第二章企業領導的管理動態模式
我們生活在一個激動人心的巨大變革時期，全球化經濟在無國境的世界迅猛擴展。在獨裁管理已成昨日黃花、激勵手段喪失魔力的新型情況下，每一位管理者都應該深深地思考：我們的企業現在是什麼，應該是什麼，將來是什麼？以便建立應對新形勢的管理動態模式。
他覺得大部分的人類都具備成長、發展、承擔責任和獲得成就的能力。他覺得自己的部屬都有天賦，能夠協助他履行自己的職責，他也努力創造一個良好的環境，使部屬能完全發揮他們的才能。他不覺得員工愚笨、懶惰、沒有責任心、不誠實，或喜歡和主管、企業相互對抗。他也了解，有一些員工確實很不合作，不過那隻是極少數的人。簡單地說，他這個經理人相信Ｙ理論的管理原則。
——馬斯洛
管理政策必須符合客觀環境的客觀要求(包括客觀的認知和客觀的行為)，而為了找到最適宜的管理策略，就必須站在完全客觀的立場，而且沒有任何先決條件，也不預設任何立場。
經理人的客觀管理策略
假若你詳細閱讀過利開特(他於1932年首創利氏量表，通常采取五點評定法：極同意、同意、無意見、不同意、極不同意，分數各為５、４、３、２、１，總分愈高表示態度愈強)所寫的《管理新模式》以及其他有關企業管理方麵的書，你就會發現，他們忽略了管理與心理健康之間的關係。因此我做了一個小測試，在表現優良的管理者性格前打勾。所謂表現優良是指他所帶領的團隊生產力高，或其屬下流動率低，病假以及其他方麵表現紀錄良好。把表現優良主管的特質都列舉出來，然後列舉出表現不佳的主管特質，如此就可看出心理健全與心理不健全所帶來的差別了。
這項測試表明，利開特的理論與我的一些想法、觀念建立聯係。例如，我試著將政治與政府的運作視為管理問題來看待；將科學研究視為一個需要特殊管理技巧的大型企業。在我看來，那些高等院校管理實在是太糟糕了。
另外，關於管理的討論也可擴大到心理健全、員工成長、心理治療、統合作用和理論性社會心理學上。當然，也可以和其他方麵建立聯係，隻要你覺得有此必要。
當我不斷地思考這些問題以後，就認為有必要建立一套完善的理論。這是一種整體性、組織性的想法，每一個環節都緊緊相連，它並非是因果關係相聯的單向鏈條，而是形成蜘蛛狀的網路或網格球頂——每一部分都與其他部分連接著。觀察、分析事物的最好方式，就是將整件事視為一個大單位。以後我會試著如此做，不過，我首先必須試著找出每一點之間各種可能的關係。
我必須問一下，優秀的政治家是否可以成為優秀的經理人呢？這就引發了關於管理水平的問題。也許有人認為，隻有在人們誠實、行為得體的情況下，好的政治家才有可能是好的經理人；若人們表現得不成熟或心理不健全，即使是優秀的政治家，也無法成為優秀的經理人。但情況並非如此，他們之所以優秀是因為對人力資源的適當處理並因此改善工作環境。優秀的政治家能妥善運用人力資源，做對大眾有益的事，甚至走在大眾之前。
之所以提出政治家的好壞與環境改善之間的例子，最大的一個理由就是，我發現許多關於成長以及管理策略的著作，都隻是一些不切實際的空談闊論。從某種意義上說，許多作者認為新的管理絕對是好的。但我認為他們這種柏拉圖式的想法太過武斷。他們忽略了實行新式管理後的環境改變。換句話說，他們沒有考慮到，好的管理策略是在實用意義上的好，是在功能上的好，比起舊式管理製度，它更能創造出好的結果。
開明管理的好並不在於自己本身，也不在於企業能創造多少利潤，而是它真能產生好的效果——提升生產力、產品質量和人們的民主素養。有了這樣的認識後，就不會對這種過於絕對的評論有不切實際的幻想，也不會不問結果就相信它是好的。
