團隊剛開始采用“五個為什麼”作為解決問題的工具時，會遇到一些常見的困境。我們需要“五個為什麼”這樣的體係克服心理局限，因為對當下出現的情況我們容易反應過激，而一旦發生意外之事，我們又會變得垂頭喪氣。
當“五個為什麼”的使用方式背離正軌時，我把它稱做“五大罪狀”。沮喪的團隊成員沒有不斷去問為什麼，了解問題出在哪裏，而是開始相互指責，把錯誤歸咎他人。如果不能用“五個為什麼”來發現並解決問題的話，經理人和員工會掉進“五大罪狀”的陷阱中，用以排解憤懣沮喪，指責同事造成了係統性的失敗。盡管麵對錯誤時，人會本能地認為問題出在他人的部門、認知或個性中，“五個為什麼”的目標就是要幫我們看到事情的客觀真相，認識到一些固有問題不是因人們無能，而是由糟糕的流程引起的，從而做出相應的補救措施。
我推薦幾種避免落入“五大罪狀”的方法。第一種方法是在分析根本原因的時候，讓每個受問題影響的人齊聚一堂。這個會議應該包括所有發現或診斷出問題的人員，如果可能的話，要讓接到電話的客服代表也出席。還要召集所有嚐試修複問題的人員，以及與子係統或產品功能相關的人員。如果問題已經上升到公司的高級管理層，那麼涉及此事件的決策者也應該到場。
雖然這個會議有一大群人參與，但卻必不可少。我的經驗是，沒有參加會議的人最終會變成承擔罪狀的靶子。不管這個替罪羊是一位初級員工還是首席執行官，造成的破壞力是同等的。如果那個人是初級員工的話，人們太容易把他替換了事。如果不幸首席執行官不在場的話，人們也很容易認為老板的行為是無法改變的。這兩種假設通常都是錯的。
當各條罪狀不可避免地出現之際，會議室內級別最高的管理人應該反複念叨：如果發生錯誤，我們要對這麼容易犯錯感到羞愧。在“五個為什麼”的分析中，我們需要盡量有一個係統層麵的視角。
這種念叨在某種情況下特別管用。IMVU基於“五個為什麼”建立了培訓流程，我們照例讓新來的工程師在入職第一天就去嚐試改動產品開發環境。受傳統開發方式訓練的工程師常常嚇一跳。他們會問，“如果我不小心幹擾或打斷了開發流程的話，我會不會有事？”在他們以往的工作中，這樣的錯誤會砸掉飯碗。而在IMVU我們告訴新來的員工，“如果我們的開發流程脆弱到你第一天上班就能把它攻破，那我們該反省為什麼把係統設置得如此簡單。”如果他們真的打斷了流程，我們會馬上讓他們負責牽頭修複這個問題，同時防止將來還會有人重複同樣的錯誤。
對那些來自不同風格的企業的新人來說，這樣的開頭總讓人緊張，但是每個經曆過的人都會對我們的價值觀有一個徹底了解。積少成多，這些小小的投入加總起來就能打造一個充滿活力的產品開發流程，讓我們全體員工能更輕鬆、更有創造力地工作。
起步
根據我在很多公司介紹這個技巧時積累的經驗，這裏有一些關於如何開始使用“五個為什麼”的小竅門。
要有效運作“五個為什麼”，必須遵守一些規則。比如，“五個為什麼”需要一個雙方彼此信任和權力下放的環境。在這種環境缺失的情況下，複雜的“五個為什麼”方法就難以施展。碰到這種情況，我常會使用一個簡化版，它既能讓團隊專心分析問題根源，又能讓他們積蓄經驗，以便在將來需要的時候實施全套方案。
我讓團隊采用這樣兩條簡單的原則：
1.對第一次錯誤要容忍。
2.不允許同樣的錯誤發生兩次。
第一條原則鼓勵人們要對錯誤懷有同情心，特別是他人的錯誤。要記得，大多數錯誤是由係統缺陷造成的，而不是人們沒有能力。第二條原則要讓團隊成員開始在防範措施上按比例投入。
這個簡化的係統相當奏效。事實上，在我發現“五個為什麼”和豐田生產方式之前，我們在IMVU早期就是這麼做的。但是，我自己切身發現，這樣的簡化版本長期而言就不管用了。正是出於這個原因，才驅使我開始學習精益生產。