為了加速增長，精益創業需要一種流程，提供一個自然的反饋循環。一旦你推進過快就會造成很多問題。自適應流程迫使你放慢速度，設法防止那些眼下正在浪費時間的問題。當這些防禦性努力收效之時，你自然會再次加速。
讓我們回到是否應該給新員工提供培訓的問題上。如果沒有培訓計劃，新員工在學習過程中會犯錯誤，需要其他團隊成員的幫助和幹預，這會降低每個人的速度。如何判斷是否值得對培訓進行投資，從而減少幹擾，換來速度呢？從自上而下的角度認清這一點有些困難，因為需要評估兩個未知量：為了可能獲得的未知利益，製訂一個未知計劃的成本有多少？更糟的是，傳統的決定方式毫無疑問是基於大批量的考量。一家公司要麼有一套複雜精細的培訓項目，要麼什麼都沒有。在能證明建立一整套培訓項目會取得投資回報以前，大多數公司基本上什麼都做不了。
取而代之的是使用“五個為什麼”的方式，逐步增加投入並漸漸形成新創企業的流程。“五個為什麼”的核心精髓是把各種投入和預防大多數問題症狀的方法直接聯係起來。這套係統的得名來自提出五個“為什麼”的調查方式，以了解究竟發生了什麼，即問題的根本原因是什麼。如果你曾經被一個聰明的小家夥纏住問“為什麼天空是藍色的？”在你回答之後還有一大堆接踵而至的其他“為什麼”，那麼你應該非常熟悉這種方式了。這個技巧是由豐田生產方式之父大野耐一創立的一種係統化的問題解決工具。根據新創企業的實際情況，我把它加以變化，用於精益創業的模式中。
每一個看似技術問題的根本原因是人的問題。“五個為什麼”提供了探討究竟是什麼人為問題的機會。以下是大野耐一列舉的案例：
當遇到問題的時候，你有沒有問五次“為什麼”？這聽起來容易做起來難。比如，一架機器運轉停止了：
1.為什麼會停機？（因為超負荷，保險絲熔斷。）
2.為什麼會超負荷？（因為軸承不夠潤滑。）
3.為什麼不夠潤滑？（因為潤滑油泵不能有效抽壓。）
4.為什麼不能有效抽壓？（因為油泵的旋轉軸磨損作響。）
5.為什麼旋轉軸會磨損？（因為上麵沒有過濾器，以致金屬碎屑掉進去造成磨損。）
像這樣反複詢問五次“為什麼”，可以幫你找到問題的根本原因並加以改正。如果這個過程進行得不徹底，我們可能簡單地換一根保險絲或一根油泵軸了事。那樣的話，幾個月後問題又會再次發生。豐田生產方式就是基於這種科學方法的發展和實踐而形成的。問題的真實緣由常常被其他更明顯的表現症狀掩蓋，而通過提出和回答五次“為什麼”，我們可以直達根源。1
你注意到嗎，即便在大野耐一這個較簡單的例子中，問題的根源從一個技術故障（熔化的保險絲）轉向了人為失誤（有人忘記放過濾網了）。對很多新創企業而言，無論身處哪個行業，這正是他們麵臨的大多數問題的典型根源。回到我們服務行業的例子，很多問題開始出現的時候看似個人錯誤，其實都可以回溯到培訓中的問題，或原來工作手冊中闡述如何提供服務的問題上。
讓我說明一下“五個為什麼”如何讓我們建立起前麵提到的員工培訓係統。想象一下IMVU突然開始收到顧客投訴，抱怨我們剛剛發布的新版本產品。