農村小企業在用人方麵，往往普遍存在著任人唯親的現象，因為他們覺得這樣靠得住。然而，親人不一定就是可用之才，也不一定會比其他員工更加忠誠。一個任人唯親的企業不是好企業，一個任人唯親的經營者不是一個好經營者。家族式用人對企業發展有很大的危害。
本田公司的創始人本田宗一郎用人的最大特點就是不用自己家裏的人。他說：“本田技術研究工業總公司不是個人企業，既不是本田家的，也不是藤澤家的（藤澤是與本田一起創業的合夥人），不許把公司變成私有財產。本田技術研究工業總公司是一家股份有限公司，股份有限公司就不是私有財產，而是所有股東的。我隻不過是股東選舉出來，讓我任董事長而已。”
本田宗一郎是這麼說的，也是這麼做的。1964年，他堅決讓與他一起曆盡艱辛的創業功臣、他的弟弟弁二郎從常務董事的位置上退下來，並離開了本田公司。
此外，本田宗一郎還堅持不讓兒子博俊進入本田公司。他認為：“把自己的子女塞進公司並讓他身居要職，自己就會名譽掃地，就得不到員工的信任和擁護。雖然公司的員工表麵上也許不會說什麼，但是內心肯定會有看法。從另一方麵看，讓兒子進入公司，也會使我十分為難，因為我必須像對其他員工一樣嚴格要求他，讓他和別人一樣幹活，不管他是叫苦叫累還是發牢騷，這樣，員工才會認為我是公平合理、不徇私情的。但是，我要是真這樣做了，兒子就會抱怨我，甚至還會反抗，與其兩頭為難，還不如不讓他進公司。”
1971年，本田宗一郎辭職去擔任技術研究工業總公司董事長的職務，即使如此，他也沒有讓自己的兒子來接班，而是選擇了河島喜郎。
與本田的做法相反，中國的農村小老板總感到當前道德淪喪、信用滑坡、世風日下，似乎周圍的人都成了“壞人”，都惦記著他的財產，因而用什麼人都不放心。為了解決這一問題，他們在非雇正式人員不可的核心崗位上，采取了任人唯親的方針，或是家人，或是親戚，或是同鄉，或是同學，總之必須沾親帶故的才敢用。很多農村小企業都是“老子當董事長，兒子當總經理，老婆當財務主管”。
這種用人方式，確實能夠提供充分利用的信用資源，避免了用人的風險，減少了用人成本。這在社會信用滑坡和企業的初始階段，的確不失為一種明智之舉。然而，隨著企業規模的擴大，這種“任人唯親”用人方式的弊端也就逐漸暴露出來了。
（1）家族企業最大的弊病是它的明顯“斷層”
家族企業把非家族成員拒在門外，不讓他們染指決策重權。其邏輯似乎是，既然人人都為自己的家，圈外人一旦大權在握，必會移情自家而棄我們的家於不顧。在這種思路下，創業家長或家族大家長處於指揮地位，員工隻是忠實地執行決策，中下層管理者的主動性和創造性嚴重受到抑製，特別是非家族成員很難受到重用。許多優秀人才無法融入企業家庭圈中，也不願留在存在嚴重信任危機、沒有完備監控體係的這種企業中。家族企業容易導致家族的斷層，沒有能幹的後輩開拓甚至守業。這些創業家長對經營數十年建立起來的王國，當然希望後人能夠繼承其衣缽，並將其發揚光大。然而，企業家的才幹在許多情況下就是最精心的學校也無法培育出來。家族經營意識的斷層效應導致企業難以發育，隻能停留在小規模的經營階段，甚至出現逐漸衰亡的趨勢。