解決這種兩難境遇的方法是下決心重複實驗。你必須事先就堅定不移地承諾：無論最小化可行產品的測試結果如何，都不放棄希望。成功的創業者既不會一看到麻煩冒頭就退避三舍，也不會一條道走到黑。他們兼有堅持不懈和靈活應變的特質。最小化可行產品隻是學習認知過程中的第一步。在這條道路上經曆多次反複後，你可能會認識到產品或戰略中有部分瑕疵，然後到了決定改變的時刻（即我所說的轉型），用另一種不同的方式實現你的理想。
當新創企業的外部利益相關群體和投資人（特別是參與企業內部項目的公司首席財務官）處於信心危機的時候，企業就特別危險。項目一經授權或得到投資，創業者都會保證新產品將會改變世界，顧客會紛至遝來，創下紀錄。但為什麼實際上這樣的事情總是很少發生呢？
在傳統管理中，一個經理人承諾要做某事，但最終失敗的話，他的麻煩就大了。失敗隻有兩種解釋：要麼是執行不力，要麼是沒能好好計劃。兩種情況都不可饒恕。創業經理人遇到的則是不同的問題：因為計劃和預測原本就充滿了不確定性，當我們不可避免地失敗、無法兌現承諾的時候，又怎能宣稱自己成功呢？換個說法好了，首席財務官或風險投資人怎麼知道我們的失敗是因為從中學習到一些重要的東西，而不是因為偷懶耍滑或誤入歧途？
這個問題的解決之道是精益創業模式的核心所在。我們需要一個有條不紊的、係統的方法，來確定我們是否取得了進展、有沒有真正獲得經證實的認知。我把這套替代傳統的核算方式的係統稱為創新核算，專門用於新創企業。這就是第七章的主題。