把這條原則裝入頭腦裏，我們便有明確的目標來反對浪費。我們不會給工廠加入任何沒有用處的東西，也沒有建造精美的建築物來作為我們成功的紀念碑。投資的利息和保存這些建築物的費用，隻能附加在已經生產產品的成本上——所以這些成功的紀念碑很容易變成墳墓。
當然，一座大的辦公樓也許是需要的，但對我來說，總覺得這樣行政的味道太濃了。我們從沒有發現需要精美的辦公大樓，我們願意以自己的產品質量做廣告，而不是以這些產品生產的地方做廣告宣傳。
給消費者帶來大量經濟利益的標準化生產，也給企業帶來了豐厚的利潤，以至於企業幾乎不知道如何處理這些錢。但它的努力必須是出於真誠、耐心、無畏的行動。撤掉半打的車型，不要做成標準化，這也許隻是——並且通常是對企業的限製，因為如果一個人是以平常的利潤為基礎來銷售產品的話，那便是從消費者的手中盡可能多地賺錢，那麼消費者無疑將有更大的選擇。
因此，標準化應當是整個過程中的最後階段。我們從消費者開始，再返回來進行設計，最後投入生產。生產隻是達到某種目的的手段。
在頭腦裏記住這一順序是非常重要的，然而，這一順序並不能完全被人理解。例如價格的問題就沒有被理解，那種認為價格應該不斷上漲的觀念仍存在；與此相反，一個擁有大量的消費者的好企業，其發展將依賴於價格的下降。
這裏還有一點補充，即你的服務必須是你所能給予的最好服務。據說下麵一種生產模式是好的：當偶爾改變設計時，舊的車型將變得過時，人們必須再次購買新的車型，這並不是生產者的錯誤，因為當舊車買不到修理用的零件時，或新型車提供銷售優惠時，消費者會扔掉已有的車，而購買新車。人們告訴我們說這是好企業的做法，也是更聰明的經營之道——經營的目的應該是讓人們經常性地購買，而那些試圖製造能永遠使用的東西的人是大傻瓜，因為一旦一個人買了這種東西之後，他就不會再買它了。
我們的經營宗旨與此完全相反。我們會盡可能地為消費者提供某種可以永久使用的東西，否則我們不能想象我們怎麼為消費者提供服務。
我們想製造一種能永久使用的機器。讓購買者的車變得過時或損壞，這並不是我們所樂見的。我們要盡量讓那些買過我們產品的人，用不著再買第二部。
我們從未進行過任何改造，以便讓舊車型過時。特別車型的零件不但可以與所有這一型號的車的同類零件互換，並且能與我們生產的所有車的同類零件互換。這可以使一輛10年前生產的車，購買現在生產的零件，而且隻要花很少的錢便可以把它變成一輛現在生產的車。
正因為有這種目標，我們的成本總是在壓力下下降。並且由於我們有著穩定降價的宗旨，因此總是有壓力，有時候壓力還很大！
再舉一些我們節約的例子。
我們一年從清掃的垃圾中獲取的淨價值為60萬美元，而且我們還經常做一些利用零頭碎片的實驗。
例如在一個鑄印操作中，6英寸的圓鐵片被切掉，這些以前都被扔進碎屑中，這種浪費顯然使工人們不安。他們想出辦法把它當成圓盤使用，發現這種鐵片的大小和形狀正好適合做散熱器罩，但是卻不夠厚，於是他們把鐵片的厚度增加一倍，結果發現這樣製作的罩子比用一塊鐵片製作出來的要更硬些。
我們一天就可得到15萬隻這樣的盤子，現在每天使用2萬隻，其餘的也能找到用途。這樣通過廢物利用，而不是購買新的盤子，每隻能節約10美元。
我們又對螺栓進行實驗，生產出一種特製的螺栓，所使用的材料是其他廠家所用材料的1/3，而且比那些螺栓更有力。僅此一項一年便可節約50萬美元。
我們以前在底特律組裝汽車，雖然進行特殊的包裝，設法使一節車廂能裝上五六輛，但每天仍需要上百節的車廂運輸，火車一直都在進進出出，有一次甚至用了1000節車廂。擁擠是不可避免的，而把機器裝入柳條箱，以免運輸過程中損壞則需要很大的開銷，更別說運費了。