IGN娛樂公司（IGNEntertainment）是新聞集團（NewsCorporation）下屬的一家公司。它是一家網絡視頻遊戲媒體公司，擁有全球最多的遊戲用戶。其各種媒體遊戲項目吸引了超過4500萬的玩家頻繁出沒。IGN成立於20世紀90年代，新聞集團在2005年將其收購。隨著公司的成長，IGN雇用了幾百名員工，包括近100名工程師。
最近，我有機會和IGN產品開發團隊交談了一次。對方在近幾年中相當成功，但是就像所有我們在本書中看到的成熟企業一樣，他們希望加速新產品開發，尋找更具創造力的辦法。他們把工程開發、產品和設計團隊召集到一起，討論通過哪些方法來應用精益創業模式。
這項改變計劃得到IGN高級管理層的支持，包括公司的首席執行官、產品開發主管、工程開發副總裁、出版商以及產品主管。他們之前在“五個為什麼”上的工作開展得不是很順利。他們根據產品團隊提出的各類問題羅列了一張清單，試圖一一解決。這些問題各式各樣，從網上分析中的各種矛盾，到合作夥伴的數據傳送無法工作。他們第一個“五個為什麼”會議開了一個小時，雖然得出了一些不錯的見解心得，但就“五個為什麼”流程本身而言，簡直是場災難。與這些問題相關並最了解情況的人員都沒有參加會議。而且因為這是第一次大家在一起使用“五個為什麼”方法，他們並沒有遵循應有的形式，還時常離題萬裏。這個會議不完全算是浪費時間，但也沒有得到本章所討論的適應性管理所帶來的任何好處。
不要把“曆史包袱”放到“五個為什麼”的流程中IGN曾經試圖解決所有浪費多年時間的“曆史包袱”問題。但由於這類問題過於複雜，要迅速找到解決方案太難了。
IGN躊躇滿誌地展開“五個為什麼”討論，但忽視了三件重要事情：
1.要把“五個為什麼”方法引入企業組織，必須在出現新問題時召開“五個為什麼”會議。因為“曆史包袱”是企業內的弊病，它們會自然而然地出現在“五個為什麼”的分析中，你就能利用這個機會逐步改正這些弊病。如果它們沒有自然出現，那麼也許它們並沒有看起來的那樣嚴重。
2.每個和問題相關的人員都必須出席“五個為什麼”會議。很多企業組織不要求工作繁忙的員工參加根本原因的討論，是覺得這樣可以節省時間。這種節約要不得，IGN在認清這一點前吃了不少苦頭。
3.每次“五個為什麼”的討論開始時，花幾分鍾時間解釋一下這個流程的目的是什麼，以及會怎樣進行，這對第一次參加會議的人很有好處。如果可能的話，引用以往“五個為什麼”的一個成功案例，如果你完全是個新手，可以引用我那個經理人不支持培訓計劃的例子。IGN發現，隻要有可能，盡量使用讓團隊成員有切身感受的案例，會起到很好的效果。
在我們的會議之後，IGN的領導層決定嚐試再召開一次“五個為什麼”會議。根據我在本章提到的這些建議，他們委派了工程開發總監托尼?福特（TonyFord）擔任“五個為什麼”負責人。托尼原是一位創業者，由於他的公司被IGN收購，他也隨之加入IGN。托尼從網絡技術工作起步，在20世紀90年代後期創建了很多關於視頻遊戲的網站。這些經曆提供了成立新創企業的機會，他在這家名叫“X盒團隊”（TeamXbox）的公司擔任首席軟件開發師。2003年IGN收購了“X盒團隊”，從那時起，托尼成為了IGN的技術專家、創新主管以及敏捷開發和精益實踐的倡導人。
托尼起初沒有選擇集中在一個狹窄的問題領域。這造成了之前的挫敗和沮喪。托尼回憶道，“作為一個新的負責人，我沒能有效引導‘五個為什麼’的流程，並且我們嚐試要解決的問題選得也不太合適。你可以想象得到，以前那些討論都不太順利，最後也沒有明顯成效。我因此有點泄氣。”當有人想要一下子對付很多問題時，這種情況很常見，而且它也顯示了這些技巧需要花點時間來掌握。所幸托尼堅持了下來：“我認為，有一位‘五個為什麼’的負責人相當重要。‘五個為什麼’在理論上很簡單，但實踐起來不是那麼容易，所以需要有對它了解透徹的人，來為那些不太了解的人引導討論的形式和方向。”