說得更明白一些，我覺得Ｙ型管理理論非常適合這樣的環境：人們心理健康，行為得體且自動自發，民主程度也已達到一定水平。但假設發生了原子爆炸、淋巴腺鼠疫等大災難，使得人們居住的環境變成叢林式社會，好的管理製度仍可能存在嗎？很明顯，這時再談論好的管理製度是非常可笑而愚蠢的。在一個富裕的社會——不愁吃、不愁穿，你可以依Ｙ理論的觀點信任任何人；但是在大多數人都處於饑寒交迫的情形之下，你就不能信任手上有廚房鑰匙的人。
在這種情況下，你該怎麼辦？如果有100位員工，隻有10份食物，肯定有90位員工注定被餓死。我很確定自己絕對不想成為90位中的一個，我也很確定自己的道德和倫理價值會完全顛覆，因為隻有如此，才能適應競爭激烈的叢林式社會。
現在，各位都該明白在我談論一些管理書籍時，為什麼會覺得如此焦慮不安了吧。大部分作者都以一種虔誠、半宗教的態度，沒有經過任何思考、推論，對於現實環境的客觀需求缺乏應有的理性思考，任由主觀意識來決定一切。任何最好的管理政策都必須符合客觀環境的客觀要求。
這也是魏泰邁(完形心理學之父，也是現代電影原理的創始人；強調教學必須使學生獲得整體的概念)和卡特納派完形心理學的主張：最佳的思考模式和問題解決辦法，就是對情況做最客觀的觀察，沒有任何期望、假設，不受偏見、恐懼或希望影響。這是觀察某一情況的最好方式，也是了解亟待解決的問題的最佳方法。需要解決的問題就在我們的麵前，而非隱藏在腦中成為過去的經驗；後者不屬於現在的問題而是過去的問題，不一定會同時發生。
順便指出一點，我翻閱過很多有關企業管理以及領導層方麵的評論。在我看來，有些偏離正軌，有些過於相信某種理論。我對此做了深入調查，我的簡潔評述總歸一句話：管理策略必須符合客觀環境的客觀要求(包括客觀的認知和客觀的行為)，而為了找到最適宜的管理策略，必須站到完全客觀的立場，而且沒有任何先決條件，也不預設任何立場。
我想可以用例證以及經驗來支持這些觀點。例如，我們擁有許多關於對不同學生的教育管理研究資料。我們知道對於獨裁性格的學生，例如二次大戰後的德國學生，所采取的教育方式就和同時期的美國學生不同。獨裁性格的學生比較需要獨裁性格的老師，否則就會被學生認定是不合格的，老師將無法取得控製權。
對付獨裁性格者的正確方法，就是將他們視為壞蛋，以對待壞蛋的行為對付他們，這是最實際而且有效的方式。如果你以為對他們微笑、信任他們、給他們廚房的鑰匙，就能迅速感化他們，最後你會發現，所有的事情都被搞得非常糊塗。他們看不起“柔弱”的人，認為這些人是懦弱的、愚蠢的、手無縛雞之力的“綿羊”。
每當我遇到獨裁性格的學生，我會采取毫不客氣的嚴厲製裁，讓他們拚命地工作，以此來顯示我的權威，有時候甚至會打他們的頭，要他們知道誰最有權力。一旦他們接受我，我就開始改變教育管理的態度，告訴他們即使是強人也能變得仁慈、溫和、信任他人。如果獨裁性格的問題不是太嚴重，以上的管理方式的確能改變世界上獨裁者的性格，並進而改造他們，使他們具有民主素養。
企業界也會有同樣的狀況。在自由民主、經濟富裕的環境下生長的員工對業主提出要求，若不喜歡隨時可以更換工作。但如果是波斯人、秘魯人或阿拉伯人，他們都成長在遭受蹂躪的社會環境下，在他們心中，世界上隻存在狼與羊兩種動物，而他們自認為是羊，因此Ｘ理論比較適合他們。但員工的性格一旦有所改變，愈來愈受尊敬，變得誠實、自動自發時，即可轉向Ｙ理論管理。
