新創企業應該為新員工製訂培訓計劃嗎？要是你在幾年前問我這個問題，我會嘲笑說，“絕對不需要。培訓計劃是那些能負擔得起的大公司用的。”但我們在IMVU最終還是製訂了一套相當棒的培訓計劃，讓新員工在入職第一天就能開始有效工作。僅僅幾周後，他們就能深度參與工作。把我們的工作流程標準化，並準備新員工必須學習的概念課程要費很多力氣。每個新晉工程師都會被指定一位導師，幫他全麵了解IMVU的係統、概念和技術，完成一整套課程，早日上手工作。導師和學徒的績效表現是相連的，因此導師會認真地指導教育。
回過頭來看這個例子，有意思的是我們從來沒有停下手頭的工作，來決定是否需要製訂一套好的培訓計劃。實際上，培訓計劃是在我們自身流程的演化過程中，自然而然地按序發生的。整個培訓流程會經過不斷的試用和調整，使之變得更有效，長期而言也不會帶來過重的負擔。
我把這稱為建立一個“自適應組織”，它會根據目前的形勢，自動調整流程和表現。
會不會走得太快？
目前為止本書一直強調速度的重要性。新創企業學習如何在彈盡糧絕之前建立起一項可持續的業務，是生死攸關的頭等大事。但是，隻盯著速度也是有害的。為了能做到恰如其分，新創企業需要有內置的速度調控器，協助團隊找到最佳工作節奏。
我們在第九章裏看到在持續部署這種係統中，使用“安燈”拉繩調節速度的案例。“為了不停止生產而停止生產”，是豐田悖論格言的縮影。“安燈”拉繩的要義是一旦發現無法糾正的質量問題冒頭，馬上停止工作，強製展開問題調查。這是精益生產中最重要的發現之一：不能為了時間犧牲質量。如果你現在引起（或忽視）了質量問題，導致的缺陷將會在之後減慢你的速度。缺陷造成大量返工、士氣低迷和顧客投訴，這些都會減緩工作流程，蠶食寶貴資源。
直到現在，我都在用實體產品的語言描述眾多問題，這僅僅是為了方便說明。服務行業的挑戰也是一樣的。隨便讓一位培訓、行政或服務公司中的經理人給你看一下公司的工作手冊，其中列明了員工應該如何在各種情況下提供服務。起先簡單的指導原則過了一段時間後會不可避免地擴充延伸。不久後，培訓變得異常複雜，而員工要花不少時間和精力學習這些規則。現在，如果這個公司裏有一位具有創業精神的經理人，想要試驗新的規則或步驟，那麼，現有工作手冊的質量越高，將其擴充的進程就越容易。反之，低質量的工作手冊中充斥了自相矛盾或含糊其辭的規則，任何修改都會造成混亂。
當我向工程開發背景的創業者介紹精益創業方法的時候，這部分概念是最難掌握的。一方麵，經證實的認識和最小化可行產品的邏輯是，我們必須盡早把產品送至顧客手中，除了需要從顧客那裏學習的認知外，其他任何工作都是浪費。另一方麵，開發—測量—認知的反饋循環是一個持續過程。我們不會在一個最小化可行產品之後就停下腳步，而要使用已經學到的信息，馬上投入到下一個迭代周期的工作。
因此，今天在產品質量、設計或基礎設施方麵抄捷徑，明天就可能最終影響並拖慢公司的腳步。你可以在IMVU的實例中看到這種困境。第三章敘述了我們如何向顧客推出了一個滿是漏洞、功能缺失、設計糟糕的產品。顧客甚至連試都沒試我們的產品，所以很多工作白費了。所幸我們沒有花更多時間去修複漏洞、清理那個早期版本。
但是，當我們憑著學得的東西開發出顧客“想要”的產品，我們會麵臨增長減速的問題。低質量產品的缺陷阻礙顧客體驗產品優勢，以及提出相關反饋，因此製約了我們進一步獲取認知。在IMVU的案例中，當我們向更多主流顧客提供產品時，他們不像早期使用者那樣包容。與之相似的情況是，我們增加的產品功能特性越多，就越難再添加新的功能，因為存在新的功能幹擾現有功能的風險。同樣的情況也發生在服務行業，新的規則可能和舊有規則相衝突，規則越多，衝突也可能越多。
IMVU采用了本章論述的技巧，以“準時生產”的方式，同時實現了規模和質量。