詢問一下眾多決定轉型的創業者，他們會告訴你，他們希望當初能早點兒那麼做。我認為有三個原因造成這樣的情況。
第一，虛榮指數會讓創業者形成錯誤結論，活在自己的個人世界中。這對作出轉型決定是特別有害的，因為它無法讓團隊認識到轉變的必要性。當人們得不出最好的判斷，卻被逼改變的話，整個流程就會更困難、更耗時，並且效果不顯著。
第二，如果創業者沒有一個清晰的前提假設，他幾乎不可能經曆完整的失敗，而未經失敗的人通常很難產生衝勁兒，作出根本的轉型改變。我在前麵已經提過，“先做了再看”的敗局已經很明顯了：你準保會成功——成功地看到發生了什麼。但除了極少數情況外，你看到的大多數結果是模糊的，你不知道應該轉型還是堅持，應該改變方向還是抱定宗旨。
第三，很多創業者心存恐懼。承認失敗往往引發士氣挫敗的危機。大多數創業者最大的擔憂並非他們的願景最後被證明是錯的；他們更擔心的是，這些願景在還沒有得到真正機會自我證實之前，就被認定是錯誤的。這種恐懼讓他們相當抵製最小化可行產品、對比測試和其他驗證假設的技巧。具有諷刺意味的是，如果不能完整呈現願景，就無法進行測試，這種恐懼之心反而令風險程度升高。但是，如果等到資金快要用完之時再來轉型則為時已晚。創業者要避免這種命運，就必須正視心中恐懼，接受失敗，而且通常是公開場合中的失敗。實際上，一些著名的創業者之所以出名，要麼是因為他的個人聲望，要麼是他在運營中遭遇了上述問題的極端情況。
Path（通途）是由幾位知名創業者成立的矽穀新企業。創始人戴夫·莫蘭（DaveMorin），之前管理Facebook的平台工作；達斯汀·米勞（DustinMierau）是音樂軟件Macster的設計者和聯合創始人；肖恩·範寧（ShawnFanning）則來自著名的在線音樂服務商Napster。2010年，他們決定發布一個最小化可行產品。由於這幾位創業者都大有來頭，該產品引來眾多媒體的關注，特別是技術和新創企業博客的關注。但是，他們的產品不是針對技術派的早期使用者，因此，早期博主的反應相當消極。（很多創業者沒能推出產品，就是因為他們害怕這種反應，擔心傷害整個公司的士氣。要知道，在我們行業中，正麵的媒體報道尤其具有強烈的吸引力。）
好在Path團隊有勇氣克服這種恐懼。他們把精力集中到顧客的反應上，因而及早地從真實顧客那裏獲得了反饋。Path的目標是創建一個更為個人化的、長期保證質量的社交網站。很多人在現有的社交網絡上都有被過度聯係的經曆。這些網絡上充塞了前同事、現同事、高中時代的朋友和親戚一幹人等。在這樣龐大的社群中，人們很難分享私人時刻。Path選用了一種不同尋常的方式。舉例來說，根據牛津大學的人類學家羅賓?鄧巴（RobinDunbar）對大腦的研究，在任何人生活中的任一段時間內，保持個人人際關係的大致數量是50人。因此，Path把顧客的好友聯係數量限製在50個。
對於技術媒體以及很多技術派的早期使用者而言，“人為”地控製聯係人數量讓人很不舒服。這些人經常使用新的社交網絡產品，以致擁有上千個聯係人。50個人看似太少了。雖然Path遭到了很多難以忽視的公眾質疑，但是顧客卻蜂擁而至，而且他們的反饋和媒體的負麵聲音截然不同。顧客喜愛網絡平台上的這種親密時刻，並不斷要求增加原本不在產品設計方案中的功能，比如，分享對好友照片評價的功能，和分享“視頻時刻”的功能。
戴夫·莫蘭這樣總結他們的經曆：
我們的團隊和我們本身的背景無疑造成了一種巨大的期待。我想，不管我們推出什麼都無關緊要，反正都要麵對這些難以企及的期待。但對我們而言，我們要做的隻是明明白白地把產品和願景推向市場，取得反饋，並不斷地重複實驗。虛心測試我們的理論和方法，看看市場是怎麼想的。誠實地聽取意見。朝著我們認為能為世界創造意義的方向不斷創新。
Path的故事剛剛開篇，他們應對批評的勇氣得到了回報。如果到了需要轉型的時刻，他們將不會被恐懼阻擋。最近Path在美國KPCB風險投資公司（KleinerPerkinsCaufield&Byers）領頭的一輪創業投資中募得了850萬美元。據說，Path為此拒絕了穀歌1億美元的收購提案。