假如美國人將自己的政治策略原封不動地移植到剛果，是很愚蠢的做法。那裏的環境、曆史、人民和政治結構與美國相比幾乎完全不同，所有的政治形態都要求人民必須有一定程度的教育、期望和民主思想。世界上有許多地方仍不適合民主政治，我們必須采取不同的管理策略，但目標是希望將這些地方轉變為適合民主管理的環境。這是由Ｘ理論轉變為Ｙ理論的過渡管理。
我們也可以把這種管理策略應用到一般的家庭中，應用到夫妻的關係上，以及和朋友之間的關係上。能運作得最好的方式，也就是最適合他們的管理方法。而為了找到最適宜的管理策略，就必須站在完全客觀的立場——沒有任何主觀意識，也不預設立場。客觀認知現實是產生符合現實的客觀行為的先決條件，而符合現實的客觀行為則是良好結果的先決條件。管理理論大致強調兩個產品：一是經濟上的生產效率——產品的質量，獲取利潤等等；另一個就是人性產品——員工的心理健康，朝向自我實現運動。一個國家如何才能夠先走一步？如果排除戰爭的可能性，很明顯，最後隻能以組織管理的後果而論。
經理人的參與管理策略
分析了利開特的調查研究，我們可以這麼認為，在他所研究的環境下，人本管理在實務上最適合企業健康發展的。換句話來說，人本管理比起其他模式的管理更好，因為它行之有效。在部分的實驗如利開特實驗，都在比較經理人的好壞。所謂好與壞，都是以生產力、員工的滿足感、低流動率、低病假率、低缺席率、低勞工問題等方麵來衡量。
現在，我們可以用一個簡單但很實用的科學方法來處理，就是利用漸進式的精煉與純化方式，反複地挑選，從好的人選中挑出最好的人選。我在進行自尊與情感安全的人格測驗時所采用的也是類似的方法。首先我利用現有的資料，盡力挑出最有安全感與最沒有安全感的兩組人，然後盡可能分析這兩組人。相互比較之後，列出情感安全與不安全的性格特征，提出更完善的定義。
接下來，我利用這些經過修正的新定義再次檢視我所挑選的對象，再重新篩選。測試結果表明，原本沒有安全感的人，他們並不是真的完全沒有安全感；同樣的，有安全感的人也不是完全有安全感，而原先未入選的人可能是其中的一組。
當新的組合產生後，再利用同樣的方法和程序，不斷地修改定義和性格特征的描述。如此不斷地重複，所得出的結果會愈來愈精確。這有點像居裏夫人提煉瀝青鈾礦渣最後發現鐳的過程一樣。
現在，我們開始務實地進行檢測，進而建構一個環環相扣的網路：
在以美國社會為研究環境的背景下，最優秀的經理人應該比差勁的經理人有更健全的健康心理。利開特的研究實驗數據足夠充分說明此項。
優秀的經理人應該能夠增強員工的心理健康。通常他們會以兩種方式來實現此項目標：一是滿足員工對安全需求、歸屬需求、情感關係、與非正式團體的友好關係、尊榮需求、自尊需求等基本的需求。另外一種方式就是滿足他們的真、美、善、公平、完美以及法律等較高層次的動機或需求。從提供員工一個較高層次、較健全的心理發展開始做起，人本管理製度就可以同時讓員工獲得基本的和較高層次的需求滿足感。
員工的心理愈健全，就愈能從人本管理中獲益，愈能提升心理的健全程度。這與頓悟治療法的情形相似。在頓悟治療法中，獲得益處最大的人是最健康的人，因為他們最堅強、最不敏感、最不偏執、最不多疑。愈健康的人，就愈能承受焦慮、壓力、責任、沮喪的負擔以及對自尊的威脅，甚至會善於用以上情緒強化自己的心靈。心理較不健全或有神經質的人，若處於壓力之下很可能會因此而崩潰。
