假設存在綜效。
綜效可以作為在自私和不自私，或自私和利他主義之間的差異的解決方案。我們常常認為，一個人得到的愈多，另一個人得到的就愈少。自私的人通常比不自私的人缺少利他主義，但如果有相當的製度以及社會結構，改善此種情況是完全有可能的。我們可以建立一個組織，使每一位員工在追求自己的興趣時，也能嘉惠他人，不管他是在何種情況下進行的。
同樣的情況，當我嚐試對別人有利或仁慈時，也會本能地讓事情對自己有利或符合自己的興趣。
例如，在印第安黑腳族裏，“贈予”就相當於綜效製度，借此他們可獲得榮耀、尊敬以及關愛。我們每位員工或他們自己都可以看到，為了一年一度的太陽舞節慶的到來，黑腳族族人可能會整年辛勤地工作，並把賺來的錢存起來。（太陽舞是一年一度持續３至５天的慶典舞蹈，源自於18世紀70年代的北美印第安人。舞者凝神於太陽而產生一種迷醉的幻覺；另一些舞者用標槍穿過自己的胸肌，將身體固定在神柱上，然後再掙脫出來使肌肉脫落，如此即能獲得天賜的力量。）
在初夏舉行的太陽舞節慶中，富人端出一盤盤的食物，分贈給族人。從這個例子看來，他們對富人的定義是：非常慷慨地將自己的財物或物品與別人分享。在這樣的施舍之後，他的口袋裏可能一個硬幣都不剩，但他卻被看成是一個很富有的人。而且他不斷贏得別人的尊敬和愛，因而認為自己受益，因為他能通過智慧和努力向人們證明，他很快又可以變得非常富有。在部落裏最受尊敬的人，通常是付出最多的人。
而在他付出所有東西之後，又將如何自處，如何生存呢？事實上，他擁有如此尊崇的地位和每一個人的尊敬，族人以他為楷模繼續奮鬥，招待他的人會覺得倍感光榮。他被認為是個智者，他在爐火前教導孩童的行為被視為是聖賢的恩賜，因為他的技能、智慧、認真以及慷慨，不僅使他自己受益，更能恩澤於他人。
在印第安黑腳族裏，任何一個人發現金礦，都會讓每一個人覺得快樂，因為他會和其他人一起分享這些珍貴的黃金。在我們的社會中，情況恰好與此相反，人們往往在發現金礦後就趕快躲起來，與別人隔離，即使是自己最親近的人也不例外，因為他們隻想到自己，根本不想和別人一起分享這些金礦，哪怕是自己身邊最親近的人。
因此，我認為，如果要摧毀一個人，最好的辦法就是突然間給他100萬美元，因為隻有意誌力堅強而且絕頂聰明的人，才有能力妥善地利用這筆意外之財；而大部分人都會因此而失去朋友、家人，以及其他有形無形的東西，甚至在不知不覺中流失了他憑空得來的100萬美元。
開明的經濟體一定要建立一套對所有人都有益的綜效性機製。當一位員工因某種活動受益的時候，其他的人也會因其行為而受益。對企業最有益的，與此同時也是對國家有益；對國家有益，也是對這個世界有益；對自己有益的，也是對別人有益。依此種標準，我們可以針對任何一種社會製度進行有效的選擇與分類。這是非常有力的一種分級手段，也是精確的手段，每種社會製度都會因此而受益。
哪種製度可達到綜效？哪些製度不行？根據杜拉克的理論，開明經濟體有助於綜效管理原則的建立，不過很遺憾的是，他自己可能沒有意識到此點。
綜上所述，所謂的“綜效”是指在某種文化背景下，對個人有益的事對所有人都有益。高度綜效的文化是安全的、有益的、高道德標準的。低綜效文化則不安全、相互對抗且道德標準低。
在理想企業管理理論中，綜效概念愈來愈重要，因為我發現太多的企業文化，是在犧牲他人的利益基礎之上，從而成就某位員工的成功。在我拜訪非線性係統企業期間，親眼目睹高度綜效的企業文化。這個由安德魯·凱依及其同事所辛苦營造的工作環境，使我想起了自己對印第安黑腳族的研究工作。
事實上，我對綜效這個製度的概念，大都來自印第安黑腳族的啟發，他們的文化無疑已是一種綜效協同文化。我也深深地意識到，現代文化和印第安黑腳族文化有著強烈的對比。
