由此可見，領導與管理的區別是深刻而廣泛的，領導具有務虛性，注重目標和方向；管理具有務實性，注重貫徹和落實。領導具有全局性，注重整個組織和社會的利益；管理具有局部性，注重某一局部和某項工作的利益。領導具有超脫性，不管具體事務；管理具有操作性，必須事無巨細。領導具有戰略性，注重組織長期和宏觀的目標；管理具有戰術性，注重短期內的和具體的任務的完成。領導的功能是推進變革，管理的功能維持秩序。領導善於激發下屬創新，管理習慣告訴下屬按部就搬。領導者樂於追求風險，管理者則往往回避風險。領導者富於感情，管理者注重平衡。領導者善於授權和擴張，管理者樂於限定和控製。領導者善於思考並產生新的思想，管理者善於行動並進行新的驗證性實踐。
美國著名學者史蒂芬·柯維曾形象地做了這樣一個比喻：一群工人在叢林裏清除低矮灌木。他們是生產者，解決的是實際問題。管理者在他們的後麵擬定政策，引進技術，確定工作進程和補貼計劃。領導者則爬上最高的那棵樹，巡視全貌，然後大家嚷道：“不是這塊叢林”。
韋爾奇先生也以其豐富的領導實踐和人生感悟，形象的指出：“把梯子正確地靠在牆上是管理的職責，領導的作用在於保證梯子靠在正確的牆上”。這種描述十分形象的揭示了領導與管理之間的差異。
在領導實踐中清晰地區分領導與管理的差異，並正確地判定負責人在某一項工作或某一個崗位上是領導還是管理，有著十分重要的現實意義，因為準確的定位，決定著他的思想方法和行為方式，不同的思想方法和行為方式對領導環境中的其它人員都將發生重要影響。當某一個層麵的負責人該以領導的身份出現時，他就必須學會高瞻遠矚，必須學會宣傳動員，必須學會引航導向，必須學會給人們確定目標，必須學會以全局的眼光觀察和處理各種問題；當他該以管理者的身份出現時，他就必須學會腳踏實地，必須學會貫徹與落實，必須學會周密仔細，必須學會按部就般，必須學會一步一個腳印的做事。否則如果一個領導者如果不能始終清醒地知道自己該做什麼，那他可能是該做的事他沒有做、不去做，不該由他做的事情，他卻樂此不疲，結果是什麼工作都沒有做好，自然這樣的領導也當不好領導。在領導活動的實踐中，如何確保領導行為的相對獨立性，使其真正從思想和行為上擺脫管理影子，使領導與管理區分開來，已經成為各級領導者做好領導工作的一個重要問題，這也正是領導科學得以誕生，並具有明確的研究對象，能形成一套獨立的研究體係的根本原因。
3.校長角色與領導行為
作為學校領導者，校長是一所學校的靈魂。當前，學校組織發展正麵臨著一個不斷變動的複雜環境，各種政治因素和社會因素都會對學校發展產生影響，而校長便是影響學校組織發展、影響學校教育教學質量的關鍵所在。本節主要探討校長角色與校長的領導行為。
校長角色的演變
在西方，“校長”的概念源於“大王”，其含義是“在身份、地位、重要性和權力方麵名列第一”。所以，從辭源上看，校長掌握著決定學校運行的權力。但是，校長的角色並非一成不變。
在美國，早期的學校管理權限並不是由現代意義上的校長承擔的。18世紀中期，美國的中學規模通常很小，往往隻有一名教師負責全部教學工作，少量的監督和管理工作則，由“外行”的教育董事會負責。隨著18世紀後半期美國人口的擴張以及進人中等學校學生人數的增多，一些人口相對集中的城鎮不得不組織多班中學，讓幾名教師在同一所學校共同從事教學工作，這就需要一定的人員來協調全校的教學和後勤服務。
另外，由於學校工作的複雜化，“外行”的教育董事會無暇也無力處理學校的各項工作，諸如開學和放學時間的決定，上課時間的安排，資源和設備的獲得，校舍的管理和維修等，他們不得不任命“首席教師”來完成這些任務。
