建立因人而異的管理策略
在我看來，杜拉克或其他專家所談的一些基本理念太過一般化。當然，員工對安全的需求或關愛的需求程度也不一樣，而且管理女性的工作與管理男性的工作有很大差異。如果我們將杜拉克的理念運用在比較落後的國家，如伊朗、敘利亞以及南非這些地區，就更能體會其中的不適應性，而且顯得非常清楚。實際上，在許多地區隻有實行獨裁式的管理才有用。隻有對一些膽小得厲害的人揮動皮鞭，一切才會有滿意的結果。獨裁者若采取人性化管理，就被認為是軟弱而又愚蠢的家夥，至少是不符客觀現實的。
因此，情況通常就會演變成這樣，獨裁者在學習寬大慈悲之前，一定要先嚴厲一些，使其組織員工遇到一些挫折。在骨子裏很有強權精神的人，若要其接受別人的建議以前，揮動幾下皮鞭會是明智的決定。
例如，如果我們探討德國人在戰爭中的個性就會認識到，所有德國人，他們的性格都建立在很強硬、很嚴肅，甚至粗暴的假定上的。在一項研究中，個性不嚴厲的老師被年輕的小孩嘲笑，並且被認定他是一個差勁的老師，不值得尊敬。除非他能在孩子麵前表現出獨裁者的心態，否則這位老師就無法管束學生。
顯而易見的，我針對杜拉克的兩項假設已經提出重要批評，並使它們結合起來。一是他的管理原則隻適用於特定的人選；另外一點就是，他忽略了存在於某些人身上的卑劣性格、心理疾病、汙點以及其他一些人身上普遍存在的惡劣性。我必須強調，這是通向財務及經濟成功的唯一道路。將員工視為Y理論中的高度發展的人類是有益的，不僅僅是因為《獨立宣言》、《黃金規則》、《聖經》、宗教信條或者其他諸如此類的東西，而是因為這就是通向不管什麼意義上的成功的道路，當然包括財務成功在內。
破譯開明管理的激勵謎團
從某種角度來考慮，傳統管理的理論狀況和心理治療很相似：一群差勁的人做了差勁的事，整天信口開河，他們就是沒有勇氣仔細描繪自己的目標、目的以及長期的計劃；他們似乎害怕討論價值與目的；他們總是希望跟20世紀的科學家達成一致。假若我們檢查清楚開明企業、開明組織、開明團體的長期目標，就發現整件事是根本產生不了任何意義的。我們可以大膽地說，心理治療的目的和長期目標是使人們運用超越動機，達成自我實現。我們也可以說，這是健全社會的功能，也是健全教育製度的功能。
接下來，我再補充一點，這也就是所謂的人本管理的長期目標，也是所有準心理治療團體像學習團體、敏感度訓練和領導團體的長期目標。
為了更清楚地了解我所說的內涵，我先解釋兩個概念。一個是學習團體，其簡稱為T團體，由社會心理學家萊溫所創。將8至14人組成一個小團體，采用敏感度訓練的方式，由指導員負責引導並鼓勵大家說出自己的想法與感受，並接受別人的建議，以達到以下的目標：員工自知人際的了解、溝通的技巧、接納他人。所謂敏感度訓練，就是經由小團體的人員互動與溝通，使團體的員工能藉此認識自己、了解別人，進而提升自我的效能。
人本管理的長期目標也是一般組織理論的長期目標。一本書接著一本書，不斷地討論新的發展、新的組織理論、新的管理理論，這些理論建立的基礎是對人性的重新理解，特別是關於動機的新知識和新觀念，但是對於理論的價值和目的卻隻字未提，即使有也是非常模糊的。至於動機理論的高等層麵，也就是它的遠期目標、超越動機或是存在價值，是希望人們更健康，進而達成自我實現的。
即使我們不管長期目標，隻著眼於眼前的目標——創造利潤、成為健全的組織、保障未來。這是完全真實的，但這些還遠遠不夠。任何一家企業的領導者都希望能永久經營企業，他們心裏想的不是２年或３年，而是50年甚至100年。他們不僅希望能經營100年，更重要的是他們希望自己的組織或團體能健全地永久經營。所以我常常感覺到，他們總是在處理如何擴大經營規模，如何把工作時間再延長一點兒，或者是修正亨利·福特的經營策略之類的問題。不過，我認為此時有必要討論人類動機和長期目標。
