Grockit的這些案例分別說明了三個“可”的衡量指標，即：可執行、可使用和可審查指標。
可執行
一個產品成績報告要可執行的話，必須清楚地顯示因果關係。否則就是虛榮指標。Grockit用來判定認知階段性目標的報告，非常清楚地說明了要得到結果，必須采取什麼行動。
相反，虛榮指標無法給出這種判據。讓我們以公司網站的點擊量為例，比如說，本月我們創下4萬個點擊率的新紀錄。要得到更多點擊該怎麼做？好吧，那就要看情況了：新的點擊從何而來？它是出自4萬個新顧客，還是一個特別活躍的網絡瀏覽者？這些點擊是因為新營銷活動的成果，還是公關推廣？一個點擊究竟指什麼？是每次網頁瀏覽計為一個，還是把所有嵌入的圖像和多媒體內容都計算在內？在會議上爭論報告中測量單位的人，都會發現這個問題。
虛榮指數對準了人的思想弱點，因而造成混亂。在我的經驗中，每當數字上升，人們就會認為是由自己的行動，或自己正在進行的工作而產生的。因此，我們常在會議上看到，營銷部門認為新的公關或營銷活動令數字上升，而開發部門覺得這和新增的產品功能息息相關。而要知道究竟發生了什麼所費不貲，所以很多經理人隻有一筆帶過，根據他們的經驗和在會議室內收集到的信息，盡可能作出自己的判斷。
但是，當數字下跌時，則會產生截然不同的反應：這都是別人的錯。因此大多數的團隊成員或部門都覺得隻有自己部門才不斷把事情做得更好，是其他一無所知的部門把自己的辛勤勞動給毀了。既然如此，那麼這些部門弄出自己的一套語言、行話、文化以及對付那些傻瓜們的招數又何足為奇呢。
可執行的衡量指標是這些問題的解決之道。隻要清楚理解了因果關係，人們就能從自己的行動中更好地學習。當人們得到了清晰客觀的評估時，你會看到，他們生來就是天才的學習者。
可使用
產品成績報告本應是員工和經理人用來作出決策的指南，但大多數報告都讓人難以理解。可惜的是，很多經理人在這種複雜情況下，本可以和數據存儲團隊聯手簡化報告，尋求更好的理解，但他們並沒有積極應對。為了得到想要的信息，很多部門常常自己花力氣研究如何使用數據，而不去了解真實的顧客反饋，指導未來的行動。
對付數據濫用的方法是：第一，把產品報告做得盡量簡單，讓每個人都能理解。記住“人也是衡量指標”的說法。讓報告易懂的最簡單辦法是使用明確具體的單位。比如，網站點擊是什麼？沒人真的知道，但每個人都知道用戶訪問網站的意思：大家腦海裏都會浮現出人們坐在電腦前的畫麵。
所以，同期群報告是認知階段性目標的金科玉律。它們把複雜的顧客行為轉化為以人為本的報告。每個同期群分析都會說：在這段時間內使用了我們產品的顧客中，有多少人表現出了我們期望的各種行為。在IMVU的例子中，我們看到了四種行為：下載產品、從電腦上登錄該產品、和另一個顧客交談，以及升級到付費版的產品。換言之，報告涉及的是人和他們的行為，這要比一堆數據有用得多。比如，想一想如果我們的報告隻有人們交談的總數，要憑這個辨別IMVU成功與否談何容易。如果說我們在一段時期內得到了1萬個對話。這到底算好還是不好？是因為有個家夥特別活躍，還是有1萬人每人都試用了一次產品，然後又都放棄了？如果不再做一份更詳細的報告，這些問題根本無從而知。
隨著總數的增大，指標的使用性變得越來越重要。很難想象網站點擊量在某月從25萬降到20萬是什麼意思，但絕大多數人會馬上理解損失5萬個顧客意味著什麼。這就是說有一整座體育場那麼多的人放棄了這個產品。
第二，指標的使用性也指更多人能方便地獲得產品報告。Grockit在這方麵做得非常好。每天，係統會自動生成一個文件，其中包括了每項對比測試的最新數據，以及其他信念飛躍式的衡量指標。這份文件寄給每位公司員工：他們的電子郵箱裏總會有一份最新資料。報告排版精良簡單易讀，每個實驗及其結果都以平實的語言加以說明。