創新核算分三步走：第一，使用最小化可行產品確定企業目前所處階段的真實數據。如果你無法看清眼下的狀況——不管離目標可能還有多遠——你都無法開始跟蹤企業的進展情況。
第二，新創企業必須嚐試把增長引擎從基準線逐步調至理想狀態，這期間可能要經過多次嚐試。新創企業在這個調整過程中進行了能做的一切微調和產品優化後，就到了一個決策的時刻。這就是第三步：轉型還是堅持？
如果公司正朝著理想目標穩步前進，那就意味著公司認知得當，並且有效地運用了那些認知。在這種情況下繼續前進是有意義的。若非如此，管理團隊最後必須得出結論，承認目前的產品戰略是有問題的，需要重大改變。當企業轉型時，整個流程會重新開始，再次確定新的基準線，並從那一點上調整引擎。如果這些引擎調整的活動比先前更具成效，就是成功轉型的好跡象。
確定基準線
舉例來說，新創企業開發了一個完整的原型產品，通過主要營銷渠道銷售給真實顧客。這個單一的最小化可行產品可以測試企業的大多數假設，並且同時為每個假設建立基準線的指標。另一種方式是，新創企業可能會傾向於開發幾種不同的最小化可行產品，每次分別針對一個假設獲取反饋。在開發原型產品前，公司可以使用其營銷材料先進行一次冒煙實驗。這是直接營銷中早有的一個技巧，即讓顧客有機會預訂一個尚未開發出來的產品。冒煙實驗僅測量一件事：顧客是否有興趣試用產品。實驗本身並不足以證實整個增長模式。但是，在下決心向該產品投入更多資金和其他資源之前，得到這個假設的反饋意見是非常有用的。
這些最小化可行產品提供了“認知階段性目標”中的第一個案例。最小化可行產品讓新創企業在其增長模式中填入第一串真實的基礎數據——轉化率、注冊和試用率、顧客生命周期價值等。它提供了顧客情況、顧客對產品的反應等基礎信息，即使一開始都是壞消息，但卻很有價值。
當你在商業計劃內眾多的假設中挑選時，先選最冒險的假設來測試才有意義。如果你找不到降低這些風險的方法，何談向理想進發、創建可持續業務，也沒有必要測試別的假設了。比如，從事廣告銷售的媒體業務有兩個基礎假設，於是形成這樣的問題：它能持續捕獲一個既定客戶細分市場的注意力嗎？它能把這種注意力賣給廣告商嗎？在媒體業務中，特定客戶細分市場的廣告率是為人熟知的，所以風險更高的假設是捕獲受眾注意力的能力。因此，第一個實驗應該涉及內容製作，而不是廣告銷售。也許公司可以製作一個試映片段或試刊，用以觀察其如何吸引顧客。
調整引擎
一旦確立了基準線，新創企業就可以向第二個認知階段性目標前進了：即調整引擎。每次產品開發、營銷或新創企業的其他活動，都應該以提升增長模式中的某個驅動因素為目標。比如，一家公司可以花時間改進產品設計，讓新顧客更容易使用。這種做法的前提假定是：新顧客的“激活率”是增長的驅動因素，而且它的基準線目前低於公司期望。如果這個假定要成為經證實的認知，產品設計的改進就必須能提高新顧客的激活率。反之，新的設計就應該被判定是失敗的。這就是一條重要規則：好的設計是能改善顧客行為的設計。
比較一下兩家新創企業。第一家公司設置了一個清楚的基準線指標、一個關於如何提高這個指標的假設，以及一套用於測試這個假設的實驗。第二家公司的團隊則不斷爭論要如何改進產品，立刻實施其中部分改動，一旦看到任何數量發生任何增長就慶祝一番。那麼，哪家新創企業更可能有效地工作，並取得持久的成績呢？
轉型還是堅持
新創企業團隊通過一段時間的不斷學習，朝著可持續業務的方向發展。他們會看到增長模式中的各項數字，由最小化可行產品建立的糟糕低基準線上逐步攀升，並向商業計劃中的理想狀態靠攏。而做不到這點的企業則會看到理想離他們漸行漸遠。如果做法正確，即便最強大的“現實扭曲力場”也不能掩蓋一個簡單事實：無法推動商業模式中的驅動因素，就不會取得進步。它成為一個明確的提示，說明已經到了轉型時刻。