我很少看到有哪位經理人或學者，有勇氣以長期的觀點、理想或有價值的觀點作思考。他們一致認為，較低的人力流動率，較低的缺席率，良好的道德或更多的利潤才是經營企業的成功之道。但他們這樣做其實忽略了人本管理所強調的心理健全成長、自我實現與個人發展。
我懷疑，他們是否害怕後者是一種預先的道德說教。這問題之所以被提出來，是因為有些人有說教的天性。可是，在一個企業內，如果從長遠來看，除了頭腦精明、意誌堅定和利潤的考慮外，還必須顧及員工發展、員工訓練以及組織環境的改造。這些都與心理治療、教育體係分析、政治民主分析的目標一致。
如果每位員工都清楚企業的未來目標、方向和長期計劃，那剩下的都隻是技術上的問題，或是如何使方法符合目的的事，完全可以輕易地獲得解決。不過，長期目標如果混淆不清、相互衝突、難以理解，那麼，所有關於技術、方法和手段的討論將完全失去效用。
我必須清楚地說明，開明企業除了短期目標外，更要有長期目標。企業必須有長期的打算，以一世紀為單位，而非四五年，利潤的創造將因此更為樂觀。開明企業的尤賽琴理想、健全心理和道德感的堅持將全麵改善組織的營運，當然包括獲利表現。
通過不斷追蹤人力資源與經濟指標之間的關係，人們已開始建構完整的流程，衡量開明管理如何達成財務上的成功。
與員工共享利潤和收益的企業，與那些不和員工共享利潤的企業相比，在財務上的表現更為出色。
在廣泛的範圍內，與員工分享信息，邀請員工積極參與的企業（這裏的介入程度定義是智慧性的參與），營運表現比獨裁管理的企業好上幾倍。
彈性的工作設計（彈性的工作時間、輪流休假製度以及工作延伸）更能創造財務上的成功。
人員的訓練和發展對企業財務表現具有積極正麵的影響。
企業的盈餘有三分之二是因為集體經濟參與、智慧參與、彈性的工作設計與人員的訓練和發展。
改變對待員工的方式，也許比改變薪資結構，更能提高生產力。很明顯，員工的參與可以協助企業擬定更完善的補償金製度，包括利潤共享、所得分享，此外，員工認股計劃的效用更佳。
毫無疑問，在未來的管理理念中，關於對待員工的方式以及員工對營運、財務表現的影響這二者之間的相互關係，會有不同的論調。有些理論也許仍會認為，除非是有利可圖的事，否則不做。但更大的爭議在於：開明社會中，企業與工作的真正的意義是什麼？
在未來的歲月裏，商業企業營運的目的已不僅僅是賺取利潤，另一個更有價值的意義是，一群人聚集在一個組織內，他們憑借不同的方式（但都合乎法律規則的）獲得各種各樣的需要，並且以服務於全體社會作為組織發展的長期目標。利潤的確是商業的生命調節器，不過，它不是唯一的，人性和道德等因素也必須考慮在內，至少從長期來看，這與企業的生命是同等重要的。毫無疑問，現在世俗的觀念——在大型組織裏工作必須時刻修正或改變自己——絕對需要修改。我們必須找出讓人們在組織內保持個性的方法……正視這種順從性的行為準則是很有必要的。
尋找進步管理的開明之本
人本管理的成功並不是偶然的，完全取決於各種先決條件。所以，我們不僅要探討造成進步的因素，更要了解造成退步的因素。可能造成退步的力量包括：食物的匱乏（不足以維持基本的生活所需）；基本需求滿足感消失（或已經威脅到這個滿足感）；不統合的組織構架或法律；任何造成恐懼或焦躁的事物、造成人們悲傷的損失、分離或死別；使人感到焦躁或害怕的任何改變；各種不良的溝通、懷疑、否定真相、不誠實、非真相、說謊；混淆真相，分不清楚真相或虛偽；喪失基本需求的滿足感，譬如自由、自尊、尊敬、愛人、被愛、歸屬、安全、心理需求、價值感、真相和美貌等。所有這一切，都會阻礙組織的健康成長與發展，至少會造成工作積極性的下降，以及財務的不成功。
