我們開始在一座工廠裏組裝整輛汽車。後來由於開始製造零件，我們便開始部門化，這樣每個部門隻是做一件事。正如現在工廠的組織結構，每個部門隻生產一種零件或裝配一種零件，因而一個部門自身又是一座工廠。零件進來時是隻是被作為原材料或鑄件，經過一係列的機器和熱處理，或者任何需要的處理之後，離開這個部門時，它已經是成品了。
由於交通的便利，我們進行生產時，不同的部門能組成一個整體。開始我並不知道如此精細的分工能夠可行，但隨著我們產量的增長和部門的增加，我們實際上從製造汽車變成了製造汽車零件。
隨後，我們發現了另一種新的做法——那就是所有的零件不必都由一家工廠來製造。其實這也並不是真正的新發現，實際上在我第一次製造汽車時，便自然而然地出現了。
當時，我買了發動機和大約90%的零件來組裝汽車，然後我們開始自己生產零件，於是我們就想當然地認為所有的零件都應該在一家工廠生產——這實際上和那種想在同一個屋頂下生產整輛汽車的想法一樣。
我們現在的發展已改變了這種方式，如果我們需要建立更大的工廠，那隻能是因為需要非常大的空間製造某一種零件，比如非常大的組合。
我希望隨著時間的發展，高地公園的工廠將隻需做一件或兩件事情。鑄造工序已經從那裏遷到羅格河工廠去做了，所以，我們現在正在走開始走過的路，但不同的是，我們不是從外麵購買汽車零件，而是在我們不同的工廠製造零件。
這種變化有著特別重要的影響，這點我將在後麵的章節詳細說明，它意味著高度標準化、高度分工化的工業不需要集中在一家大工廠——這種大工廠會因為交通不便和住房等問題而阻礙其發展。
在一家工廠裏，1000人或500人就足夠了，這樣才不會有上下班時的交通堵塞，也不會存在擁擠的居住環境，或在過於擁擠的情況下肯定會發生的非自然的生活事件。
高地公園的工廠現在有500個部門，在我們匹克特街的工廠裏隻有18個部門。而以前在高地公園的工廠裏我們隻有150個部門，從這一點也表明了我們在生產零件方麵的發展有多快。
我們幾乎沒有一個星期不對機器或工作程序進行某些改進，有時候，這種改進甚至是違反所謂的“最佳車間實踐”的。
我記得有一次，一位機器生產者被叫來參加一個關於製造一種特別機器的會議。當時的要求是每小時產量為200台。
“這肯定是搞錯了”，那位生產者說，“你的意思是每天200台，可沒有任何機器能夠在1小時之內生產200台。”
於是公司的官員派人把那位設計機器的人找來，讓他解釋一下說明書。
那位設計者說：“事情就是這樣的，怎麼啦？ ”
“它不可能做到。”那位製造者肯定地說，“任何機器都不可能做到這點，這是毫無疑問的。”
“毫無問題！ ”那位工程師叫道，“如果你願意到一樓去看看，你會看到有一種機器能做到這點。我們製造了一台機器，已經能做到這點。現在我們需要生產更多像它一樣的機器。”
當時工廠沒有保存實驗的記錄，但工頭和監工記住了所做過的一切。如果以前試驗過某種方法並且失敗了，那麼會有人記住它，但我並不特別在意那些過去做過的事情，那時候我們可能迅速地積累了許多未能去做的事情。這就是詳細記錄帶來的麻煩之一。
如果你記下了全部失敗，那麼你很快便會有一張單子，那上麵的記載將使你感到不會再去試驗任何東西的——但這絕不是說一個人以某種方式去做時失敗了，那麼另一個人這樣做就肯定不會成功。