這可以用來解釋我的“大陸分離”原則。所謂大陸分離原則，指的是將不同性質的員工分開，好的管理係統隻會吸引並留住優秀的人，差勁的管理係統隻會吸引不健全的人。我以此原則解釋以下的事實：人們如果太軟弱以致無法承受痛苦的威脅，壓力就會使他們崩潰；如果他們足夠堅強，完全有能力應付壓力。當他們度過這段壓力期以後，心靈會堅強很多。
這項原則亦適用於戰場的外科手術選擇。有太多病人等著醫治，醫生可能會放棄傷勢最嚴重的病人，將他有限的時間分給最有可能康複的病人。當然，這樣的做法似乎有些無情和殘酷，但這就是戰場的殘酷現實。一位隻有５小時的醫生，如果他將全部的時間花在急救一名存活機會渺茫的傷員身上，那將是非常愚蠢的事。如果他將這５小時花在其他50位有可能康複的傷員身上，這是最明智的抉擇，但他必須是最健康的人。
當我們朝向開明管理政策、開明經理人、開明員工和開明企業的目標邁進時，就是朝向綜效的結果前進。達到社會綜效也就是達成開明管理、開明經理人、開明員工和開明組織的目標。員工與環境之間有同化作用，彼此會互相影響，相互之間也會有所反饋。員工愈同化，他愈能察覺世界同化作用。世界愈同化就愈能促進員工的內化。員工內心的綜效意識愈強，愈能強化他人、社會、組織和團隊的綜效程度。
員工和團體之間互為因果關係，團隊與社會之間也互為因果關係。更完善的員工會使他所處的團隊變得更完善；更完善的團隊會提升其中的員工。同樣，社會亦是如此，他們彼此相互影響，就如歌德所說：“如果世上每一個人都能自動清理他的前院，那麼地球就會非常幹淨。”也可以這麼說，每一個人對於他所接觸的任何人，都有心理治療與心理病態的雙重影響，而且二者具有此消彼長的趨勢。
心理健康和Ｙ理論比起Ｘ理論或獨裁管理，能創造出更健康的員工，更受人喜愛、尊敬、仁慈和利他性格的員工。在我所認識的人際關係網中，我覺得，民主社會環境下成長的人較受全世界的喜愛；而德國人，尤其是在過去獨裁環境下成長的德國人，就非常受人厭惡；納粹分子最不受世人歡迎。至於蘇聯觀光客和外交官在中立國的受歡迎程度，目前沒有資料可查證。因此，我可以這樣說，任何有關管理、組織以及企業理論的討論，包括來自教授、研究者和哲學家的討論，都不應該忽視管理模式所產生的結果。
那些在心理上更健康的、靠Ｙ理論生活的人，以及在好的環境中成為最好經理的人，就是那些會自發地使自身變得有綜效能力的人，他們會創建一個綜效的環境給他們管理的那些人（可以看看對綜效效果更完備的論述，可為了這個目的，應該強調有限量的善與無限量的善的教條之間的不同；還要強調作為一種理論的綜效和雙向排斥及作為一種理論的興趣之間的對立）。
在這裏，我們又有一個相關性的網絡。社會越綜效，生產效率就越高；經理越好，組織內員工的心理健康水平就越高等等。因而也就有更好的企業。然後經過參與，每個變量的決定因素就越好。比如，更好社會的決定因素也就會越好，就好像一個好的教育體製，接著一切就越好，任何能夠提高人的心理健康水平的東西都能夠有助於改善社會，改善經理，改善領導人，改善企業、生產效率等等。
我試著把所有這些相互關係的網絡放進一個單獨的關係之中，因為它們是可以檢測的，是可以確定的，或者說是可以確證的，而且是會用科學化的方式來重新詮釋，而不是以哲學的方式來描述它。