這一切都與無法保持一種合適的平衡有關。這就促使我們必須建構一套管理理論，使得正反二種力量取得平衡。在我們這個年代，也許我們比較積極地強調事件發展的正麵力量。在這裏，我不得不提醒讀者一點，切莫忽視反麵力量，必須給予相當的重視程度，甚至是在強調正麵力量以前，就要先考慮反麵力量。對於各方麵的重視程度怎麼樣？那就得看實際的情況，根據現有法律的基準來決定。
另外，我們也應該注意到以下的可能性：人本管理對某些人來說，可能會產生一種倒退的效果、壞的效果。事實證明，這些人無法承擔責任，害怕自由，自由會讓他們感到恐懼。治療師已經注意到這些情況，但管理者顯然還沒意識到這樣的認知。
在缺乏結構、缺乏完全自由的情況下，人們必須自己尋求資源，這樣反而更顯示出這群人缺乏資源的困境，於是他們陷入冷漠、懶散、對人不信賴、焦慮或沮喪。他們習慣獨裁式管理或傳統結構型組織。但是在自由、開放、責任製的環境下，他們同樣對工作失去興趣，對自己的能力沒有信心，情緒低落。因此對企業理論學者而言，這個意味著在轉換管理模式時，必須假設有一群人並不適合人本管理原則。
比如，在自由而開放的狀況下，某些隱藏的傾向會在自由而開放的狀況下顯露出來，而且這是一種受虐和自毀的傾向。我要加以說明的是，當你嚐試從嚴厲的獨裁製度轉移到參與式的製度，試圖改變獨裁作風時，可能會暫時產生混亂、敵意和破壞等負麵情況。獨裁者需要改變或重新訓練，但這需要一段極長的時間，他們也必須經過一段過渡期，改正開明經理人軟弱的錯誤印象。而對於那些還沒準備好接受這段過渡期的管理者來說，外在的壓力很可能促使他們又退回到原來的獨裁式管理上來，因為外在的壓力迫使他們，而他們也隻有如此才能控製情況。對一個較好組織中的一個較正常的人來說，工作會使他日臻完善。這就有助於發展企業，而這又反過來進一步發展人……
對人類賴以生存、工作、活動的良好管理，能改善人類和世界。
製造人本管理的副產品
大量的研究數據表明，關愛子女的母親，即使以任何一種行為對待孩子，哪怕是體罰或出手打自己的小孩，同樣會使小孩具有良好的性格。這說明了一項事實，對人類而言，以何種方式來表達愛並不很重要，愛的態度才是最重要的。所有的資料至少都已經清楚地說明了這種關係的原理。人所表現出來的行為，能完全說明他所具有的性格、隱藏的個性或態度。
總體來說，在有意識或無意識的情況下，任何人都可以察覺出某人是在演戲，但卻不能察覺其透過行為所要表達的內心想法。因此有可能產生以下的結果：上課、讀書、接受各項訓練，而且努力將自己表現得像是一位優秀經理人的主管，如果他的性格並非真正的民主、負責或有感情，那麼他的努力不會有太大的功績。
這就揭示了一個非常深刻的存在主義的問題：“真正是”某種人與“試著成為”某種人的區別。在這對矛盾中，真正是某種壞人與某種好人之間，一定有其過渡階段。
如果一名竊賊意識到自己是一名竊賊，並希望成為一名誠實，唯一的方式就是有意識地努力讓自己不是一名竊賊，有意識地努力讓自己成為一名誠實的人。努力讓自己成為誠實的人依靠的是自我意識、人為控製，而非自然的、天生的性格行為。自然的誠實行為是由內心真實的性格所表露於外的行為。隻有通過不斷嚐試誠實行為，也隻有如此，才能讓一位騙子變成一位老實人。
同樣的情境也發生在組織內，沒有別的途徑可以讓獨裁者成為民主者。一位獨裁式主管要轉變為民主式主管，必須有意識地、人為地、自願地經過一段盡力成為民主式主管的過渡期。努力成為民主式主管的人和天生就是民主式主管的人有很大區別。我們這裏已涉及哲學性的思辯，因此必須特別小心。
