人們習慣地認為“核算”枯燥乏味，是一種“必要之惡”，主要用來準備財務報表和對付審計。有這種想法是因為核算已經被認為理所當然。曆史上，在通用汽車的阿爾弗雷德?斯隆（Alfred Sloan）這些人的引領下，核算成為集中控製多部門的方法中的一個重要部分。它讓通用汽車為每個部門設立了清晰的階段性目標，並由各位經理人負責其部門成功達標。所有現代企業都使用了類似方法。核算是成功的關鍵。
不幸的是，標準的核算形式對評估創業者沒有幫助。新創企業太難以預料，無法精確地作出預測和確立階段性目標。
我最近剛和一支優秀的新創團隊見麵。他們資金充足，有很好的顧客凝聚力，而且發展迅猛。他們的產品在新興的企業軟件品類中占據領導地位，並運用了消費品市場營銷的手段向大企業銷售。舉例來說，他們依靠員工之間的病毒式傳播，而沒有采用針對首席信息官或IT主管的傳統銷售流程。因此，他們有機會使用最前沿的實驗技巧，不斷改進軟件產品。我在會議中向他們提了一個簡單的問題，這個問題我在和新創企業見麵時常常會問：“你是否把產品做得更好？”每個人都回答“是”。我接著問：“你怎麼知道？”我總是得到這樣的答複：“嗯，我們正在設計開發，上個月還做了好幾個產品改動，看上去顧客挺喜歡的。還有，我們這個月的銷售總量更高了。我們肯定走在正軌上。”
這種表述方式幾乎在每個新創企業的董事會議中上演。大多數產品階段性目標的設立方法都差不多：可能是和一些顧客交談，再看看收入數字是否上升，就算完成某個裏程碑了。但這並不是衡量新創企業是否取得進步的好指標。我們怎麼知道作出的改變和我們追求的目標有關？更重要的是，怎麼知道我們是否從那些改變中獲得了真正的經驗教訓？
要回答這類問題，新創企業迫切需要一種新的核算方式，特別是用來支持顛覆式創新。這就是創新核算。
在各行業均可行的核算框架
創新核算使新創企業能客觀地證明，他們正在學習開發一項可持續的業務。創新核算始於把信念飛躍式的假設（在第五章中討論過）轉化為定量的財務模型。每個商業計劃，即便是在餐巾紙上的塗鴉，都具備了與這種轉化相連的某種模式。該模式提出一些假設：即將來業務成功時會是什麼樣子的？
比如，一個成熟的製造公司的商業計劃，會顯示公司的增長隨著其銷售量等比增長。當把產品銷售所獲的利潤投入營銷和推廣時，公司就會得到新客戶。公司的增長率主要取決於三個因素：單一客戶獲利率、獲得新顧客的成本，以及現有顧客的重複購買率。這些指標表現越好，公司增長得越快，也越贏利。它們是公司增長模式中的驅動因素。
與之相反，一個把買家和賣家結合在一起的市場型公司則有不同的增長模式，比如全球最大的在線交易平台eBay。它的成功主要依靠網絡效力，使該網站成為買賣雙方交易的首選之地。賣家需要一個有最多潛在顧客的市場，而買家則需要一個賣家之間有最大競爭的市場，以求帶來豐富的產品和低廉的價格。（在經濟學中，這有時候被稱為“供給端報酬遞增”和“需求端報酬遞增”）。對此類新創企業而言，新賣家和新買家的高保留率可以證明網絡效力，而網絡效力是否起效，就是要加以衡量的重要內容。如果人們關注該網站，不輕易分心，那麼不管企業如何捕獲新顧客，這個交易市場都會擴大。這條增長曲線看上去就像一張複利表，增長率就取決於來到該網站的新顧客的“興趣度”。
盡管這兩類公司具有截然不同的增長驅動因素，我們還是可以采取常用的核算框架，使其領導者負起責任。即便增長模式改變，這個框架還是支持責任製的。