根據多數曆史資料的記載，美國中學校長的正式選派發生於19世紀中期的辛辛那提市，但他們並不是美國中學的真正領導人。正像美國學者皮爾斯的研究所指出的那樣，1850年以前，“外行”的教育董事會為校長規定的許多職責具有“辦事員的特征”，校長的大部分時間與精力都花在記錄和報告上；19世紀末，美國中學校長在管理學校日常工作中已承擔了越來越多的職責，並獲得了許多權力，包括允許學生畢業的權力。向教師提出命令和建議的權力，以及征用教育必需品的權力，等等。無疑，這些權力大大提高了校長職務的威望。
進入20世紀以後，隨著學校教育事業的發展，學校雇傭越來越多的新教師和未受過嚴格培訓的教師從事教學工作，教育董事會很快發現，監督教學工作越來越費時費力，他們不得不把監督教學的權力委托給中學校長，這導致了作為“教學領導人”的美國中學校長角色的產生。除承擔學校的“組織與管理”和“教學監督”的職責外，美國校長還要參與“學校一社區關係”的事務。總之，到20世紀初期，美國中學校長對內負責全校工作，對外代表學校的角色已建立起來，具備了三項持久的基本職能，即學校的組織和管理、教學的監督和領導、學校一社區關係的協調和維護。
我國中小學校長一職是隨著清末新型學堂的建立而誕生的。1862年，清朝政府創辦京師同文館，標誌著我國近代新式學堂的產生。此後，全國各地大興“廢科舉、興學堂”之風，創辦了許多新型學校。但各地對於學校領導者卻並無統一的名稱，“堂長”、“主事”、“總教習”、“總理”、“總監”、“監督”等不一而足。民國以後，蔡元培任教育總長，著手對舊教育體製進行改革，頒布《普通教育暫行辦法》，規定：“從前各項學堂，均改稱為學校，監督、堂長應一律統稱為校長。”自此以後，我國學校校長有了規範的名稱，同時也有了較為規範的職責。
進入現代社會以來，學校組織環境、學校組織內部管理事務與學校教育教學工作日益複雜，這一方麵使得校長角色越來越重要，另一方麵，也使校長的職責越來越複雜，越來越煩雜。有關中小學校長時間實際分配與願望分配的相關研究表明，現代校長要花大量的時間處理煩雜的學校內部事務以及許多不得不為的社會事務。這就向人們提出了一個新的命題：校長，是事務型領導還是變革型領導？盡管校長應當成為事務型領導還是變革型領導與學校組織規模、學校文化傳統以及校長的個人特質等因素有關，但是，不可否認的是，隨著社會變革速度的不斷加快，必須帶動學校組織的變革，校長作為學校的最高領導者，理應審時度勢，從宏觀上把握學校組織的發展方向，在這個意義上講，校長應當成為變革型領導。
現代校長角色
美國社會以及教育管理研究者對校長角色的認識比較複雜，許多社會組織對於校長角色的要求甚至會出現矛盾。一般來說，美國教育管理學界認為，校長應承擔以下角色：
（1）教學領導者。他應向教師提供良好的教學環境，能指導教學，有較高的教育哲學理論水平。
（2）學校文化的建設者。他能領導師生建立良好的校風，建設合作性文化，創造良好的學術氛圍。
（3）永不滿足、不斷追求高質量的領導者。
（4）仆人式的領導者。他是學校的保健者，是一種典範，他的完善人格把各種力量變成自己的支持者，追隨者。
（5）伯樂式的教練。他善於發現人才，使用人才，少發布命令，多創造條件。
（6）高明的策劃者。
（7）因地製宜的創造者。他善於利用內部環境的優勢，提出目標，敢於標新立異。
美國教育管理學者薩喬萬尼認為，教育領導可分為三個方麵，即技術的、人性的和教育的，這三者是辦好一所學校所必需的。教育領導行為的技術方麵是指教育的規劃、組織、協調、指揮和控製，就學校工作來說，包括參與安排課時、組織課程、督導教師和監控學生。教育領導行為的人性方麵是指關心部下，注意人的需求。
對學校領導者來說，就是要做好諸如遵守師德、促進教師的教學動機、參與教師的小組活動、調節衝突和進行決策等工作。學校工作要求教育領導者以參與的方式和善解人意的方式來領導部下。教育領導行為的教育方麵是指與教學相關的行為，包括診斷教育問題，評價教師的教學工作，培訓人員，指導課程研製等。在工作中，領導者應發揮指導者的作用和“教師的教師”的作用。