我們很容易輕視“努力成為……”的狀態，覺得這是不自我的，因此有人拒絕這樣的思考。他們沒有意識到這是真正成為民主式主管的前期階段，是唯一可行的有效方法。
我們也可以用另外一種方式來表達這個觀點：我們必須塑造某種個人、人格、性格或性靈，而非創造特定的行為。假如是創造某一特定的人格，就牽涉到心理學理論，包括成長、人格和心理治療等領域。此外還必須參考弗洛伊德理論，因為我們討論影響行為的潛意識因素是很有必要的。這些改變行為的潛意識因素無法直接受到影響；我們必須從人性的角度著手，成為另一種人。
這種對人性的強調，以及將行為視為深層個性副產品的主張，促使我了解到人本管理的效用，並非隻能從行為的改變、產品質量和數量的提升中看出，我們還可以從以上所提到的副產品的角度觀察。若要了解企業的員工是否開明，最有效的測試方法，就是了解他們回到家或回到社區之後的所作所為。比方說，如果人本管理模式真能創造更好的人性，這些員工在社區會表現得更仁慈、更願意助人、更無私、更具利他性格、更講究正義、更願意為真善美而戰。顯然，這些行為是很容易測試的。
從另一個角度來看，員工在家中的行為同樣會有所改變。一般來說，一個真正受到人本管理影響的男人，一定會是一位好丈夫、好爸爸和好公民。所以，直接與他們的妻子或小孩訪談，也是較務實的檢測方式。
在這裏，我想起迪克·詹斯的研究，他嚐試在高中采用心理治療教學法一年，檢測他所教導的高中女學生是否仍有種族歧視的現象。結果他發現，種族歧視的情形減少了，但是他一整年都未向學生提起這個議題。這就是我所謂的測量副產品而非行為本身。
在特殊的情況下，為了保住工作，被動而精明的人很容易會模仿某種行為或偽裝某種舉止，他們也許會依照經理人的要求完成任務，不過，他們的心靈未曾因此而改變絲毫。
綜上所述，我們得出這樣一個結論：對人類賴以生存、工作、活動的良好管理，能改善人類和世界。另一方麵，對一個較好組織中的一個較正常的人來說，工作會使他日臻完善。這就有助於發展企業，而這又反過來進一步發展人……如果我們放棄了真刀真槍的戰爭，那麼誰能贏得冷戰呢？我相信，隻有那個能造就健全、有最優秀的員工獨創性的國家，才能贏得冷戰。
人本管理理念的愛國思想
理想的管理理念建立在人性的高層與低層需求的理解基礎之上，但現在我們麵臨的問題是，如何與那些對新管理主張並非一無所知或懷疑的人溝通。如何教導與傳送這種模式的終極目標？我覺得，不同的人需要不同的溝通方式。但在溝通之前，你必須先了解他們的價值觀，找出什麼是他們認為最重要的事。
比方說，對於愛國的美國人而言，這是指發自內心的正常情況下，不是指那些美國革命女兒會（注釋：美國——愛國組織，主要目的是保存美國文物、研究美國曆史、傳道美國文化）或美國軍人退伍協會員工，或約翰·布區（注釋：指美國極右派的社團，名稱源自於1945年被中國共產黨軍隊擊斃的美國陸軍上尉約翰·布區）之類的人，我們必須將“愛國者”回歸到原始的本意。新的管理模式是另一種形式的愛國主義，是熱愛國家、熱愛美國的表現，隻不過是應用於工業和工作情形中。如果民主政治思想有其意義存在，那麼人本管理可視為民主思想的一部分，而且可以運用於工作環境中。此外，開明企業能協助塑造更民主、更慈善、更不具破壞力的公民。
假如把範圍擴大，就可以這樣說，一個民主社會為了繼續生存，絕對需要能為自己思考、判斷、投票的人民。換句話說，一個民主社會絕對需要能管理自己並協助管理國家的人民。獨裁企業的做法恰好相反。因此，摧毀民主社會的最佳手段除政治上的獨裁主義外，還有企業的獨裁主義——徹底地反民主，將員工視為創造利潤的工具。因此，任何真心想要幫助國家、獻身於國家、為國犧牲並願意國家經濟飛速發展的人，如果他的想法符合邏輯，必定會將全新的哲學思考帶入生活中。這就是所謂的新企業和新管理模式。
