盡管學習商業戰略的學生將會熟知以上的各類轉型，但有轉型的能力卻無法代替成熟的戰略思考。提供種種著名轉型案例的問題在於，這讓很多人隻熟悉那些著名企業最終的成功戰略。大多數讀者都知道，西南航空或沃爾瑪公司在各自的市場中，是以低成本著稱的“破壞者”，大家知道微軟是平台壟斷的典型，大家也知道星巴克充分利用了高級品牌的影響力。但是，如何發現這些轉型所需的相關戰略卻通常不為人熟知。很多公司出於一些強烈的動機，圍繞著他們的英雄創始人大作宣傳文章，讓他們的成功看上去是一個高明主意的必然結果。
因此，盡管新創企業經常會使用一些看似與成功企業相若的戰略來轉型，但重要的是，不要對這種類比寄予太大希望。要了解這種類比是否得當非常困難。我們複製的是基本特性，還是表麵特性？在某個行業裏有用的是否在我們這裏也行得通？要更好地理解一種轉型，就要把它作為一種新的戰略假設，需要用新的最小化可行產品來驗證。
轉型在任何成長型企業發展過程中都是一個永恒的主題。即使公司取得了最初的成功，它也必須不斷轉型。熟悉理論家傑弗裏?摩爾的技術產品生命周期定律的人，會從他起的那些名字裏了解到一些轉型的後期階段：鴻溝階段（Chasm）、龍卷風階段（Tornado）和保齡球道階段（BowlingAlley）。哈佛商學院的克萊頓?克裏斯坦森率先提出了顛覆式創新，他的讀者非常熟悉那些成熟企業在應當轉型時卻沒做到的案例。當今，經理人的一項重要技能就是把這些理論和他們目前的情況對應起來，以便在適當的時機采用合適的建議。
現代經理人不能無視近來層出不窮的書籍，召喚他們修正、改變、重新設立或推倒已有業務。很多此類著作長於說教但欠缺細節。
轉型並非僅僅是一種改變。要記住，它是一種有組織有條理的特殊改變，用以測試一個關於產品、商業模式和增長引擎的新的基礎假設。它是精益創業的核心所在，讓采用精益創業的企業在錯誤麵前百折不撓：如果我們轉錯了彎，我們有必要的工具來發現錯誤，並能迅速找到另一條道路。
在第二篇裏，我們研究了創業的概念，從最初的信念飛躍開始，運用最小化可行產品來驗證，使用創新核算和可執行衡量指標評估其結果，並且作出轉型或堅持的決定。
我非常詳細地探討了這些主題，為接下來的內容作準備。從書中看，這些流程可能亦步亦趨、緩慢又簡單。但在真實世界中，會需要一些不同的東西。我們已經學會在低速發展時如何駕馭，現在我們必須學著跑起來。打下堅實的基礎隻是第一步，我們的真正目標是“加速”。
很多新創企業麵臨的決策沒有明確的答案。你應該多久發布一次產品？每周發布比每天發布或每季度、每年發布更好的理由是什麼？發布產品會產生開銷費用，所以從效率角度看，頻繁的產品發布會縮短用在開發上的時間，但是，把發布周期拖得太久又會造成最大的浪費：製造出沒人想要的產品。
為了“預備”成功，企業應該在基礎設施和早期計劃上投入多少時間和精力？花費太多的話，浪費了本可以用來學習認知的寶貴時間。花費太少，則無法利用早期成功，白白把市場領頭羊的位置拱手讓於快速跟進者。
員工一天應該幹些什麼？在企業層麵，我們該如何確保人們勤於學習？傳統部門創造了激勵機製，讓人們專心發揮各自所長：市場、銷售、產品開發等。但是如果跨部門合作才最符合公司利益，該怎麼辦？極端不確定性是新創企業的頭號大敵，因此企業需要有相應的組織架構來應對。