要深入了解一套好的衡量指標的重要性，讓我們參考一下在線教學網站Grockit的例子。網站創始人法布德?尼維（FarboodNivi）在兩家大型營利性教育機構——普林斯頓教育谘詢（PrincetonReview）和楷博教育（Kaplan）做過十幾年教師，幫助學生備考標準化考試，比如經企管理研究生入學考試（GMAT）、法學院入學考試（LSAT）和學術能力評估測試（SAT）。他富有魅力的教學風格不僅贏得學生的讚譽，也不斷獲得上司的賞識和提拔，還曾獲頒普林斯頓教育谘詢的年度全國教師。但是法布德並不滿足於這些機構的傳統教學方式。每天給幾千個學生授課6~9個小時的豐富經曆，讓他有很多機會嚐試新的方式。
法布德在一段時間後得出結論，傳統講課教育模式使用的一對多教學法，這對學生而言是不夠的。他開發了一種更好的方法，把以教師為主的講課、個人家庭作業和小組學習結合起來。讓法布德特別感興趣的是學生們結伴的小組學習方式，對學生非常有效。他們互相幫助，教學相長。首先，他們能得到同伴針對性的講授，不像老師那樣讓人生畏。其次，他們也可以在教導同學的同時，加強自己的學習。此後，法布德的課堂逐漸社群化，並取得了成功。
隨著這些事情的發生，法布德越來越覺得坐在課堂裏不是那麼重要。他由此產生了一個重要的聯想：“我的課堂裏使用了社群學習模式，而這類社群社交活動在網上到處都是。”他的想法是，推廣社群化的結伴學習方法，讓無力負擔楷博或普林斯頓的高價課程或更昂貴的私人教師課程的學生受益。Grockit就是在這個願景下誕生的。
法布德這樣解釋道，“不管你是在準備SAT還是學習代數，你無非是在使用以下這三種學習方式中的一種：花時間跟專家學、自己學或者跟同伴一起學。Grockit就提供了這三種學習形式。我們所做的是運用技術和運算來加以優化。”
法布德是一個典型的創業夢想家，他這樣描述他最初的想法：“讓我們忘記到目前為止的教育方式，忘記什麼才是可能的。想一想今天的學生和今天的技術，重新計劃如何學習。盡管在教育界有很多身價幾十億美元的機構，但我不認為他們像大家希望的那樣有所創新，而且我也不認為我們還需要他們。對我而言，一切應該以學生為本，我覺得學生們並沒有獲得他們應得的服務。”
如今的Grockit提供多種不同教育產品，但在最初，法布德使用的是精益創業的方式。Grockit開發了一個最小化可行產品，它僅僅是法布德通過熱門在線網站會議工具“網迅易通”（WebEx）講授如何作考前準備。他沒有開發定製軟件，也沒用新技術。法布維隻是嚐試通過互聯網把他的新教學方式帶給學生。關於法布德的新式私人教學的新聞不脛而走，幾個月後，他在網上教學的月收入就達到了可觀的10000~15000美元。但是，法布德和很多有雄心壯誌的創業者一樣，他開發最小化可行產品的目的不僅隻為了過日子。他憧憬著為各地學生提供更深入協作的、更有效的教學方式。法布德憑著初期的成績，從矽穀最有聲望的投資人那裏籌措到了資金。
當我第一次遇見到法布德的時候，他的公司已經走在了成功的快車道上。他們從有名的投資人那裏獲得了創業資金，建立了強大的團隊，並且剛剛在矽穀著名的新創企業評比中完成一場令人印象深刻的首發儀式。
他們非常注重流程，而且嚴謹自律。法布德的公司和位於舊金山的樞紐實驗室（PivotalLabs）合作，遵照敏捷開發方式中的一種嚴格形式，稱為極限編程（下文予以敘述）進行產品開發。他們的早期產品被媒體盛讚為“一大突破”。
Grockit是一個非常典型的案例。它的問題並非執行不力或不夠自律，而是看不到使用產品的顧客有足夠的增長。
根據敏捷開發的標準做法，Grockit的工作是按一係列的“衝刺階段”（Sprints）展開的，每個階段即為一個30天的迭代周期。每個周期中，法布德會寫出一係列的“用戶故事”（一種從敏捷開發中借鑒的技巧），對那個月裏要做的工作按輕重緩急排序。法布德的“故事”是從顧客的觀點描述產品功能特性，而不是用技術術語描述新功能的規格明細。這樣的“故事”能幫助工程師在產品開發過程中關注顧客的認知。
每個產品功能特性都用簡明的語言表述，不管你有沒有技術背景都能讀懂。根據標準的敏捷開發方式，法布德在任何時候都能隨意重新排列工作的優先順序。隨著他對顧客需求的深入了解，他可以在有待撰寫的故事列表，即所謂“產品列表”中，變動工作內容。這種方式有利於調整開發方向，唯一的局限是不能打斷已經進入流程的工作。所幸的是，每次故事撰寫的工作批量（我將在第九章中詳述）很短，僅為一兩天。
這個係統之所以稱為敏捷開發是有充分道理的：使用它的團隊能迅速改變方向，輕裝上陣，並且快速響應產品負責人的業務改變需要。這個負責人就是安排故事優先順序的流程經理，在這個案例中的負責人是法布德。
團隊在每個衝刺階段結束之時感覺如何？他們不斷完成新的產品功能。他們以記錄和訪談的形式收集顧客反饋，來說明至少有一些顧客是喜歡新功能的。總會有一部分數據顯示出改善：或許是顧客總數增加了，或許學生回答問題的總數增加了，又或許是回頭客的數量增加了。
但我覺得，法布德和他的團隊對公司的總體進展有所疑慮。增長的數字是否真的由產品開發促成？還是出於其他原因，比如報刊上對Grockit的報道？當我和團隊成員開會的時候，我問了一個簡單的問題：你怎麼知道法布德排列的優先順序真的有道理？
他們回答說：“這不是我們部門的事。法布德作出決定，我們負責執行。”
那時候，Grockit隻專注一個顧客細分市場：正在準備GMAT報考商學院的學生。他們的產品讓備考同一門考試的學生能加入網上學習班。該產品確實奏效：在Grockit完成學業的學生獲得了比他們以前高得多的分數。但是Grockit被一個在新創企業看來是老生常談的問題困擾著：我們怎麼知道優先排列哪種產品功能？如何讓更多顧客注冊和購買？怎麼把產品宣傳出去？