事實上，人們對宗教信仰的重視與人本管理並不相互排斥。人本管理也是一種認真而嚴肅地看待宗教的表現。但是假如你把宗教信仰視為隻是星期日上教堂、聽講道而已，那就完全不相關。但有些人覺得宗教無關乎超自然、儀式、慶典或教條，而是對人類全體、種族、人與自然的關係、人類未來等議題的深沉關懷。人本管理可使能力有限的人類發揮最大的潛力，創造美好的生活以及健全的社會。
從社會哲學家以及一些社會理論家的角度考慮，這項理論是對舊有的烏托邦思想的修正。過去烏托邦學者的問題在於，是一味地逃避紛擾的叢林式社會，從未試著協助改善社會。工業化社會的複雜性是我們必經的過程。如果我們真的回到過去的農莊生活，那麼在一兩年內將會有四分之三的人類死去。隻要工業化仍持續發生，布魯克農莊的烏托邦式生活就不可能發生。也許某些特定人適合過去的農莊生活，但絕不是全體人類都適合。我們必須充分利用工廠而非逃離工廠。因此，人本管理關於社會層麵的心理學思考可被視為另一種尤賽琴式思考，與烏托邦式思考有區別的是，它承認工業社會存在的必要性。
就軍隊的情形而言，也許並不像上述說的那麼清楚和單純，但仍然有一個很好的例證。1962年的民主軍隊和民主社會，傾向於要求每個士兵都是一位將軍。比方說，一架失去聯係的噴射戰機的飛行員，或是其他狀況造成這種局麵，此時此刻，無論如何，都必須要求個人或小團隊依靠自己，自行承擔責任。當然，獨裁性格的人可能無法像民主性格的人那樣做到這一點。
此外，在這裏指出的一點是，讓每位士兵都有能力擔任大使是很有必要的；此項政策亦可化解軍事僵局。冷戰將成為爭取中立國友誼而進行的非軍事競爭，士兵必須贏得他人的愛與尊敬。
另外，軍隊強調獨裁和盲目服從所隱藏的危險要比其他任何獨裁機構的危險都大。這種危險是政治性和國際性的，因為軍隊的獨裁式思考將助長獨裁者的興起，而非全球人民的和平活動。我必須強調，軍隊因其特殊的環境和專業義務，容易有反民主傾向。另外警察和偵探也比其他人更容易成為偏執狂。
最後，我想強調的是，士兵服役時間過長，而且在此期間幾乎沒有受教育的機會。這些時間可用於教育、社會服務以及有助於心理治療和個人成長的活動，從而塑造更優秀的公民。針對具有兄弟情的軍隊和其他服務團體進行深入地研究分析是很有必要的，這些團隊拋棄了獨裁式管理模式，采取參與式管理模式。我們的研究應該是為了驗證以下的假設：對於某些關係緊密的軍事機構，人本管理可能優於獨裁的軍隊教條。
至於與教育學者和教育機構的溝通方麵，或許我們可以從促進成長式管理的角度來分析。之前我們已有研究證明，具有同情心、助人、友善、利他傾向和民主性格的主管，能產生較佳的結果。現在我們完全可以將此研究運用於教育界。但具有諷刺意味的是，我們有許多針對企業界的研究資料，但是關於好的老師與壞老師的研究資料，卻少得可憐。絕對有必要修正此種情況。因為語意的混淆和政治上的冷戰，使得先進教育的理念遭到漠視，我們必須以開明管理的思考模式，重新定義教育。
在這裏，我想向教育工作者強調的一點是：一般性的教育與專業訓練——如技術的取得——有很大的區別。前者的主要目的是塑造更優秀的公民，更快樂的人民，更成熟、更高度發展的員工；後者的主要目標則是訓練優秀的技術人才，道德教育相應減少；不論是在法西斯、納粹社會，還是在民主社會中，都是一樣。前者才是造成獨裁社會和民主社會的差異所在。在獨裁社會，自由、自主、自我滿足、好奇、自由探索和自由質疑等行為都是危險的，但在民主社會中卻是絕對必要的。
