接下來的重要一步是設立新創企業運作的基本原則：如何保護上級組織機構，如何讓創業經理人負起職責，如何在創新成功後，把它重新整合到上級機構中。回想一下第二章裏“自由島”的概念，它讓SnapTax團隊順利地在財捷公司中設立新創部門。這就是一個實驗平台能實現的成效。
保護上級組織機構
一般來說，大多數關於企業內部創新者的建議，都集中在如何保護新創部門不受上級組織幹擾。我認為，有必要把這個模式倒過來看。
有一家大公司是我的一位谘詢客戶，讓我先描述一下它的一次典型會議。高級管理層聚集一堂，商定下一個產品版本中應包括哪些內容。公司出於以數據為導向的宗旨，已經嚐試進行了一次定價實驗。會議的前半段時間用在了解讀實驗數據上。
問題在於，沒人同意這些數據的含義。很多顧客報告是根據會議需要撰寫的，因而數據庫團隊也參加了會議。他們被要求解釋每行表格內的細節越多，越顯示出沒人知道這些數據到底是如何得出的。要弄明白的數據實在太多了。最後，我們能看懂的隻有按季度和顧客細分市場劃分的、在不同定價點上的產品總銷售數據。
更糟的是，沒人能肯定到底哪些顧客參加了實驗。這項實驗曾經由好幾個不同團隊先後負責執行，所以他們在不同時間對產品的不同部分作了改動。整個實驗持續了好幾個月，到後來，構思設計這項實驗的人已經被調到其他部門，和執行人員再也沒有聯係。
你應該能發現這其中的很多問題：他們使用的是虛榮指標，而不是可執行指標，過長的循環周期，使用大批量的方式，增長假設不清晰，實驗設計差勁兒，團隊缺乏掌控感等等。因此，從中學習認知到的東西非常有限。
聽了這些情況之後，我以為會議大概就此收場了。既然大家對事實沒有取得一致意見，我想沒人會有任何實際依據來提出具體行動建議了。我想錯了。每個部門直接選取了最能支持其觀點的數據來解讀，提出自己的主張。而別的部門則會打斷他的意見，拿出支持自己立場的其他數據，諸如此類。最後，主持會議的高管沒有數據可依，不得不基於看似最合理的論調作決定。
在我看來，在會議上爭論數據簡直就是浪費時間，這些爭論了一整天的事情原本可以在一開始就弄明白。可現在，似乎每個提議人都感到自己會受到伏擊：如果別的團隊能把情況澄清，自己便會遭到質疑，所以最合理的反應就是徹底把水攪渾。這是何等的浪費！
在公司裏，這樣的會議給所謂“基於數據的決定和實驗”抹了黑，也算情有可原。數據庫團隊製作的報告沒人讀，也沒人懂。產品團隊感到這些實驗就是浪費時間，由於他們在半途才參與產品功能開發，因此，無論怎麼做都不好。“進行一項實驗”對他們來說似乎就是遇到艱難決定時的緩兵之計。最糟的是，這些會議令管理團隊如同得了慢性頭痛。以前決定產品優先順序的會議可能就是一場觀點的角逐戰，但至少他們明白是怎麼回事。可是現在他們要按規矩辦事，弄些複雜的數學運算，卻還得不出明確結論，並且到頭來又要經曆同樣的觀點角逐戰。
合理的畏懼
但是，在這些部門間明爭暗鬥的核心內，存在非常合理的畏懼之心。這家公司為兩個顧客細分市場提供服務：商業對商業（B2B）的企業細分市場和消費者細分市場。在B2B市場中，公司雇用了銷售員向其他公司推銷大批量的產品，而在消費者市場中，多數是消費者個人一次性的購買。公司目前的大部分收入來自B2B銷售，但是這個細分市場的增長已經放緩。大家都認同發展消費者細分市場的潛力巨大，但到目前為止還沒有實質進展。
目前的定價結構是造成這種增長乏力的部分原因。就像很多賣產品給大企業的公司一樣，這家公司先是對外報出高價，然後提供大幅折扣來“照顧”批量購買的企業顧客。自然，每個銷售員都會用這種先抑後揚的方式盡力討好自己的客戶。但不幸的是，對消費者細分市場而言，公開的報價就高得離譜了。