戴維?比內蒂（DavidBinetti）是Votizen（選民網）的首席執行官，讓我們參考一下他們的真實案例。戴維長期以來致力於把美國的政治流程推向21世紀。在20世紀90年代，他協助創立了第一個美國聯邦政府的門戶網站：USA.gov。同時他也經曆了新創企業的一些典型失敗。當戴維創立Votizen時，他努力避免拿自己的理想冒險。
戴維想要解決的是公民參與政治流程的問題。他的第一個產品概念是一個由經過身份認證的選民組成的社交網絡，讓關心公民事務的民眾彙聚一堂，分享想法並招集他們的朋友。戴維隻花了1200美元，用3個月時間開發並發布了他的第一個最小化可行產品。
戴維開發的產品並非沒人使用。實際上從初期開始，Votizen就吸引了熱愛這個核心理念的早期使用者。戴維和所有創業者一樣，需要改善他的產品和業務模式。他麵臨的挑戰之所以特別嚴峻，是因為他必須在目前還不錯的成功形勢下作出轉型。
戴維最初的概念中包括了四大“信念飛躍”：
1.顧客要對注冊社交網絡有足夠的興趣。（登記）
2.Votizen要能驗證顧客是已注冊的選民。（激活）
3.在一段時間後，已認證身份的顧客會被網站中行動工具所吸引。（保留）
4.使用網站的顧客會把網站的服務告訴朋友，並招集他們參與公民事務。（推薦）
花了3個月時間和1200美元的投資後，戴維的第一個最小化可行產品向顧客開放了。在最初的顧客同期群中，有5%的人注冊使用服務，17%認證了其注冊選民的身份（見下表）。這些數字太低了，沒有足夠數據說明會發生什麼樣的使用或推薦情況。這時候需要做重複實驗。
早期最小化可行產品
登記5%
激活17%
保留過低
推薦過低
戴維又用了兩個月時間和5000美元，針對新產品功能、推廣信息以及旨在簡化用戶使用的產品設計提升，進行對比測試。這些測試顯示出大幅的進步，登記率從5%上升到17%，原來17%的激活率則攀升到了90%多。這就是對比測試的威力所在。這一輪優化為戴維提供了足量的顧客來衡量後麵兩條“信念飛躍”。但是，從下表所示來看，那些數據令人更加灰心：戴維隻得到了4%的推薦率和5%的保留率。
早期最小化可行產品優化後
登記5%17%
激活17%90%
保留過低5%
推薦過低4%
戴維知道，他必須作更多的開發和測試。接下來的3個月裏，他繼續實行優化、對比測試，同時調整方案。他和顧客交流，組織小組討論，並且作了很多對比測試。在第七章中已經解釋過對比測試，就是在同一時間內把不同版本的產品提供給兩組顧客使用，然後觀察這兩組人群的行為變化，從而推斷不同產品的影響力。在下麵這張表中，推薦率向上微調至6%，保留率升至8%。戴維用了8個月時間，花了20000美元開發的產品並沒有形成他所期望的增長模式。這令他大失所望。
優化前優化後
登記17%17%
激活90%90%
保留5%8%
推薦4%6%
戴維麵臨著要轉型還是繼續堅持的艱難挑戰。這是創業者碰到的最困難的抉擇之一。確立認知階段性目標的目的不是為了容易地作出決定；而是確保當需要作出決定時，有足夠的數據在握。
在這個階段，戴維已經進行了很多顧客對話。他擁有足夠的認知，來合理解釋目前產品所遭遇的失敗，這也是很多創業者會做的。在矽穀企業中，我們把這種境況稱為“進退維穀”，用來形容企業有了一點成績，但僅僅隻夠生存下去，卻無法實現其創始人和投資人的期望。這樣的企業是消耗人們精力的無底洞。出於忠誠，員工和老板都不想放棄；他們覺得成功可能近在咫尺。
戴維有兩個優勢，幫他逃脫這種命運：
1.盡管戴維懷有遠大的抱負，但他還是盡早發布了產品，並進行重複實驗。因此在企業成立8個月後，他就到了轉型還是堅持的階段。向某個概念投入的金錢、時間和創新精力越多，要轉型就越困難。戴維很好地避免了這種陷阱。
2.戴維從一開始就明確找出了他的“信念飛躍”式問題，更重要的是，對每個問題作了量化預測。要是戴維想宣布他最初的嚐試已經獲得成功，其實也並非難事。不管怎麼說，他的一些指標還是很高的，比如激活率。而在總使用量這樣的整體指標上，也實現了積極的增長。但是，戴維所關注的是每個“信念飛躍”式問題的可執行指標，所以他才能接受公司正遭遇的失敗。此外，戴維沒有過早在公關宣傳上浪費精力，因此，他能夠下決心調整方向，而不用顧忌公眾麵前的難堪或受到幹擾。