教育界和許多其他的機構沒什麼兩樣，關鍵的問題都在於，沒有人確定終極目的為何。隻要民主教育目標被明確建立，所有技術性的問題都可以馬上獲得解決。我們建立完善的教育體製，切莫一味強調外在知識的灌輸，忽視學生實現內在價值的狀況。教育必須是健全完美的，否則就算不上是合格的教育。
我認為，可以通過以下的方式來說明人本管理的終極目標：如果在一個100人的組織裏，每一成員都是合夥人，並且把自己所有的積蓄全部投資在企業上，每位員工都擁有投票表決權，因此他們既是夥計也是老板，他們和老板之間、和企業之間以及和其他同事之間的關係，一定比過去那種老板與雇員之間的關係有很大差異。同樣的情形也發生在愛國者身上，在戰爭中，愛國者總是會團結一致把槍口對外。在上麵這兩種情況中，每一員工做的都是他們應該做的事。
例如，在突圍之役（注釋：又名阿登戰役，第二次世界大戰中德國在西線的最後一次攻勢，希望迫使盟軍從德國撤出，但遭到失敗）中，緊急情況一出現，所有的美國軍人都會奮不顧身地衝鋒陷陣。醫師、麵包師、轎車司機、卡車司機、牙醫師等，所有的人一聽到緊急情況，都會拿起槍和敵軍拚搏。這時，所有的專業界限都會被打破，所有人全部集合在一起，變成了一支團結的美國軍隊。
企業界當然也適合同樣的情形。當企業發生緊急情況時，或者出現某一問題時，與緊急事件最接近的員工一定會盡力減少損失。例如，當一位員工看見企業裏發生火警，不用任何人的催促，他就會以最快的速度拿起滅火器滅火；他的潛意識中會立即回應周遭所發生的任何意外。那是因為人性使然，不用經過任何的思考，也不考慮後果或自己的興趣，而且在他和企業所訂的合約裏麵，也沒有規定他必須這麼做。
關鍵就在於此，在進行開明管理與人性化管理的實驗中也得出類似的結論：在充滿同胞愛或兄弟情的環境中，每個人都會轉化為一名合夥人而非雇傭者，他將以合夥人的身份思考與行動，他願意扛起企業整體的責任。當有緊急狀況發生時，不論是哪個部門的任務，他都會自動自發地負起責任。合夥關係就如同結合作用，致使他人的興趣與員工的興趣相融合、統一，而非相互獨立或衝突。
倘若合夥關係是有助益的，或經由科學證實為正確的，那麼人們會更願意表現得像是一個合夥人，這也是每位員工內心所渴望的，無論是對員工、企業或是整個社會而言，在實質麵、財務麵和政治麵上都是必要的。對員工來說，和他人保持兄弟般的感情，比互相排斥更為有利。
在這裏，也許我們可以舉一個歐洲經濟共同體（又稱為歐洲共同市場，由法國、西德、意大利、荷蘭、比利時、盧森堡六國於1957年3月簽定羅馬條約，決定在1958年1月1日成立一個區域經濟合作組織。1967年組織成立歐洲共同體。後又有愛爾蘭、丹麥、英國、希臘、西班牙、葡萄牙加入而發展成12國）的例子，建立這個製度，將原本互相排斥以及衝突的關係，轉變成互相合作的兄弟關係，彼此福禍相連。不僅如此，還奠定其在國際上的地位，無論是在哪一方麵。
白人與印第安人在16、17和18世紀時的情況就印證了這個結論。印第安人之所以會失勢，無法團結合作是他們失勢的主要原因；沒有真正建立聯盟關係，他們彼此互相仇視，而非團結一致共同對抗外敵。相反，白人就非常團結和忠誠，於是由13州擴張成美利堅合眾國。我們可以將相互排斥的過程稱為“分化”和“巴爾斡化”。或許有人會問，如果美國現在是50個分離的國家而不是50個州，情況會是什麼樣呢？那你就要以經濟的巴爾斡化作為說明。如果能了解以上所討論的內容，也許連獨裁者都會認為，采取參與而非巴爾斡式態度，會比較有利。經典剖析：雪利·羅絲談企業目標整合
雪利·羅絲是蘋果電腦的前任總裁，她協助創辦了全美最先進的企業大學之一——蘋果大學。她目前是一些企業的顧問，而且正努力將員工目標和企業目標恰當地融合。