強調慷慨是這個部落最有價值的美德。累積資本和知識的人得不到任何讚美。隻有把自己的財富、知識分送給同胞的人，在族裏獲得名望與安全。
經過不斷的測試，對於更具競爭性的環境和生活方式來說，黑腳族人不會有自我懷疑以及自我意識的問題。然而身處競爭環境激烈的人，在這方麵卻時常受到困擾。弱小族人不會遭遇白眼、排斥，每一個族人都非常清楚自己的優點和缺點，同胞們不但不會排斥這些缺點，反而會把缺點看成是正常人格的一部分。
在黑腳族裏，從年輕開始他們就很重視個人的責任感。父母親從小就以關愛和支持的態度，鼓勵他們的小孩去做自己想做的事；讓他們生活在愛和引導的環境中。
作為整體部落的需求，黑腳族輕易地把族裏每一個人的需求相互結合起來。
黑腳族需要的不是擁有總體能力的領導者，而是依據不同功能選擇不同能力的領導者。於是，他們會擁有不同職能的領導人，主持太陽舞的人選，並不一定是代表黑腳族與政府溝通的最佳人選。他們視工作的需要去挑選具有特殊技能的專業領導人，即所謂的存在型領導。選擇的標準完全取決於具體的任務而定。
領導者必須創造高度統合的組織，激發團隊協作的精神。的目標必須和員工目標相互結合。根據對統合文化的定義，我們是否低估了這項挑戰的難度？
假設組織內的員工都是健康的。
從數量的角度來講，健康的程度很難量化。但至少不能是精神病、精神分裂症病、偏執狂、腦部受損、心智薄弱或過度熱心等等心理不健全的人。
假設團隊足夠健全。
為了評判組織的健全程度，必須有相對的標準來衡量。我不知道這個標準是什麼，也不知是否有人著手進行這份工作。不過，應該有人歸納出其中的原則，如果這件事還沒有著手進行，必須立刻進行。當然，某些基本原則必須與員工心理健康的原則重疊，不過兩者之間也不會完全一樣。從某種角度來評判，組織和員工是不同的，而且，我們也應該找出這些不同之處。
假設任何人都能客觀地、獨立地具備“崇敬的能力”。
比方說，以客觀和超然的立場欣賞別人，站在絕對客觀的立場，稱讚他人的能力和技術，同時包括對自己的能力和技巧的崇敬。
在這裏有一層特殊的意義，即不應有尼采式的忿怒，對自己沒有怨恨，對存在價值沒有敵意，不排斥真相、美麗、善良、公平以及法律、秩序等等；或在對客觀事實的認知和尊重方麵，至少不低於人類本性的最低限度，換句話說，就是對現實狀況有客觀認知，對這些事實有起碼的尊重。
在理想的狀況下，如果每位員工都很有智慧，都能以莊嚴神聖的態度對待別人，放棄利己主義，那麼以上的情境就可以輕易達成。這時我就可以很明確地說，史密斯比我更適合這個工作，因為他在學識以及其他各方麵都是最佳人選。我完全沒有嫉妒、受傷、自卑或其他痛楚的感覺。
當然，這在現實生活中是不可能的，因為除了極少數的情況之外，大部分的人都無法達到這種境界。不過，至少這是一種限度，而且是傾向於理想管理的限度。我們必須提高這種客觀性，而不是降低人性的最極限。用我們的頭腦清楚地、客觀地分析，要客觀地看清哪些是對我們的尊嚴有害的，這樣做雖然有些困難，但在某種程度上是可行的。從過去無數次的心理治療經驗中我們了解到，很多人已經學會怎樣省視自己，進而從中獲益。
假設組織內的人並非隻想獲得安全需求的滿足。
在這種假定的情況下，組織內的員工不必焦慮、不再害怕。他們必須具備足夠的勇氣克服恐懼，必須能麵對不確定的未來並勇往直前，這些是可以被質化的。絕對有必要指出一點，關於開明管理與獨裁管理相互的對立，害怕和勇氣、退步和進步之間的對立，都可以成功地完成這項任務。