我認為，任何報告出來的特征，也就是可以在自我實現的人當中找到的東西，或者在心理治療中的成功產品，或者以別的任何方式發現在心理學上更健康的人當中找到的東西，都是可以預測的。也就是說，在更好的經理當中找到它們的可能性，遠遠高過差勁的經理（在這裏，更好和更差都是以實用主義的結果，就是生產效率等的結果而言的）。當然，事情也有可能是這樣的，更好和更差的人應該以人性的發展來衡量，如在心理健康、自我實現等方麵來定義。
把上述討論到的所有管理政策和組織理論以及領導政策等放到更大的一個環境裏麵——一個社區、一個國家，而且我會說，甚至放在全世界裏麵，在不同的環境所產生的結果是有所不同的。但一般地說，我們有可能會講，管理理論可以大致強調兩個產品，兩個後果：一個是經濟上的效率、產品的質量、利潤情況等；另一個就是人性的產品，也就是工人的心理健康，他們朝向自我實現移動，他們的安全感、歸屬感、忠誠感、愛的能力、自尊等的增強。
在國際舞台上，特別是在有冷戰的背景下，人性的產品占據著非常重要的位置。我認為，之所以會是這樣一種情況，從整體上來說，不再會有一場“熱戰”，不再會有原子彈扔下來了。還有這樣的一些可能，即軍事僵局會持續下去，因為雙方都很害怕它不會持續下去。如果是第一種可能情況，那立即就會產生這樣一個後果——軍事會成為第二重要的東西。他們所做的一切就是保持一種同步的操作——跟上時尚，實際上是防止他們的物質被利用掉。說得坦白一點，事實上，軍事主要的功能是防止戰爭，而不是發動戰爭。
如果是這樣的話，就必須讓公眾思維有所改變，特別是考慮到蘇聯與美國之間的敵對關係。在這個關係中，他們能夠保持平衡的可能性是微乎其微的，其中一個遲早會走到前麵去。可是，一個國家如何才能走到前麵去呢？很明顯，那將是按照這兩種管理政策的後果而言。一方麵是更好的，從這個方麵來說，美國遠遠超前於蘇聯，因為我們的圓珠筆、汽車和無線電在全世界都受到尊重，而蘇聯生產的東西卻不是如此。可是，另外一方麵卻是人性的產品，這一點是同樣重要的，從長期的觀點看，甚至還是更重要的。
問題的關鍵在於，誰會更加受到中立國的愛，受到中立國的尊敬，蘇聯還是美國？除開用人們作為在全世界的旅遊者所看到的個人觀點，除開人們在報紙上看到的在美國發生的情況以外，這一點應該如何評判？事實上，這一點除開冷戰的勝利將會被能夠產生出更好的人類的那一個國家贏得以外，還能夠說明什麼問題呢？
在利開特所報告的對權威型管理以及參與型管理進行的摩斯實驗中，生產效率的上升比在權威型製度下稍低一些。可是，接著，利開特又指出一點，各種人性變量都在參與型管理中得到了改善，但卻沒有包括在會計製度裏。在這種就國際事務和冷戰以及由管理轉變出來的人進行的討論中，應該將人性產品包括進去。
我很快將要專門拿出一部分時間來考慮這個問題。我們的會計製度是多麼愚蠢，它們幾乎把所有重要的人事、心理、政治、教育等不可觸摸因素拋置腦後。但不管怎麼說，在我即將要談到的這種“道德經濟學”中，在這種“道德會計”中（我大部分是從沃爾特·威比科普夫和包勃·哈特曼那裏學來的），從長期的觀點看，這是巨大的人力成本，就是從長期的目標來看，它對生產效率是如此巨大的一個代價，也是對我在這裏談到的政治因素如此之大的一個代價，正確的會計製度將會顯示，權威型的製度是絕對不正常的，甚至有時會犧牲生產力。
我們可以采用正統的實驗設計，因為所有的變因都是可控製的。例如，通過心理治療、敏感度訓練、團體治療或其他形式的治療，應該有可能改變傾聽能力(這也是心理健康的特質之一)。