不過，在薩喬萬尼看來，不同的學校文化背景下，學校領導的角色有所差異，他依學校組織文化背景來分，將校長角色劃分為以下四種類型：作為“經理”的領導、作為“動機激發者”的領導、作為“開發者”的領導以及作為“共同體建立者”的領導。在他看來，以教職工的參與管理為基礎的“共同體建立者”領導，是較高水平的校長角色。在薩喬萬尼看來，作為“共同體建立者”的領導是一種新型的領導，這種新型領導將依靠七種基本的管理，即：注意的管理、意義的管理、信任的管理、自我的管理、悖論的管理、平衡的管理和承諾的管理）。在他看來，理念為本的領導、分享式控製、盡責的共同體的建立，可以使學校成為恪盡職守、井然有序的學校，使學校成為不可預測的世界之中可以預測的學校，使學校的能力不斷提升，使學校確保未來的學術成功。
我國香港學者鄭燕祥認為，在現代學校管理過程中，存在著技術領導、人際領導、教育領導、象征領導以及文化領導等五種不同層次的領導，其中，前三種是學校管理與發展的基本要素，舍此，學校效能將無法提高；但僅有這三種領導，學校管理也無法實現成功。理想的學校領導應是包括這五種層次的領導。
綜合以上各種觀點，我們認為，學校校長在學校事務中承擔的主要角色有：
（1）作為組織管理者的校長。勿庸置疑，校長是一位組織管理者。校長首先是一位決策者，需要構建學校組織發展的藍圖與發展規劃，善於果斷處理各種重大事務；此外，在學校組織管理過程中，人、財、物、時間、信息各種教育資源彙集在一起，自然也需要作為學校最高領導的校長去統籌安排，合理配置。在實行校長負責製的今天，校長的組織管理者角色越發顯得重要。
（2）作為教學領導者的校長。學校工作紛繁複雜，千頭萬緒，但教學工作是學校工作的核心，這一點已得到廣泛認同。而作為學校校長，自然應是學校的教學領導者，這不僅意味著校長應是教學方麵的專家，具備領導教學的專業能力，而且還意味著，在學校管理過程中，校長的時間和精力中相當大的部分要用在教學領導上。現代學校教育功能泛化，各種非教育功能膨脹，校長的時間和精力也極易分散，強調校長的教學領導者角色，是對校長角色的回歸。當然，不能將此僅僅理解為校長是否親自授課上，盡管我們認為，校長上課對於校長更好地發揮教學領導的作用來說是十分重要的事。
（3）作為人際關係的促進者的校長。學校管理在很大程度上是對學校中各類人員的管理，校長的重要職責之一是注意員工的個人需要，發展合作的、和諧的人際關係，營造民主和諧的學校氛圍，從而提高教職工的士氣，促進其在教育教學過程中極大發揮積極性、創造性，最終提高教育教學質量，促進學生的全麵發展。
（4）作為衝突調解者的校長。隨著社會變革與發展速度的加快，社會中的各種衝突和矛盾自然會反映到學校中來，另一方麵，現代學校教育規模不斷擴大，學校教育功能日益複雜化，學校教育係統自身也會產生各種衝突與矛盾，這些矛盾既有個體與個體之間的矛盾（如教師之間、教師與家長之間等），也有個人與組織之間，組織與組織之間（學校組織與其他社會組織）的矛盾。作為學校領導者的校長，自然成為這些衝突和矛盾的調解者。在調解各種衝突與矛盾過程中，校長要依法維護廣大教師、學生以及學校組織本身的利益。
（5）作為變革代理人的校長。近年來，在西方國家，校長作為變革代理人的角色日益明顯。無論是從提高學校組織適應環境變遷的能力角度上講，還是從提高學校組織自身的教育效能的角度上講，現代學校都是一個不斷變革的組織。校長作為學校領導人，在其管理過程中，需要診斷學校組織變革的必要性，把握學校組織變革的方向，提出學校組織可持續發展的教育理念並使學校員工接受、認同，科學決策，編製和選擇學校組織變革方案，合理配置學校中的各種教育資源，並將變革方案付諸實踐，而評價與修正實施中的變革方案則貫穿於整個學校變革過程之中。所有這一切，都取決於校長對於教育變革的遠見、校長的宏觀決策能力。盡管學校變革離不開廣大教職員工的積極配合與通力合作，但這種配合與合作同樣有賴於校長對於廣大員工參與變革的積極性的調動。