從某種意義上講，組織內的人一旦被恐懼所主宰，就不可能做到開明管理。在這一點上，杜拉克對於心理治療、軟弱以及不良衝動缺乏足夠的了解。杜拉克的理論對很多人是行不通的。關於人際關係以及人事管理等理論也存在同樣情形。他沒有想到有很多人並不適用那些理論，有些人已經病入膏肓，已無法在開明世界產生任何作用。還必須強調一次，杜拉克也忽略了員工差異的問題。
假設每位員工對於自我實現都有積極的傾向。
人們可以自由地實現自己的理想，選擇自己的朋友，和誌同道合的人在一起，共同成長、嚐試、體驗、犯錯。
還是同樣的道理，隻有在此假設的前提下，心理治療或心理成長才有可能。我們必須假設人們願意追求健康與成長，而且可以具體地被看見，而不是像羅嘉斯心理治療理論般的抽象。
假設每位員工都喜歡好的工作團隊以及團隊友愛。
也許我們對自發與自我實現帶來的快感投入太多的精力，很少有人注意到，一個充滿愛的團體能夠帶給人的快樂，而且員工在這樣的團體裏可以找到認同感。對團體的認同，就好比高中男孩會因為加入學校籃球隊而自豪；大學學生也會因為學校的地位聲望高漲，感到自己的自尊也在提高；或是亞當家族的個人以身為亞當家族的一員而自豪，這種自豪感並非來自於員工的成就。可惜的是，關於團隊精神的相關研究資料非常少。
假設敵意是一種初始反應而非與生俱來的。
這種敵意來自於充分的、客觀的，隻存在於當下，有存在的原因，是有價值的而不是有害的，因此不能去抑製它，打擊它。
當然，自由地表達反應性敵意，能顯示出員工的誠實個性，也會改善很多狀況。若無法公開表達合理的憤怒或非理性情緒，將會造成長期的緊張、毫無理由的抱怨。例如，員工比較喜歡向友善的經理吐露自己對企業的忿怒和不滿。經理人越開明，員工向其表達的機會越多。
同樣的情形也發生在心理治療師和他的病人身上。對他們來說，敞開心胸暢談，遠比隱藏心裏的想法來得好。而太多性格上的敵意，例如，對過去事物的情感轉移、對某些符號象征有特別的反應，排斥的敵意等等，都會使一些良好的、客觀的人與人之間的關係變得一團糟。假設我是一個老板，但有人將普通的命令誤認為我是以居高臨下的態度責罵他，如果他不能區分兩者之間的差異，那我們兩個的關係就很難處好。
假設組織內的員工都有能力忍受壓力。
假設員工比外界評斷的更堅強，更具有韌性。你可以很容易就看出一位員工可承受多大的壓力。不過，這種壓力不能是持續性的。當然，通常人偶爾承受挑戰、壓力和緊張，可以從中受益。事實上，他們必須偶爾承受緊張的壓力，以免變得懶散或覺得無所事事。如果偶爾在音樂會演出或位居高位，生活想必有趣許多。我想每位員工都將因此樂意挑戰這種壓力。再說，許多人都想被折磨一下，承受一定的壓力。
假設人是可以被改善的。
幾乎沒有一位員工是盡善盡美的、毫無缺點的。不過，不能排除他們想要達成完美的希望。也就是說，他們可以變得比現在好一點。
假設每位員工都有尊重和自我尊重的需求。
很明顯，這個假設表明員工都希望感覺自己是很重要的、被需要的、有用的、成功的、自豪的、受尊敬的，而非被輕視、隨時可被替換、可被犧牲、不受尊重的掙錢工具，令人討厭、隻會花錢的家夥。
這確定了尊重與自我尊重的需求是天生的。
假設每個員工都願意尊敬自己的老板。
這是杜拉克所忽略的假設，這裏的尊敬已經遠遠超越愛我們願意尊敬或愛我們的老板，而不是憎恨或不尊敬他們；如果二者隻能選擇其中一種的話，大部分人可能會選擇尊敬而不是愛。
對於弗洛伊德的主張或支配－從屬關係的研究資料，也許我們應該作更深入地分析，針對強者與弱者的相互關係、身為強者與弱者的優缺點等議題，整理出符合共同需求的理論。特別是男性和女性之間的關係、成人和小孩之間的關係、勞方和資方的關係、領導者和被領導者之間的關係。此外，還必須深入探討懼怕老板及強者的內在動力，以及懼怕的原因。同樣的，強者的內在動力也須多加研究，尤其是身處強者身旁的人如何回應、如何受到影響等議題。
