很多公司難以作出轉型決定。我希望我能說，每次需要轉型時我都處理得不錯，但這並非事實。有一次轉型失敗令我記憶猶新。
IMVU成立幾年後，公司取得了巨大成功。業務已經增長到每月有100多萬美元的收入；我們為顧客創建了2000多萬個虛擬人像，我們籌到了重要的幾批新注資，我們和全球經濟一樣處在高走勢中。但是，危險就潛伏在某個角落。
我們不知不覺陷入了新創企業的典型陷阱之中。早期努力得來的成果讓我們忽視了其背後的原則。所以即使轉型需要就擺在我們的眼前，我們卻熟視無睹。
我們建立的組織架構在某些活動上表現突出，比如前麵幾章內提及的：開發最小化可行產品來檢驗新的構想，以及通過實驗調整增長引擎。在我們取得成功之前，很多人對我們的“低質量”最小化可行產品和實驗方式頗為反對，力勸我們放慢腳步。他們希望我們把每件事都做對，要關注質量，而非速度。但是，出於利用速度優勢的考慮，我們沒有理睬那些建議。在我們的方法被證明是正確之後，我們收到的建議發生了變化。這回，我們聽到的大多數建議是主張我們保持方向，“別和成功過不去”。這是我們愛聽的，但這種建議同樣也是錯誤的。
還記得開發低質量最小化可行產品的初衷嗎？那是因為開發任何非早期使用者需要的功能都是一種浪費。但這個理由隻能言盡於此。一旦你在早期使用者中取得成功，就會想要把產品推向主流客戶群。可是主流顧客有不同需求，要求也嚴格得多。
這時我們需要的轉型稱為顧客細分市場轉型。在這類轉型中，公司認識到開發的產品可以解決真實顧客的真實問題，但此顧客非彼顧客，他們不是公司原來計劃服務的目標。換言之，產品的前提假設隻得到了部分確認。（本章在Votizen的案例中描述了此種轉型。）
顧客細分市場的轉型執行起來特別棘手。IMVU在這一點上吃了不少苦頭。我們在早期使用者中取得成功的做法，與必須熟練用在主流顧客那裏的做法截然相反。我們也缺乏對增長引擎運作的清晰認知。我們開始被虛榮指標蒙蔽了，不再使用需要由個人負責的認知階段性目標作為衡量指標。隻關心日益增長的總量指標容易得多，又好看得多：不斷刷新紀錄的注冊付費顧客和活躍用戶數量，顧客保留率的跟蹤調查，諸如此類。而在淺表之下，我們努力調整引擎所取得的回報其實正在顯著縮減。這正是需要轉型的典型征兆。
舉例來說，我們花了幾個月時間，想要提高一直低迷的產品激活率，即新顧客成為活躍顧客的比例。我們做了無數實驗：改進可用性、新的說服策略、獎勵機製、尋求顧客以及其他遊戲類功能。單獨來看，很多新功能和新營銷工具是成功的。我們也用對比測試嚴格檢驗了這些功能和工具。但把它們合並在一起過了幾個月後，我們看到，增長引擎總體驅動力的改變幾乎可以忽略不計。而我們最關心的激活率，隻微升了幾個百分點。