在第二篇中，我們看到了新創企業使用正確的指標——可執行指標——來衡量進度的重要性。但是到底要衡量哪些數據，卻有多種可能性。新創企業最大的潛在浪費之一，是在產品上市後花時間爭論如何確定下一步工作的優先順序。事實上，公司隨時都可以把精力用在尋找新客戶、更好服務已有顧客、提高整體質量，或壓低成本之類的工作上。在我自己的經曆中，這種確定優先順序的爭論會消耗公司相當多的時間。
增長引擎為新創企業提供了一套相對小範圍的衡量指標，使企業可以集中精力。我的導師之一，創投資本投資家肖恩?卡羅蘭（ShawnCarolan）曾這樣說過，“新創企業不會餓死，而會飽死。”總有無數讓產品變得更好的想法飄蕩在半空，但現實是殘酷的，大多數想法帶來的改變微乎其微，隻能算是產品優化而已。新創企業必須關注能產生經證實的認知的重大實驗。增長引擎的框架結構幫助他們把注意力集中在緊要的衡量指標上。
黏著式增長引擎
讓我們回到本章前麵提到的兩家新創企業。盡管兩者處在完全不同的行業，但他們使用的增長引擎相同。這兩種產品都需要吸引並長期保留顧客，而兩者保留顧客的潛在機製不盡相同。對於經營動漫收藏品交易的企業而言，他們必須成為狂熱收藏客的首選交易平台。因為這些收藏客們經常要搜尋哪裏有最新藏品和最劃算的交易。如果公司的網站能按設計運作，那麼顧客就會經常使用它來查詢信息，並且重複訪問，看看是否有新藏品在售，同時也會售賣或交換自己的藏品。
而提供數據庫服務的那家新創企業所依靠的重複使用，則出於截然不同的原因。數據庫技術隻是客戶用來作為自己產品的一種基礎係統，比如公司網站或銷售端管理係統。一旦顧客在某個數據庫技術之上建立開發了產品，要再換一種數據庫軟件是很困難的。從IT（信息技術）行業的角度說，顧客就這樣被自己選擇的數據庫係統供應商綁定了。這類產品要想取得增長，必須提供有吸引力的新性能，使顧客甘願在可能相當長的一段時期內，被一個專有供應商綁定。
因此，以上兩個企業都需要有高的顧客保留率。他們希望一旦顧客開始使用其產品，就會接著用下去。這和電話服務供應商的情形是一樣的：如果顧客取消了服務計劃，通常意味著他極端不滿，或換用了競爭對手的服務。這和另一類情況，比如在食品雜貨店購物走道內發生的情況不同。在雜貨零售業裏，顧客的口味經常變化，本周買了百事可樂而沒買可口可樂的事，並不一定有什麼大不了。
因此，使用黏著式增長引擎的公司要非常仔細地追蹤顧客損耗率，亦稱流失率。所謂流失率就是指在任意一段時間內，沒有繼續使用公司產品的那部分顧客占顧客總數的比率。
控製黏著式增長引擎的規則很簡單：如果取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決於“複合率”，其實就是自然增長率減去流失率。就像銀行戶頭賺取複利一樣，高複合率將帶來極快的增長，不需要依靠廣告、病毒式增長或公關噱頭。
不幸的是，這兩家依靠黏著式增長引擎的新創企業使用了總顧客數這樣的通用指標來追蹤企業的發展進度。即便他們也用了可執行指標，比如激活率以及單客收入，但是，在黏著式增長引擎中，這些變量對增長的影響很小，因此也不是特別有幫助。（在黏著式增長引擎中，這些指標更適用於測試價值假設，這已在第五章中討論過。）
在我們的會議之後，其中一家新創企業采納了我的建議，比照黏著式增長引擎的樣板，分析顧客行為，結果令人震驚：顧客保留率為61%，而新顧客增長率則為39%。也就是說，他們流失的老顧客和獲取的新顧客比率幾乎完全相互抵消了，所產生的複合增長率僅為0.02%，幾乎為零。
從事約定式業務的公司苦苦尋求增長的情況很常見。一位曾在PointCast工作的人士向我提過公司如何陷入相似的麻煩。PointCast在互聯網時代名噪一時，它奮力追求增長，在獲取新顧客方麵無疑是相當成功的——就像前麵那家每個周期都有39%增長率的新創企業一樣。但是，這種增長被同等比率的流失率抵消了。如果企業是以黏著式增長引擎為模板，那麼所謂的好消息顯然就是有大量新顧客湧上門來。想要找到增長點，就要關注現有顧客，令產品能更加吸引他們。比如，公司可以集中精力提供更多更好的藏品目錄，這樣會激勵顧客經常前來查詢。或者，可以做些更直接的事，比如把限時促銷或特別優惠的消息以短信形式發送給顧客。不管用什麼方法，他們的焦點都必須放在提高顧客保留率上。通常，如果某家公司的增長不足，一般會增加銷售和市場營銷方麵的投入，但提高保留率的做法恰恰和這個直覺相反。這種反直覺的結果很難從標準的虛榮衡量指標中推論得出。
病毒式增長引擎
社交網絡和特百惠（Tupperware）都是由顧客推動大部分行銷工作的產品實例。產品認知度在人群中快速傳播，就像病毒散播傳染病一樣。它和前文論述的簡單的口碑增長有明顯區別，具有病毒式增長特質的產品依靠人和人之間的傳遞，是正常使用產品的必然結果。顧客並非有意充當布道者，他們不需要到處為產品說好話。隻要顧客使用產品，就自然帶動了增長。病毒式傳播無刻不在。