假設每位員工都不懼怕別人，但在特定的時間卻寧願懼怕老板而不是瞧不起老板。
也許沒有人喜歡強勢的人，例如像戴高樂、肯尼迪、拿破侖、羅斯福等，但我們卻情不自禁地尊敬他們，信任他們，而且在生活中或戰爭中得到有力的證明。強勢但能力卓越的領導者也許很容易招來別人的憎恨，不過卻比溫和但軟弱的領導者受愛戴，後者固然比較可愛，但卻可能因為太軟弱而將部屬帶入死亡的陷阱。
假設每位員工都願意成為積極的操控者，而不是被動的助理、工具，或是隨波逐流的軟木塞。
關於責任的問題，杜拉克談論了很多很多，並引述了各種狀況下的工業調查。這些企業的調查結果顯示，員工擔負責任時的表現比較良好。這的確是真的，但隻適用較成熟、健康的人。世上還有很多人害怕死亡。他們是一群怕死鬼，依賴心理特別嚴重，喜歡從事奴隸性的工作，而不願自己下決定。可參考關於獨裁性格的研究案例，以及在《卡拉馬助夫兄弟》裏的那位質問者。我們必須認識到這隻是一個前提，一項假設，隻適用特定的人選。
假設每位員工都願意改善周遭的事物。
在此項假設裏，我們認為每位員工都有這樣的傾向：周遭的事物，矯正牆上的扭曲影像，清理髒東西，把事情做對，讓情況變得更好，把事情做得更好。事實上，我們在這方麵了解的不是很多；完形心理學家在提出封閉性與連續性的作品當中，是有科學性論證的。我常常在健康的人身上觀察到此種傾向，我稱他們為完美主義，但我不知道這種傾向有多強烈，也不清楚在較不健康、較不聰明、較沒有人性的人身上是否也有此種傾向。但無論如何，杜拉克假設所有人都具有此傾向，他認為這是建立開明經濟的先決條件。
假設人在成長之際愉悅與厭倦是相當相似的。
孩童的成長就是愉悅與厭倦相互交替的過程。小孩總是喜歡尋求新鮮感，充滿好奇心，探索新事物，喜歡一切新奇的事物，久之後就會感到厭倦，而去找尋更新奇的東西或活動。這是一個非常穩當的假設，即理想化管理是對新鮮的事物、新挑戰、新活動、多元化的活動的前提，不能太簡單。但一切很快又會變得熟悉、無趣，甚至無聊，所以你必須再次提供更新鮮、更多元化、更高層次的工作。
假設每個員工都比較喜歡做一個完整的人，而不是隻當一小部分、一件事物、工具或“一雙手”。
人們比較喜歡發揮自己的潛能，情願收緊他所有的肌肉；相反的，如果隻把他當作別人的一部分，他會覺得很生氣。
譬如說婦女——當然不包括那些出賣肉體的妓女——拒絕當作性工具；出賣體力的勞工，也會拒絕當別人的一雙手、一塊肌肉或是結實的背；就連在餐廳工作的服務生也厭惡他人把他當作是一個隻會端盤子的人。
假設每位員工都比較喜歡工作而不願無聊。
在這項假設上，杜拉克當然是對的，但需要有一些限製條件。
例如，大部分人不願做沒意義、浪費時間的工作，也不願做無謂的工作。當然，還應注意員工間的差別，不同的人會喜歡不一樣的工作，例如知識型或勞動型。我們也必須了解工作期間的快樂與完成為了目標工作時的樂趣之間的區別。
此外，我們必須化解工作與娛樂之間的分歧。杜拉克式原理的主張是：工作讓人享受、著迷與喜愛。對自我實現的人而言，他們可能比較喜歡把工作當成是一種“任務”，一種“使命”，一種“責任”，或是神父所謂的“天職”。人生的使命實際上與一向的自我是相同的，好比身體和肝或肺同等重要。對一個幸運、開明的工作者而言，奪走他的工作就等於要了他的命。真正專業化的工作者就是最好的例子。
另外，我們必須針對“工作”的語意有更明確的解釋，因為依據社會上的認知程度，勞動確實令人感到不快，而自我欣賞又意味著躺在陽光下什麼事也不做。強調一點，強迫人不工作其實是一項嚴酷的懲罰。
假設所有人都喜歡做有意義而非無意義的工作。
