決定轉型需要敏銳的目光和客觀的心態。我們在前麵已經討論了轉型需要到來時出現的警示跡象：產品實驗的效率降低，以及感覺到產品開發的成效低於預期。無論何時看到這些征兆，就該考慮轉型。
轉型的決定在任何新創企業中都會引起緊張情緒，需要用一種有計劃有條理的方式來解決這個問題。事前安排好相關會議是減輕壓力的方法之一。我建議每個新創企業都應該有一個討論“轉型還是堅持”的常規會議。以我的經驗，每次會議之間隻隔幾周的話太頻繁，超過幾個月又嫌太少。不管怎麼說，每個企業都要找準自己的節奏。
產品開發團隊和業務領導團隊需要共同參加每次“轉型還是堅持”會議。在IMVU，我們還引入了外部谘詢顧問的意見，幫我們克服先入為主的觀點，並用新的方式讀解數據。產品開發團隊必須帶來完整的報告，說明一段時間以來的產品優化效果（而不是最近剛剛過去的時間內），以及這些結果與預期的比較（也必須是一段時間內）。而業務領導團隊則必須提供與現有顧客和潛在顧客交談的詳細記錄。
讓我們來看一看發生在財富前沿公司（Wealthfront）重大轉型中的真實流程。丹·卡羅爾（DanCarroll）於2007年創立了公司，稍後，安迪·拉切列夫（AndyRachleff）作為首席執行官加入。安迪在矽穀是位有名的人物，他是風險投資公司基準資本（BenchmarkCapital）的聯合創始人及前總合夥人，同時他也是斯坦福商學院的教師，講授有關科技創業的幾門課程。我第一次遇到安迪的時候，他正在做一個關於IMVU的案例研究，把我們創立公司的工作流程傳授給他的學生。
財富前沿的目標是挑戰共同基金行業，為散戶投資者提供更大透明度、更易使用和更高價值的服務。財富前沿故事的非凡之處不是它今天的成就，而是當初的起點：一個網上遊戲。
財富前沿的前身叫做“收銀機”（kaChing），是一個為業餘投資者構建的虛擬聯盟。它不需要人們投入真金白銀，任何人都可以開設一個虛擬交易賬號，根據真實市場數據建立資產組合。這些玩家中的一些業餘交易者雖然缺乏成為基金經理人的資源，卻擁有對市場的真知灼見。公司當時的想法就是要通過遊戲沙裏淘金，找到這批人。財富前沿的創始人並不打算從事所謂的網上遊戲業務，“收銀機”隻是他們為了實現遠大抱負而進行的周密戰略的一部分。先為不能參與主流市場的顧客提供服務，是任何一個熱衷顛覆式創新的學徒都認可的方式。而財富前沿也是這麼做的。他們認為，經過一段時間，產品變得越來越完善，最終能讓用戶成為並挑戰專業經理人。
為了找到最好的業餘交易員，財富前沿開發了一套複雜的技術，采用最有經驗的美國一流大學私人捐贈基金所使用的評估財產經理人的技巧方式，給每位基金經理評級。這些方法讓他們不僅能評估經理人的投資回報，還能衡量他們所冒的風險，以及從他們所宣稱的投資戰略看出其表現是否穩定。所以，以魯莽的賭博行為（例如在他們的專業知識領域之外投資）獲取高額回報的基金經理，比那些使用技巧跑贏大市的基金經理的等級要低。
通過收銀機遊戲，財富前沿希望測試兩個“信念飛躍”式的假設：
1.遊戲玩家中相當一部分人會展現出一名虛擬基金經理的足夠才能，證明他們能成為掌管真實資產的經理人。（價值假設）
2.遊戲能通過病毒式增長引擎獲得增長，並以免費加收費的商業模式產生價值。遊戲本身是免費的，但公司團隊希望，一部分玩家會意識到自己不是一個交易好手，因此一旦財富前沿開始提供真正的資產管理服務，他們會想要轉為付費顧客。（增長假設）
收銀機是一項巨大的早期成功，在發布初期吸引了45萬遊戲玩家。現在你應該已經會對這種虛榮指標抱有懷疑了。很多不那麼嚴謹的公司可能就會為此慶祝勝利，並對將來誌得意滿。但是，財富前沿已經有了明確的前提假設，並用更嚴格的方式思考問題。到了財富前沿準備好推出其付費金融產品之時，隻有7位業餘經理人被認為有資格管理他人的資金，這個結果比理想模式所預計的人數少得多。在付費產品發布之後，他們衡量了從玩家變為付費顧客的轉化率。數據再次令人失望：轉化率幾乎為零。他們的模型曾預測大概會有幾百名顧客注冊，但實際上隻有14位。