企業必須管理四大類工作。內部創新團隊成長起來後，提出最初概念的企業創業者必須應對規模化的挑戰。3隨著產品獲得了新的主流顧客、攻占了新的市場，這個產品會成為企業公眾形象的一部分，對公關、市場、銷售和業務發展產生重要意義。很多時候，這樣的產品會引來形形色色的競爭對手：抄襲者、快速跟風者，乃至仿冒者。
一旦新產品市場形成，整個流程會變得更加常規化。應對產品在市場中無可避免的種種問題非常重要，這些問題包括了商品化、產品線擴充、逐步升級，以及新營銷形式。在這個階段，卓越的運營能力會發揮很大作用，是通過降低成本來提高利潤的重要方式。這可能需要不同類型的經理人，他們長於優化、委派、控製和執行的工作。公司的股票價格依靠的是這種可預計的增長。
在第四個階段中占支配地位的主要是運營成本和傳統產品的問題，這是外包、自動化和削減成本的範疇。不過，基礎設施依然是關鍵所在。設備或重要基礎設施的失靈，或者忠實顧客的喪失都能令整個公司脫離正常軌道。但是，與成長和優化階段不同的是，在這個階段的投資不會幫企業實現收入增長。這類組織機構中的經理人麵臨吃力不討好的遭遇：出了事被批評，做了好事得不到賞識。
我們一般會從大公司的角度談論這四個業務階段，這些階段可能代表了整個部門或成百上千的員工所處的情況。之所以這樣分開討論是因為在這種極端案例中，比較容易觀察到業務演進的過程。但實際上，所有公司在任何時候都同時進行著這四個階段的工作。產品一旦進入市場，團隊成員就會努力將其推入下一個階段。每一個成功的產品或功能從研發中誕生，漸次成為公司策略中的一部分，根據產品優化的情況發展，到最後變成一條舊聞。
新創企業和大型公司的問題在於，員工通常會伴隨著他們開發的產品從一個階段進入下一個階段。一般做法是讓新產品或功能的開發者管理商品化所需的資源、團隊或部門。結果，有創意的經理人的工作不再是開發新產品，而是陷入了產品增長和優化的工作中。
這種傾向是造成成熟企業一開始就難以找到有創意的經理人、培育創新力的原因之一。每個創新項目都會和成熟項目爭奪各類資源，其中最稀缺的資源之一就是——人才。
創業企業家是一個職業頭銜
用不同方式管理這四類工作，讓有能力的跨部門團隊在各個領域發展，是走出困境的解決之道。當產品從一個階段進入另一個階段時，它們被不同團隊層層傳遞。員工可以選擇作為產品交接工作的一部分，跟著產品進入下一階段，或者留下來從事新的工作。兩種選擇沒有絕對的對錯之分，它取決於相關人員的特質和技能。
有些人天生就是開發創造者，不願意在後麵業務階段的那些壓力或期望下工作。另一些人雄心勃勃，把創新視為進軍高級管理層的通路。也有些人特別擅長運營成熟業務、項目外包、提升效率和成本控製削減方麵的管理工作。應該讓員工發掘最適合他們的工作種類。
事實上，大型企業內部的創新者應該把創業工作看做一條可行的職業之路。能夠使用精益創業方法領導團隊的經理人，就該有一個簡單明確的“創業企業家”角色，作為他們名片上的頭銜，不一定非要離開公司去施展才能，也不一定非要假裝適應成熟的職能部門中死板的層級製度。總之，這些創業企業家應該通過創新核算體係承擔起責任，並得到相應的升職和獎勵。