此項假設強調人們對價值體係、了解世界並賦予意義的高層需求。這與人道主義宗教信仰的態度非常類似。假如你所從事的工作是毫無意義的，你的生活可能也會毫無意義，更不用說生命的意義了。無論多麼卑賤的工作——洗碗盤、清水管的工作——有意義與否，完全在於這份工作是否有其重要而崇高的目標。
比方說，很多人都不喜歡洗嬰兒尿布，但嬰兒的母親卻能充滿愛心地洗它。對一個關愛小孩的母親來說，這是充滿幸福的、樂趣無窮的工作。洗碗盤可以是一件毫無意義的工作，也可以是對家人愛的表現，因此它就成為一件既有自尊又神聖的工作。
這些觀念也可以運用到組織中。某位婦女是一家口香糖工廠的人事經理，但她對口香糖一點都不感興趣，因此造成苦樂感缺失（指無法感受生活中的苦與樂）的情形。如果她能到她認為比較有意義的工廠做事，即使是一份職位相對低一些的工作，也會覺得快樂無比。
假設每位員工都比較喜歡有個性、獨特性、特定身份；相反，任何人都憎恨默默無名、隨時可被替換。
在杜拉克的理論體係當中有很多這樣的案例。相對於一個無名或者可以隨時被替換的人來說，每位員工都情願做一個具有獨特身份的人。
假設每位員工都具有足夠的勇氣經曆理想管理的過程。
這並非表示他沒有恐懼感，而是說，他能克服那些害怕心理而勇往直前。他能抗拒壓力，他能接受創造力的不可靠感，他也能忍受焦慮。
假設所有人都有良知、羞恥心，都能感到難為情、傷心。
我們必須認同別人，了解他們的感覺。我們也必須假設人多多少少都會有一點妄想、的感覺。因此，必須認定人們或多或少都有心理疾病。
假設存在自我選擇的能力和智慧。
杜拉克曾不止一次提到這個理念，不過並沒有進一步地詳細說明。事實上，在開明管理中，這是一個最基本的假設，開明的管理人士藉由了解自己最喜歡什麼，發掘自己最好的一麵。開明管理假設每位員工所喜歡的、所偏愛的、所選擇的都是明智的決定。我們必須更詳細地說明這一點，因為我們發現某些相反的證據的存在。這個自我選擇的明智原則大致而言是正確的，特別是對人格健全的人更適用，但對神經質或有精神疾病的人就不太恰當。
事實上，神經質的人可能無法真正依據自己的需要做出明智的選擇。通過長期的案例分析，我們也了解員工的習慣會影響他作出聰明選擇的能力。此外，持續的挫折感等其他的原因，也會造成負麵的影響。實際上，每位員工在任何情況下，做出的決定或假設不可能都與事實完全相符。杜拉克又再次忽略某些不可忽視的東西，固執地承認開明管理隻適用某些特定人選，也就是比較健康、堅強、優秀和善良的人。
假設每位員工都喜歡公正公平地被別人讚美，最好是當眾被人欣賞。
在現實的社會環境裏，人對謙虛有著錯誤的觀念。相比之下，平地印第安人就比較現實些。他們認為每個人都喜歡炫耀自己的成就，也喜歡聽別人讚賞他的成就。這是必要的、實際的。不過要拿捏得恰到好處，因為誇讚不值得誇讚的人，或不當地誇大某人的成就，同時也會產生罪惡感。
假設以上所舉的正麵傾向會有相對立的負麵傾向的存在。
當我們談到人性的良性的傾向時，必須假設還有相對應的反麵傾向。比方說，幾乎每位員工都有自我實現的意圖，這是毫無疑問的；但每位員工也都有退步、害怕成長、不願自我實現的意圖。當然，每位員工都具備勇氣，但相對的，人人也都存在恐懼感。每位員工都希望知道事情的真相；但相對的，每位員工也都害怕知道真相。這些相互對立的傾向，彼此會找到平衡點，並以辨證的方式彼此共存著。關鍵在於，在某個特殊情況、特殊時間、特定的人身上，哪一種傾向會較突出？
假設每位員工特別是高度發展的人，都比較喜歡有責任感而不是依賴或被動。