馬斯洛在60年代提出這種理念——員工目標與企業目標相互結合，很多管理者也都把其納入組織管理策略中了。馬斯洛博士認為，在企業界工作，可協助我們將員工的目標和企業的目標相互結合。我認為這些是絕對可以實現的。我就曾以小規模的團隊實現了這項理念，他們是所謂的高績效團隊。事實上，我從馬斯洛著作裏讀到的，與我們的高績效團隊概念非常類似。我想除非每一位員工的價值以及信念能在工作中實現，否則，團隊就不可能會有好的表現。
進一步解釋一下，人力和財務資源是蘋果大學的管理重點。蘋果電腦是一家全球性的企業，我們必須透過國際網路，將所有管理訊息和訓練資源同時傳達給每一位員工。我們將所有人的技能和位置整合在一起，以最快的速度執行每一件工作。我們的目標已經融為一體，每一位員工都期望快速地提供每位員工相關的資料和信息，我們都相信這個目標。行政人員負責注冊事宜，發展顧問努力搜集資料，技術人員專注於自己的工作。但不論處於何種職位、負擔何種責任，每位員工都在為最後的產品貢獻自己的力量。這是非常有創意和刺激的工作，因為我們相信自己所能創造以及所提供的價值。
在工作的同時，我們也得到了樂趣。彼此互相支援，卻沒有因此讓對方感到不勝負荷。回想起來，我發現這是因為我們能相互尊重員工的能力範圍和限製，同時也為自己的成就感到自豪。大家都很了解，每位員工都需要別人的讚美，也很在乎他所付出的貢獻。
馬斯洛覺得人類可以達到這個目標，因為這是正確的理念。而且人們可以利用此方式作為一種控製策略。我想在進行這項計劃時，最大的問題是，沒有仔細傾聽團隊每一個員工真正想要的是什麼。然而，在設定前景和目標之前，我會深入了解員工真正感興趣的是什麼？他們喜歡什麼樣的工作？討厭什麼？我不斷地調整工作計劃，希望每位員工都能找到他們所喜歡的工作。但是在大多時間裏，我必須向員工解釋，即使你不喜歡這份工作，但團隊必須接下這項任務。不過我仍盡力做好整合：將每位員工放在最能發揮其潛能的正確位置，從事自己有興趣的工作。
當然也有無法整合的時候。舉個例子吧，我記得曾有個訓練員說她不想做了。我就回答說：“已經有三個訓練員離開了，現在你也不想做，我認為你沒有選擇的餘地。”與此同時，這件事讓我深受打擊，為了讓她成功，必須想辦法讓她在另外一個領域獲得成長，並且繼續擔任訓練的工作，這才是真正的平衡作用。有時你必須被迫向人說“不”。此外，在某些特殊情況下，你必須清楚為什麼會下這樣的抉擇。必須想出一個辦法，讓你對說不的人，可以在自己感興趣的工作中繼續發展。
很多年前，馬斯洛就告訴我們，有一天人們會轉而追求更高的精神需求而不隻是金錢。而我們幫助員工在他們感興趣的工作中發展的觀點和馬斯洛的理念不謀而合。事實上也確實如此，不過卻很難一概而論，因為有些員工才剛進入職場沒多長時間，這些人的需求和已在職場中曆練一段時間的員工不同。員工在不同的生命階段會有不同的負擔，有時金錢就顯得非常重要。當一位員工在組織中獲得晉升時，金錢上的安全感使得他們轉向其他的需求。在這種情況下，我想馬斯洛是正確的。實際上，因為他的看法對我來說是如此的正確，我有時候覺得他不隻是一個哲學家，反而更像一個預言家。
一旦人們有了安全感，不再感到饑餓，什麼工作都願意去做，而且也不會在意是什麼職位，他們隻想學習和成長。也許我的判斷有點盲目，因為我一生的最佳歲月都貢獻給這個地方，而且在我身旁圍繞著很多這樣的人。不過話又說回來，到這裏工作的人，其實都必須承擔很大的風險。舉個例子說，這裏是美國房價最高的地區。這裏的改變和工作速度非常可怕，我發現來這裏工作的人，都有接受挑戰和追求成長的強烈需求，這些人希望以自己的技術和想法改變世界。當最基本的財務問題獲得滿足後，企業的最大挑戰就是將員工的個人興趣、成長的需求與企業的需求相互結合。
