成功的創新團隊必須有正確的架構以取得佳績。由創業資本支持或靠自己創業的公司作為獨立的小型公司，天生具備這些組織結構上的特性。而企業內部團隊則需要高級管理層的支持來創建這些架構。在我的經驗中，不管是新創企業還是企業內部的新創團隊，都要具備三種架構特征：稀少但穩定的資源，開發業務的獨立權，以及與績效掛鉤的個人利益。這些組織架構的要求和成熟企業部門中的架構要求不同。要記住，組織架構隻是先決條件，它不能保證成功。但是，錯誤的架構卻幾乎一定會導致失敗。
稀少但穩定的資源
大型成熟企業中的部門領導慣於使用政治手腕增加預算，但他們也明白這些預算並不牢靠。他們常常會要求盡可能多的預算，並防備其他部門打自己預算的主意。政治手腕意味著他們有贏有輸：如果企業某處發生危機，他們的預算就可能突然被砍掉10%。但這算不上是個悲慘的結局，隻不過團隊必須越發努力地工作，少花錢多辦事。通常情況下，預算總是留有富餘空間，應付這種可能發生的情況。
新創企業則不同：預算太多和預算太少一樣有害，無數互聯網公司的失敗都能證明這一點。而且新創企業對中途的預算改變非常敏感。對獨立的創企業來說，突然之間手頭沒了10%現金的情況非常罕見。要知道獨立的新創企業幾乎沒有犯錯的權利，這種變化在大多數情況下會成為一個致命打擊。這樣看來，運作新創企業比運作傳統部門更容易，但也更困難：他們需要的資本總量小得多，但這些資本必須絕對安全，要避免受其他因素的影響。
獨立的開發權
新創企業需要完全的自主權，在他們有限的工作範圍內開發並推銷新產品。他們計劃和執行相關實驗不需要過多的批準流程。
我強烈建議新創企業的團隊實行徹底的跨部門運作，也就是說，公司中每個職能部門全職參與早期產品的開發和發布。他們必須能開發並推出真正實用的產品和服務，而不僅僅隻是產品原型。傳統開發過程中部門間的層層傳遞和審批延長了開發—測量—認知的反饋循環，妨礙了團隊學習和個人責任製的落實。而新創企業則需要隨時保持絕對“最小化”的狀態。
當然，這樣大的開發自主權容易引起上級組織機構的焦慮。為了減輕這種焦慮，我在後文會向大家推薦一些方法。
與績效掛鉤的個人利益
創業者應該把企業的績效成果與個人的利益掛鉤。在獨立的新創企業中，一般會采用優先認股或其他形式的股本所有權作為獎勵。而在必須使用獎金體係的情況下，那麼最高獎金就應該和長期表現最好的創新項目相連。
但是，我認為個人利益不一定要表現在財務上。這對有些組織機構尤其重要，特別是非營利機構和政府部門，它們的創新與財務目的並不相連。在這種情況下，團隊獲得個人利益還是有可能的。上級組織必須明確誰是創新者，並確保創新者成功完成新產品後就能得到認可。一位在大型媒體公司內管理自己獨立部門的創業企業家這樣對我說，“撇開財務上的獎勵不談，我總覺得既然我是這個部門的負責人，我比其他人更需要證明自己，也更輸不起。那種使命感不可謂不重。”
這種準則在商業企業中一樣有效。在豐田公司，全程負責新車開發的人被稱為“主查”，即首席工程師。
“主查”在美國語言文化中叫做“重大項目經理”，但是這個名字沒有充分表達出他們作為設計領導者的真正角色。豐田的員工把這個術語翻譯成“首席工程師”，他們把開發中的車輛叫做“主查的車”。他們讓我們了解到“主查”對車輛開發的各方麵擁有最終的、絕對的權力。
這裏舉一個相反的例子。我知道有一家利潤極高的科技企業，一向以創新文化著稱，但是它開發新產品的過往記錄卻令人大失所望。公司設有一個內部激勵機製，對做出非凡成績的團隊提供大幅度的升職加薪獎勵。但這些獎勵是由高級管理層頒發的，沒有人知道它的根據是什麼。沒有客觀標準讓團隊用來自我衡量，預測中這個六合彩的可能。大家對是否能長期擁有自己的創新項目缺乏信心。因此開發團隊很少有動力真正去冒險，而是把精力集中在有可能獲得高級管理層批準的項目上。