事實上，大多數情況下，這種喜歡責任和成熟的傾向，會在人覺得軟弱、害怕、生病或沮喪時有所減弱。另一方麵，責任要有一定的限度，才能處理得很好。太多的責任會壓垮一個人，太少的責任會讓人鬆懈。太早要求小孩背負責任，會造成他一生中無法擺脫的焦慮感以及緊張情緒，我們必須循序漸進地加重員工的責任。因此，考慮節奏、水平的問題是很有必要的。
假設人從“愛”中獲得的樂趣比從“恨”中獲得的更多，而且這種從恨中產生的快樂也是真實的，不該被忽略。
也許可以用另一種方式來說明，對一個健全發展的人而言，因為愛、友誼、團隊合作、身為優秀組織中的一員而得到非常真實而強烈的快樂，超過因為擾亂、毀壞以及敵對所得到的快樂。須有所警覺，對一些發展不健全的人，例如對神經過敏或有精神病的人而言，從怨恨以及毀滅中得到的快樂，遠遠超越從友誼以及情感中獲得的快樂。
假設健全發展的人寧願創作而不願進行毀滅，他們從創作中所得到的快樂遠超過從毀滅中所得到的快樂。
必須指出，毀滅的快樂確實存在，絕不能視而不見。這種感覺對低度發展的人非常強烈，特別是神經過敏、不成熟、過度衝動以及患有精神病的人，因為他們沒有足夠的控製能力。
假設在理想管理的最高水平之上，人們願意或傾向於愈來愈認同世界，並達到終極的神秘經驗，與世界合而為一，或是達到一種高峰體驗、宇宙意識。
這與對世界越來越多的陌生感是相悖的。與此相對的便是孤立。
假設每位員工都追求真、善、美、正義、完美等存在價值，而且我們也必須提出對超越動機和超越病理的假設。……我終於注意“薪資層次”以及薪資的種類問題。最重要的是，除了金錢的支付外，還有其他的薪資支付方式。事實上，隨著生活的富裕以及個性的日趨成熟，金錢的重要性已逐漸降低，取而代之的是，更高層次的薪資支付。另外，金錢的支付似乎仍有一定的重要性，於具體的數目，而是在於它是員工地位、成功、自尊的象征，這些都是贏得他人喜愛、讚美與尊敬的重要因素。
管理策略的新型發展道路
在人類動機方麵，有許多有效的數據、企業方麵的經驗以及臨床心理學資料，證明采用Y理論的管理是可行的。但我們必須在頭腦裏刻下痕跡：這將是一項由點及麵的實驗，驗證實驗的數據並非最終確定的數據，也並非全然可信。理由很簡單，這裏還有很多令人懷疑的地方。
事實上，還有很多學術界的專家以及企業經理人質疑這項理論的可行性，他們的質疑不無道理。的確有許多證據、實驗以及數據反駁這項新理論。我們必須承認，還有很多值得討論的空間，整個理論仍處於實驗階段，我們必須搜集更多的數據和答案，解決即將碰到的疑問。
例如，理想管理的全部哲學相信人性本善、值得信任、喜好知識與渴求受到尊敬。不過，真實的情況是，我們並沒有確切的量化資料證明，究竟有多少人對工作懷抱熱情、努力追求事實與真象、講求效率。當然，我們必須肯定有些人確實有這方麵的需求，我們也多多少少知道這種需求會在什麼樣的情況下出現。
不過，我們並沒有針對多數人口進行普查，因此，沒有量化的數據可以告訴我們，有多少人喜歡執行這些想法。我們不知道如何回答這樣的問題：在全人類中到底有多少人是不可改變的獨裁者？
這些都是建立人本管理製度所需的關鍵性信息，隻有知道這些信息，才能製定出符合客觀實際的管理策略。我們不清楚有多少員工真正想要參與企業的管理決策，有多少人不願有任何的參與，有多少人將工作視為謀生的手段，與興趣無關。
例如，有的婦女出外工作，隻是為了養育小孩。其實，她喜歡的工作是輕鬆而又愉悅型的，而不是令人厭惡的工作。問題的關鍵是，對她來說，什麼是令人厭惡的工作？如果她不用養育小孩，她全心投入工作的意願會有多高？有多少人喜歡獨裁式管理的老板？有多少人寧願被告知怎麼做，而不想自己動腦筋去思考？有多少人隻看到具體的事物，對於未來的計劃感到不可理解和索然無味？有多少人喜歡誠實？有多少人打心底就喜歡不誠實？人們在心裏不想當工作小偷的傾向到底有多大程度？我們對人的惰性知道得不夠多，也不是很清楚。人到底有多少懶惰？什麼樣的情況下能使他們不懶惰？對於類似的問題，我們幾乎毫無所知。