或許這也可以認為是整合員工目標與企業目標的理論會實現的原因，舊觀念有新的解讀方式。彼得·聖吉即針對理論賦予全新的意義。他對於我們所討論的“分享原景”做了深入地調查研究。這是個好的開端。誰會說將員工目標融入企業目標是個不好的想法？誰會反對人可以從工作中成長、學習以及自我實現的主張？從人們的需求角度來說，這種觀念是很基本、很重要的，許多企業領導者都能理解這個理念。
但是，實際執行又是另一回事。我擔心大部分人隻是順口說說而已，完全沒有一絲執行的意願。我們現在所談的是組織中最難實行的工作。你必須去分析，花時間苦思如何設定工作內容，如何整合員工，徹底了解這些人對工作的感覺是什麼，以及他們對這家企業的感覺是什麼等等。然後才能真正地采取行動——將理論付諸實施，這是最艱難的部分。如果我已經開始進行整合的動作，卻沒有全心投入，最後隻能灰溜溜地敗下場來。
必須記住一點，企業是大型的人類聚集所，人與人之間緊密地結合。一切都與人有關。我們彼此相互交談，毗鄰而居，努力達成共享目標。當我們所探討的整合問題獲得解決時，組織中的員工就能緊密地結合。同時，領導者的角色也必須隨之改變，領導者必須相信這些理念，並確切地執行，否則員工很快就會看穿高層的內心想法，覺得他們隻是隨便說說而已。
對於一個領導來說，領導者的魅力、一場令人振奮的演說、一份詞藻華麗的聲明都不很重要。這種說法聽起來似乎很迂腐，但有很多的案例表明，真正的領導者必須清楚地表達他所要說的話、支持某項行動，此外當企業所代表的利益遭到侵犯時，必須果斷地采取行動。
在進行員工目標與企業目標的整合工作中，如果員工與組織的目標確實整合，當企業陷入困境時，就不必尋求有遠見的領導者設定策略或解答疑難。在我們所處的社會裏，如果相信領導者能提出解答或指引，將是一件非常荒誕可笑的事。
令我最好奇的是，如果我們真的運用了馬斯洛的理念——組織的需求層級，當我們處於危急情況時，會先注意兩個層麵，那就是馬斯洛金字塔中的安全層次。例如說，當企業陷入困境時，領導者必須采取某些行動讓企業支撐並發展下來，包括削減成本；他們也許會要求員工執行可改善財政的短期計劃，例如設計新的軟體，進行加盟或合夥等。但這些行動其實會威脅到員工的安全需求。雖然削減成本、停止財務流失非常重要，但是這些挽救組織的行動卻會產生不確定性和恐懼感，並對員工的安全需求造成威脅。員工必須有較高層次的需求，才能有更優秀的表現，否則長期而言企業沒有存活的希望。
在關鍵時刻，了解企業前景的惟有員工自己，也隻有員工才能讓以上的行動達到正麵的效果。如果員工清楚企業未來的計劃，就會願意與企業共同奮鬥下去，他們願意犧牲、更努力地工作，即使未來都不確定，仍有很高的生產力。但是如果員工與企業的目標無法整合，而你又無法說明企業未來的前景時，員工就會反問自己：“為什麼還要在這個充滿不安全感的環境內工作？”
舉個例子，當我還在蘋果電腦工作時，有很多外麵的朋友對我說：“你瘋了嗎？你到底怎麼了？你應該去找另一份工作。你很快就會被裁員，誰知道你的薪水能領到什麼時候？”但是，我已經將大部分的心力投入在國際網路訓練計劃裏，隻要我能繼續學習和貢獻，就願意待在這裏。我依舊支持這家企業的理念。剛開始的時候，這樣的企業文化在矽穀是微乎其微的，但之後卻改變了整個電腦業。這個理念讓員工清楚企業的經營方向、部門的工作內容，以及員工工作對終極目標的貢獻。
在我揮手告別蘋果電腦之際，我需明確指出一點的是，員工當初離開蘋果並不是擔心薪水的問題；他們離開的原因是不知道企業下一步要走向哪裏。
前景的力量是何其大。當史帝夫·賈伯斯回來後，蘋果電腦的股價就在華爾街股市上上漲了2％，為什麼？這家企業依舊在虧損，但是具體實現了企業的前景，這就是原因所在。