團體治療是指同一時間內對數人進行治療。此種團體就是一個社會實況的縮影，可以協助人從認識別人與自己的過程中，學習如何解決生活上的問題。如此我們才可了解這項變因，是否確實會造成較高的生產力或較好的人格。例如，我們可以假設：好的傾聽能力可以降低病假次數、提升產品質量。我們可以提出上百項類似的明確假設。……無論是世上最頑固的人，還是最心軟的人，都會從以上的資料中得出相同的結論：具有民主性格的經理人，能幫助企業創造較高的利潤，也能使員工更快樂、更健康。
優秀經理人的人格特質
現在，我們來詳細了解一下達夫對優等雞所做的實驗，以及關於優秀主管的新理論。在雞研究所中，優等雞在各方麵都占盡優勢，它們有較漂亮的羽毛和雞冠，所下的蛋的營養價值也相對高，它們的社群等級較高。如果將其放在食物豐富的野地時，它們能以其自由意誌選擇對健康有益的食物。
在這裏，我們還發現，如果將這些優等雞所選取的食物喂食次等雞時，這些次等雞各方麵的情況也會有所改善。它們的體態也會隨之增加，蛋的質量也有所提高，在社群中的等級跟著提高，有更多與異性接觸的能力。但是與具有優勢的雞相比較，它們各方麵的情形還都達不到更高的層次，大約隻能提升50％。
最早關於管理者的研究就是采取類似的自然觀察法，在利開特的著作中或在吉米·克拉克或其他學者的研究中，他們發現某一部門的經濟麵表現較另一部門好，即有較高的生產力或較低的流動率，他們試著找出造成這種優勢的因素。幾乎在所有案例中都表明，具有某種人格特質的主管或經理人是成功的關鍵因素。這些優秀主管較民主、具同情心、較友善、樂於助人、較忠誠等。
這些信息都是根據實用主義的原則得出的，而不是事先假設的，更不是根據政治的立場得出的，無論是世上最頑固的人，還是最心軟的人，都會從以上的資料中得出相同的結論：具有民主性格的經理人，能幫助企業創造較高的利潤，也能使員工更快樂、更健康。
但據我所知，有一點仍未被證實，那就是優秀經理人的行為與態度是否可以被平庸的經理人複製或學習，或是被強迫執行。從實用主義的角度來看，平庸的經理人得出與優秀經理人相同的結果。不過優秀經理人的行為是出於本能，並未事先參考過什麼，隻是其個性的自然表現而已，而平庸經理人卻是憑借外在的改變。
這項猜測也許對也許不對，這還需要進一步驗證。第一種情況，它的結果可能和達夫實驗的結果類似，強迫平庸的經理人采取優秀經理人的行為與態度，也許可以使情況獲得改善，但無法完全達到優秀經理人的程度。第二種情況，可能完全沒有作用，因為優秀經理人的天生個性是關鍵所在。最後一種可能的結果就是，平庸的經理人變得和優秀經理人一樣好。不過，一切仍須進一步的探索。因為那些東西也許是可以治療的，也許是與生俱來的，對此我們沒有資料加以證實。
不過，這又引發以下的問題：個性、行為與表達力之間的關係。我們可以說，平庸的經理人的特質——獨裁、敵意、虐待等，都是一種可被醫治的心理病態，而非本能的、天生的或人類既有的特質，但我們仍不能確定這是否屬實。
調查研究表明，平庸經理人的性格都是由於習慣成自然的生活過程塑造出來的，因此也可以透過好的工作、心理治療或教育獲得治愈，但這仍需要證實。
此外，所有好的人格特質都是人類既有的，至少是天生的，但在成長的過程中會逐漸消失。換句話說，由於不適當的對待，以致人性產生邪惡回應，這是第三勢力心理學家都普遍同意的觀點。然而，一切都未得到科學的驗證，因此未能成為人人必信的原則。
