5.影響學校管理創新的因素
中國科學院院長路甬祥指出：二十一世紀知識經濟已成為主流，經濟全球化，科技創新的國際化已成必然。人的智慧是解決一切問題的關鍵。因此教育這一培養人才的偉大事業在迎接二十一世紀的挑戰中必將發揮十分重要的作用。
辦好教育，首先要辦好每所學校，而每所學校的質量所在必當依賴科學，高效的管理。管理學上有句名言：現實的挑戰總是超越現存的理論的。過去以及現在的學校管理理論雖然都是教育的寶貴財富，為教育事業的發展也曾做出巨大的貢獻，但它們都是在特定曆史條件下的產物，由於環境條件的變化，它們在許多方麵不能適應變化的未來。
有一種觀點認為：“未來並非過去的繼續，而是一係列的連續事件的撞擊而形成的。未來的競爭實質是創新思想的競爭。國家的未來，民族的未來及個人的未來都取決於對教育把握的程度。可見，學校管理工作的創新在今天更具有巨大的現實意義。
本文擬從學校管理創新活動中的主體（管理者）和管理的客體（客觀資源）兩個方麵來闡述管理創新活動中所應注意的若幹問題及對策淺陳如下：
創新源於管理者的創新思維
作為學校的管理者，若不具備創造思維能力，那麼學校管理工作的創新將似鏡中花，水中月，無從談起。眾所周知，管理活動的實施往往取決於決策者的觀念思想和認知思維水平。所以作為學校的管理者要加強“自我培養”和“自我管理”，努力培養自己的創造思維，隻有具備了創造思維能力的管理者才可能引發並開展學校管理的創新活動。
（1）對創造性思維的解讀。
創造性思維有兩個主要組成部分：即發散思維和逆向思維。發散思維的特點是以一個問題為中心，從各個不同的角度或側麵進行深入思考，以獲得問題的全部可能。在學校出現的某個問題、某項工作麵前，按照發散思維，自然不是固守傳統的模式和套套，而是盡量提出多種設想，多種方案，多種實驗，多征求師生意見，考慮多種關係，多進行科學論證，以使之人性化、權衡化、最佳化。逆向思維，也叫反常思維。當看到學校某項管理問題、某項教改問題、某項思維作風問題，管理者從這一現象要想到它的反麵：“如果倒過來……會怎樣？”克服線形因果律的簡單化，從相反的角度去發現問題，推測問題，以遞進求得解決問題的辦法。
（2）管理者培養創造思維的若幹途徑。
作為管理者，要著力培養自己的創造思維，就管理活動而言，大致可通過以下途徑進行“自我培養”。一是要根據自己的理論修養，知識儲存和實踐經驗獨立思考，獨具卓識地萌動開拓性的設想，標新立異地構想整體性教育方案，善於在思維領域裏追求“獨到”和“最佳”境界。二是敢於與人不同，不拒絕先進的教育信息和別人的教改經驗，但決不照抄、照搬機械模仿，而是巧用“智慧雜交”，對別人成功的經驗有分析、有比較、有取舍，將其與本校實踐融為一體，並進而做出新的實踐。
創新要以整合集體智慧為保障
二十一世紀，教育正以無比快捷的速度邁向信息化、網絡化。學校作為一個組織，作為管理的主體，它必須具有更新自我、完善自我的能力和機製，所以要努力構建學習型組織，組建“智慧群體”，才能有效整合集體智慧，保障學校管理創新活動的高質高效。
（1）構建學習型組織，形成智慧群體。美國麻省理工學院係統力學教授彼德·聖吉對許多社會組織和大企業進行了調查研究，他提出了對組織進行“全麵體驗”新概念。他認為許多組織都存在著“智力障礙”妨礙了組織的學習和成長，影響了管理工作的創新和發展。顯然，一個不具備學習型基本要求的組織也必將是一個有“智力障礙”的組織，是無法領導學校管理工作創新的，甚至是無法勝任學校正常管理工作的。學習型組織就是要倡導終身學習，厚積薄發的學習觀，它其實也正是為學校組建智慧群體，提供“智力資源”。就本人以為，學習型組織要建立學習一貫化、長期化、係統化的具體製度，並要以下列內容為學習參考內容：
教育下策法規和教育科研理論；
對學校工作的經常性反思與分析；
收集治校建議或方案，針對相關情況論證學習，形成決議。
（2）構建民主治校網絡，整合集體智慧，實現教育管理之創新。作為學校管理者要清楚地認識到校長負責製和黨組織的保證監督，學校群團組織的民主管理是一致的，是一個協調的整體，是不可缺，不可有偏頗輕重之別的。這就要求校長要自覺增強民主意識，構建民主治校網絡，這樣方能整合集體智慧，積極推進學校管理工作乃至創新。
要在組織上予以保證各個團體民主議政的權利。管理者要建立學校行政與學校群團組織負責人或代表的定期聯絡製度，定期或不定期地召開有關會議，這樣既可彌補單純學校群團組織會議的不足，又可及時互通情報，解決問題，順利開展工作，更重要的是激發了團體成員民主治校的積極性。
校長要自覺增強民主意識。教師既是學校管理的主要對象，又是學校管理的主體。一所學校的許多工作都發生在最基層，而教職工工作在第一線，最有發言權的是他們。所以校長應該發揚民主，廣開言路，集思廣益，擴大群眾的決策參與。這樣不僅可以補充決策者認識上的局限性，糾正決策者認識上的片麵性，更重要的是使教師參與學校管理活動，決策學校重大事情，進一步認識到自己在學校集體中的地位和作用，從而增強主人翁的責任感，清除他們“不在其位，不謀其政”的消極心理，並把學校中個體單力整合成集體智慧的合力，成為學校管理工作的智力保障。
創新要以分析客觀因素為前提
法國企業家法約爾提出：“管理就是規劃、組織、指揮、協調和控製。”管理的對象是一個靜態的，可以控製封閉的係統。在係統內部，管理者依靠自己的職務、權力和責任對管理對象進行標準化、規範化和程序化的管理。學校管理也大體如此。但是，它忽視了環境的複雜性和可變性，任務的特殊性及人與人之間的差異性。
正如馬卡連軻深刻指出的那樣：任何教育方法，甚至象暗示、解釋、談話和公眾影響等我們通常認為最通行的方法，也不可能說是永遠絕對有益，最好的方法，在若幹情況下，必然會成為最壞的方法。
實踐證明，一所學校管理績效的顯著與否，創新水平的高低，很大程度上看管理者能否有意識地整合，教育資源及信息的內在聯係，是將其靈活適度運用，還是將之教條化，形式化過度使用。
上海市南市區在高標準實施教育新建工程中，正是全麵分析客觀因素的基礎上，取得了巨大成就。他們利用全區地域小範圍，交通相對便利的條件，變不利為有利；麵對學校占地小，地段金子般寶貴的實際，不搞大而全，也不搞小而全，而是要“資源共享，人人有份”。這樣做法既改造了先進的教學條件，又因不搞重複建設而節約了大量資金。例如：設施一流的敬業遊泳館，可為區中小學、幼兒園上遊泳課提供優質服務，每天約接待2500名學生在該館上遊泳課及開展遊泳活動。
俗話說：“成功的經驗不能移植”。這句話也從另一方麵告訴我們管理在於創新。其實這也源於我們管理客體的不確定性和複雜性。正因為如此，我們才要充分關注管理工作中的客觀因素，對其進行正確、全麵的分析，因時因地製宜，方可實現學校管理創新。