我自己手中掌握的資訊還不夠充足，因此，這些都隻是實驗而已，就像民主政治也是一項實驗，這也是一項基於未被證實的科學假設：人們喜歡掌握自己的命運，隻要有足夠的信息，人們就能為自己的生活做出明智的抉擇，喜歡自由，不願被指使，對於影響他們未來的任何事，他們都希望有發言權。所有這些假設都沒有經過精確的證實，所以我們稱它為科學事實，就像我們把生物學上的事實視為科學事實一樣。基於此點，我們有必要知道更多的心理因素。我們必須明白，這些都隻是信心條款，而非最後的真理；換個方式來說，這些都是有某些根據的信心條款，但仍不足以說服那些性格上反對這些條款的人。
完全可以想象，這項科學事實的最後測試結果：原本不讚同的人最終不得不接受事實。當所有獨裁者看到關於獨裁者的研究資料，並因此意識到自己的獨裁人格是非必要的、病態的或反常的，他最終也會改變這類性格。如果真的如上所說，那麼關於獨裁人格的研究知識就可成為最後的定論。如果獨裁者對於所有證據仍置之不理，除了說明我們所搜集的事實仍不夠充分、仍無法形成真理之外，其他什麼也說明不了。
在我仔細研究羅格利克的理論——采取與X理論完全相反的人性主張——之後，發現我的許多關於動機、自我實現的研究資料與他的理論不謀而合。但所有人都必須知道，若把這項理論視為最後的定論是件非常危險的事。我在動機方麵的研究基礎主要是來自於臨床經驗，是針對神經質病人的治療而來。已有某些企業把這項研究搬到管理上，並證明此項理論也適用於企業，但我仍須進行更多的研究，才能說服自己，這項針對神經質患者所做的研究轉移到工廠員工身上同樣也是有效的。
自我實現的研究情形也是一樣的，在所有研究中，隻有這項研究有效。許多取樣發生錯誤，依正統科學而言，這項實驗是很差勁的，我願意承認這一點。事實上，我也急於承認這項研究仍在實驗階段。我擔心某些狂熱分子會全盤接收，他們應該像我一樣，對一切事實有所懷疑。這項實驗必須不斷地重複和檢查，必須通過其他社會的試驗。這項理論的事實根據——當然已經有許多事實根據——大部分來自於心理治療師，如羅嘉斯和弗洛姆。
當然，如果想要證明將心理治療的情境運用到企業界是有效的，仍需要更多的測試。至於我對知識需求、好奇心的研究也是一，盡管我相信自己的結論，但我仍願意像充滿好奇心的科學家一樣，承認這方麵的研究必須經過他人的驗證後才能成為最終結論。我們必須小心資訊是否存在謬論，因此更多的研究是絕對必要的。自滿與自信隻會阻礙研究。
在這裏，我必須明確地說明一個問題，X管理理論的事實根據幾乎接近於無，甚至比Y理論還要少得多。它是完全根據習慣和傳統而歸納出來的管理模式。雖然它的支持者狡辯這是依據長期經驗所得出的結果，但仍無法改變其證據薄弱的事實，那隻是一種自我幻想性的預言罷了。在不科學的基礎上，若以X理論所主張的模式對待員工，員工隻會產生X理論所預測的行為，決不會產生別的哪一種行為。
我可以無所顧忌地下結論，Y理論的事實根據仍不完全，因此無法獲得完全的信任，X理論更缺乏證明所有符合科學的事實根據，而且幾乎所有適用於企業界的研究均支持Y理論，沒有一項證據支持X理論，除非在某些特殊情況下。
獨裁性的研究也發生了同樣的情形，所有的事實根據都支持民主性人格，然而在某些特殊情況下，選擇獨裁性格的人是最佳的抉擇。例如，在過渡時期，擁有獨裁性格的教師比起民主而被動的Y型性格教師，更能管教獨裁性學生。在更為複雜的企業管理中，同樣的情形也普遍存在。我想到鮑伯·霍特的適應價值和妄想性格的證明；他證明此類性格的人比起正常人更適合當偵探，或至少和正常人擔任偵探相比要優秀許多。
