要建起並發動新創企業的增長引擎已經非常艱難，但真相是每架增長引擎最終都會用盡燃料。每架引擎都依靠特定的一群顧客及他們的相關習慣、偏好、廣告渠道和相互間的關係。到了某一點，這些顧客群會被充分利用。根據企業所處的行業和時機，這個過程可長可短。
在第六章中，我們強調了開發最小化可行產品的重要性，它隻提供早期使用者需要的功能特性，而無其他。成功實施了這一戰略後就可啟動增長引擎，覆蓋目標受眾。但是要向主流顧客過渡，還需大量的額外工作。4一旦我們有了一個能在早期使用者中增長的產品，理論上就可以完全停止產品開發工作了。這個產品會繼續增長，直至在早期市場中達到極限。接著增長就會呈現平穩狀態，甚至完全停止。挑戰在於，這種早期市場增長的放緩，可能在幾個月或幾年後才會發生，令我們難以適時開始新一輪的轉型。回想一下第八章中IMVU最初在這個測試上的失敗，正屬於這種情況。
一些不走運的公司沒有注意到這種情況。他們采用了虛榮指標和傳統核算，當看到數字上升的時候，就認為自己在進步中。他們自認為已把產品做得更好，但事實上並未改變顧客行為。所有增長全部來自一個已經開動的增長引擎，它正有效運作，帶來新的顧客，但產品開發方麵的工作卻並未給公司帶來增長。因此一旦增長突然減緩，就會引發危機。
成熟企業也會遭遇相同的問題。他們過去的成功建立在一個精密調整的增長引擎之上。當引擎按常規運行，而增長放緩或停止之時，如果公司沒有培育中的創新後備可以提供新的增長來源，危機就會出現。
任何規模的公司都會受到這個長期問題的困擾。他們需要管理好一係列活動的組合，在調整增長引擎的同時，挖掘新的增長來源，以備應對增長引擎在將來的某天放緩停滯。如何去做是第十二章的主題。但是，在我們管理這個活動組合之前，需要有一係列的組織架構、文化和紀律來處理這些快速的、常常始料未及的變化。我將之稱為“自適應組織”(adaptiveorganization)，並會在接下來的第十一章中進行討論。