這裏顯示了IMVU早期創新核算看起來的樣子。我們的最小化可行產品有許多缺陷，第一次發布時，銷售額極低。我們想當然地認為，產品賣不出去的原因和質量有關，所以我們周複一周地把工作集中在提高產品質量上，並堅信我們的努力是值得的。每個月末我們會召開一次董事會議，介紹工作成果。會議前一晚，我們收集常規分析數據，測量轉化率、顧客數量和收入數據，來顯示我們幹得不錯。但是，產品質量的提高並沒有產生任何顧客行為的改變。幾次會議之後，我們產生了一種大禍臨頭的恐慌。有一些董事會議著實令人沮喪：我們可以展示很多產品“進步”，但業務表現卻沒有進展。過了一陣子，我們不再等到最後一分鍾才來擔心，而開始更頻繁地追蹤各項指標，縮短產品開發的反饋循環。但結果讓人更加鬱悶。幾周下來，產品的改動沒有帶來任何效果。
每天花五美元提升產品
我們追蹤了一種對增長引擎非常重要的“漏鬥式衡量指標”行為：即從顧客注冊、下載應用程序、試用、重複使用到購買行為。為了有充分的數據來獲取認知，我們需要足夠多的顧客來使用產品，以取得他們每個行為的真實數據。我們每天拿出5美元的預算：剛好能購買穀歌關鍵字廣告（那時這項服務才推出）上的點擊。當時，你可以用最少5美分的價格買到一個點擊，而且並未規定最低購買額。因此盡管我們的預算很少，但還是付得起錢開個賬號，使用這種方法。
5美元帶給我們每天100個點擊。從營銷角度而言並不多，但對獲取認知來說卻是無價的。每天，我們都能在新的客戶群中測量產品表現。同時，每次修正產品之後，我們在第二天就能獲得一份新的產品成績報告，看看做得如何。
舉例來說，某天我們會針對新增用戶首次推出一個新的營銷信息。第二天，我們可能會改變產品接納新顧客的方式。另一天，我們會添加一些新的功能、修補漏洞、推出新的視覺設計或者嚐試新的網站排版。每次我們告訴自己，我們正在把產品做得更好，但這種主觀的信心是要被放諸酸性測試中檢驗真實數據的。
我們日複一日地開展隨機產品試用。每天都是一個新實驗。每天的顧客都是獨立於以往顧客之外的。最重要的是，盡管總體數量在增長，但很明顯，我們的漏鬥衡量指標卻沒有發生變化。
這是IMVU早期某次董事會議上使用的一張圖。
這張圖顯示了將近七個月的工作。在那段時期，我們不斷改進IMVU軟件產品，每天發布新的功能。我們親自作了很多顧客訪談，產品開發團隊工作得非常辛苦。
同期群分析
要讀懂這張圖就先要了解一下什麼是“同期群分析”（cohortanalysis）。它是新創企業分析中最重要的工具之一。雖然聽上去很複雜，這個分析還是基於一個簡單的前提假設。它看的不是總收入和總顧客數量這樣的累積總額或總數，而是分別接觸產品的每組顧客的表現。每一組被稱為一個同期群（cohort）。該圖中顯示了IMVU每個月內增加的新顧客的轉化率。每個轉化率說明了在當月注冊的顧客中，有多少比例的人接著做出了一些我們預期的動作。舉例來說，在2005年2月加入IMVU的顧客中，有60%的人登錄我們的軟件至少一次。
有企業銷售背景的經理人會認出，這個漏鬥分析和傳統上用於管理潛在顧客群轉化為真正顧客的銷售漏鬥類似。精益創業把這個漏鬥應用到了產品開發上。因為每個公司都是以一係列的顧客行為（稱為“流向”）作為立身之本，所以這種技巧對很多業務有用。顧客流向決定了顧客和企業產品的互動關係。它讓我們可以量化地理解一項業務，而且比使用傳統的總數衡量指標有更強的預測力。