如果此項假設是確鑿無疑的話，我們可以告訴平庸經理人是何種原因造成他們的平庸，並說明優秀經理人的優秀以及相關的研究資料，或許可以激發他們心中隱藏的良好性格，讓他們自然而然地成就更好的性格，成為更好的經理人，產生更好的經濟效益，或是為所有人創造更高層次的幸福與自我實現。我必須再強調一次，我們必須透過更多的研究和更嚴謹的理論解釋，才能對以上的各種可能性做出最正確的評判。傾聽是所有的人際溝通技巧中最被低估的部分，但實際上，優秀的經理都更喜歡傾聽他人的談話而不是自顧自地在那兒滔滔不絕，或許這也是上帝賜予我們兩隻耳朵的同時僅賜予我們一張嘴巴的原因所在。
經理人的傾聽藝術特質
在我們接受學校教育的整個過程中，我們被教導怎樣閱讀、寫作和談話——然而，從來沒有人教導我們怎樣去傾聽。傾聽是所有的人際溝通技巧中最被低估的部分，但實際上，優秀的經理都更喜歡傾聽他人的談話而不是自顧自地在那兒滔滔不絕，或許這也是上帝賜予我們兩隻耳朵的同時僅賜予我們一張嘴巴的原因所在。
極為成功的經理同時也是優秀的傾聽者。有這樣一位經理，他被一家大企業聘用擔任銷售經理。但是，他對企業具體的推銷品牌和推銷業務絕對是一竅不通。當推銷人員到他那裏去彙報工作並征求建議時，他什麼答複都無法提供，因為他自己一無所知！然而，這個人的確是一個懂得如何傾聽的高手，不管手下的推銷員問他什麼問題，他都會回答說：“你自己認為你應該怎麼做呢？”那些人自然就會說出他們的想法和解決方案，他接著就點頭表示同意，然後他們就滿意地離開了。他們都認為他是一個優秀的銷售經理。
他教會了我們這一無價的傾聽技巧，而且我一直都在運用這一技巧。有一次，一個美容顧問跑來向我傾訴她的婚姻問題。她問我對她是否和丈夫離婚一事有何建議。由於我壓根不認識她的丈夫，對於她也並不熟悉，因而根本無從提供什麼建議。我所能做的就是認真傾聽，不時地點頭，並問：“你認為你應該怎麼辦呢？”在整個談話的過程中，我對她重複了好幾次這個問題，而每次她都會告訴我她自己認為她應該怎麼做。第二天，我收到了一束美麗的鮮花，附帶一張可愛的小紙條，感謝我為她提供良好建議。大約在一年之後，她寫信告訴我她現在的婚姻生活是多麼的幸福美滿，並再一次將其歸功於我提供的金玉良言！
在我所聽到的問題中，有許多是並不需要真正地提供建議或解決辦法的。我在麵對它們時所采用的唯一方法就是仔細專注地傾聽，讓滿懷憂傷、心事重重的當事人自由自在地暢所欲言。隻要我有足夠的耐心聆聽他們的長篇傾訴，通常他們都會在談話的過程中自己找到解決辦法的。
幾年前，我的一位朋友以相當優惠的價格收購了一家小型的製造企業。企業的前任老板說：“真高興卸掉了這個包袱，我的那些雇員們變得咄咄逼人，他們對我這些年的所作所為徹底不滿。他們想要通過投票的方式成立一個工會，我可不想跟這些打算加入工會的人打交道。”
在收購了這家企業並走馬上任之後，我的朋友召集手下的全部員工進行了一次開誠布公的座談。“我希望你們中的每個人都快樂，”他對員工說，“告訴我我應該怎麼做來達成這個目的。”結果表明，他所需要做的隻是提供一些簡單細微的便利設施：現代化的衛生設備，存物間放更大的鏡子，娛樂場地的自動販賣機。這些就是員工所要的全部東西。結果大家自然都可以想到：工會壓根就不必再投票成立，所有的人現在都很滿意。員工們真正需要的隻不過是有個認真傾聽他們說話的人。
傾聽是一門藝術。傾聽技巧的第一個原則就是在對方談話時聚精會神、全神貫注地聆聽。當某個人到我的辦公室來和我談話時，我絕對不允許任何事情分散我的注意力。如果我是在一個喧嘩嘈雜的房間裏和人談話，我會想方設法讓對方感覺到我們是在場的唯一兩個人，我會把一切幹擾都置之度外。