談到這裏，還有一點必須引起人們的注意。自從讀了史卡頓所寫、羅森·黑麗編輯的《企業實務的組織理論》一書之後，我有這樣一種想法：一旦我們考慮企業的長期健康而非短期健康、民主社會的義務、組織對於員工與經理人高度發展的需求，那麼對Y理論的需要將會更趨強烈。
在那本書裏，史卡頓談到他所任職的梅泰德企業，生產與行銷是這家企業唯一的功能和目標，其餘的事都被認為是次要或不重要的。這是一種極為孤立而壓縮的觀點。在他的眼裏，企業與社區、環境與社會沒有任何聯係，甚至沒有任何債務關係。至於民主社會的高等教育、尊重法律與財產等因素，他更未考慮進去。如果將其包括進去的話，那麼企業或企業就必須對社會有所貢獻，也會對社會有所需求。史卡頓所主張的企業模式隻有在法西斯式經濟體下才能實行，若在民主社會實行，則會完全失效。因為在民主社會裏，企業與員工對社會有其相對應的義務和權利。
為了保持企業的長期健康發展，我們必須對企業與社會之間的關係進行更深入地討論。就長期發展而言，企業與社會的相互關係會越來越趨於緊密；健全的組織需要穩定、受良好教育的員工，不能雇用違法的人、罪犯、玩世不恭的人、被縱容寵壞的人、憤世嫉俗的人、好戰者、破壞者，不過，這些人都是非健全社會下的產物。
也可以這麼說，不健全的社會無法成就健全的企業，期而言是如此。雖然在獨裁社會或獨裁企業裏，在恐懼和饑餓狀況下也能生產好的產品。若這些是真的，或許我應該去研究西班牙出口哪些物品，南非的黑人生活如何，他們能生產或製造什麼產品？
事實證明，在混亂、戰爭、傳染病盛行、罷工、充滿暴力謀殺的環境下，即使健全的組織也不會發揮其好的功能。因此，文化本身必須是健康的，不能有貪汙、政治賄賂、宗教腐敗或宗教主控的情形發生。企業必須在不影響社會道德與健康的先決條件下才能自由地成長。此外也不能有任何形式的政治幹預。
實際上，那些隻注重利潤、產品銷售的企業，把自己限製在生產、銷售的功能裏，其他人的利益完全沒有考慮。也就是說，隻是企圖從我以及其他納稅人身上占便宜。納稅人負擔學校、警察局、消防局、衛生部門以及其他單位的費用，以及維持一個社會的健全營運的費用。社會為企業提供高度發展的員工及經理人，但是這些企業對社會的回報卻是如此的微不足道。為了公平起見，我覺得他們應該對社會做出更多的回報塑造好市民。人們會因為良好的工作環境，而變得更仁慈、有愛心、更善良、處處為他人著想。
我認為，製定符合道德倫理的會計製度是很有必要的，而且建立一種道德的倫理的會計核計辦法是我最大的興趣。不過，這項工作有一定的困難度。在此製度下，對於協助改善社區、提升居民品質，創造民主性格員工以及增進民主發展的企業，應該給予稅額減免的優惠政策。至於對民主政治、優良環境毫無貢獻並使人們變得偏執、敵意、惡毒、更具破壞性的企業，則必須處以嚴厲懲罰。對整個社會的蓄意破壞。他們必須為此付出代價，否則，豈不是太不公平了。
此過程的其中一部分必須由會計來完成，會計人員必須努力將無形的員工價值納入資產負債表的計算中，使他們更優秀、更合作、更不具破壞力。企業值得花錢雇用這樣的員工；值得花錢訓練、教導他們，將他們組織成為高度發展的團隊成員；企業也必須盡力吸引高度發展的員工或工程師加入。這些金錢與努力的花費將轉化為會計數字，企業為改善社會所做的貢獻也將反映在損益表上。這些業績優良的企業有較低的信用風險，是貸款銀行樂於借貸的對象，更是投資人心目中良好的投資對象。世上很多人都有恐懼心，他們情願百依百順，也不願自作主張……在這種情況下，專製統治不但是好的，是必要的。