的一條。當我選擇了一條路，那麼，我隻能遺憾地遙望那條未走的路。 ”這是詩人弗洛斯特的名詩《未走的路》中的句子。麥肯錫管理谘詢顧問公司的未來同樣有兩條路，一條是發展，另外一條就是覆滅。
創造一個謎團
麥肯錫管理谘詢顧問公司在其漫長的發展曆程中並非一帆風順，比如20世紀70年代開始的10年危機，以及受到來自行業內，如波士頓谘詢公司等其他強大對手的競爭壓力。
從20世紀70年代初開始，內外部環境的變化導致麥肯錫管理谘詢顧問公司陷入了困境。在這10年裏，外部環境和公司內部都出現了許多不利於公司發展的因素，如20世紀70年代初的石油危機導致歐美各國經濟衰退，因而也使得公司的業務量急劇減少；公司對客戶的管理越來越複雜化；波士頓谘詢公司等新的競爭對手又不斷從
其鎖定的細分市場中爭奪麥肯錫的顧客等。諸多內外問題使得麥肯錫管理谘詢顧問公司原本發展起來的自信和滿足情緒仿佛在一夜之間就蕩然無存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。
這時，麥肯錫的高層領導認識到，歐洲及北美的經濟衰退並不隻是周期性經濟危機問題，消極地寄希望於經濟複蘇是無濟於事的，必須主動采取行動擺脫經濟蕭條對公司業務的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫管理谘詢顧問公司召集了公司內最精銳的谘詢專家組成一個專門的研究委員會，分析當時的宏觀經濟問題及公司的出路。1971年4月，研究公司目標及使命的委員會在一份分析報告中指出：麥肯錫管理谘詢顧問公司現在所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發展速度過快。他們認為，前一階段公司在地域上擴張過快，並不斷拓展新的業務領域，使得公司無暇顧及提高自身的業務水平，導致公司現在發展後勁不足。這份報告還指出，麥肯錫管理谘詢顧問公司過去接受了太多例程序性的谘詢業務，把時間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個新增客戶身上學到更多的新經驗和新技能，缺乏一定難度的谘詢任務來提升公司的水平和實力。