在交談中，我的雙眼會直盯著對方。即便此時有一個持槍的暴徒突然闖進房間，我或許也不會注意到的。集中注意力是必要的，因為我們的精力不集中的話，我們就會神遊天外、心不在焉。
很多時候，人們的注意力會受到他們自身的一些小偏見或小成見的幹擾。例如，某個人在談話中可能會使用褻瀆的言語或者是某些你所不喜歡的表達方式。也或者，對方濃重的口音會令你非常惱怒。我知道有很多南方人無法容忍紐約口音，同樣，我也遇到過許多對南方人慢吞吞的說話極不耐煩的紐約人。由於受到諸如此類的不重要的因素的影響，人們往往忽略了對方談話中所蘊涵的真知灼見和閃光的思想火花。
我們每個人都看到過一群喜歡開玩笑的人聚集到一起互相交流故事，還沒等第一個人講完他的笑話，另一個人已經截住了他。沒有誰在認真傾聽他人的笑話，因為他們都在忙於準備下一個笑話。在我們正常的談話過程中，有時候也會出現這種現象，因為他在等待開口的機會，他事實上根本沒有注意我們在說什麼。
通常如果在談話過程中出現停頓的話，人們會感到緊張不安，他們會認為自己有必要趕緊打破僵局，找到一個話題。事實上，如果他們保持安靜的話，說不定另外一個人就能梳理思路或者是提供補充信息。有些時候，談話雙方都保持一段時間的安靜是很有助益的——可以靜下心來進行思索。被短暫的沉默打斷的談話是一種使人愉快的調劑。事實上，一刻都不停歇的談話很可能意味著發生了某些嚴重的事故。
有許多經理都犯了這樣一個錯誤，他們在自己和員工之間建立了一種正式古板的老板－雇員關係——就像老師和學生之間的關係一樣。盡管老師通常是站在全班學生麵前並且絕大部分時間都是他在講話，而一位優秀的老師同時還知道怎麼樣專心致誌地傾聽學生的談話。一位優秀的經理也是如此，如果為了在下屬麵前扮演一種權威性角色就建立一種對立性關係，無法想象有效的溝通能夠就此實現，結果隻能是：沒有人會聽你說話！顯而易見，你所作的決策的質量取決於你對自己所在企業的基本狀況和問題的掌握，這也是為什麼在一個經理的事業生涯中信息收集具有如此重要意義的原因。
經理人獲取信息的途徑
在經理所承擔的繁重的工作職責中，相當一部分就是分配各種各樣的資源：人力資源、金錢和資本等等。但是，我們在這一時段到下一時段所分配的最重要的資源則是我們自己的時間。在我看來，一個人怎麼樣運用他自己的時間，是他身為一個領導者和眾人榜樣的最重要的一麵。
經理必須在同一時間關注許多不同的事務，他的精力和注意力需要隨時轉移到那些能夠最大限度地增加他所在組織的產出的事務上。換句話說，他應當置身那些他的杠杆作用能夠發揮最大作用的地方。
經理不得不將一天中的大量時間花費在獲取各種各樣的信息上。在按照常規途徑審閱標準的報告和備忘錄的同時，他還通過其他一些特殊手段來獲取信息。他和形形色色的人談話，我的談話對象包括了企業內部和企業外部的，其他企業的經理們，財務分析專家以及新聞界人士。例如，顧客的抱怨和不滿就是信息的一種重要來源。這同樣也包括了他們內部的顧客。
對於優秀的經理來說，最為有用的那類信息（我猜測也是對所有的經理們最具價值的那類信息），是來自於一瞬即逝的、通常是不經意的談話之中，其中有相當一部分是通過電話進行的。這些信息通常能夠比任何書麵的信息都更迅捷地達到經理那裏。而一般來說，信息越及時，它的價值就越高。
這樣一來，書麵報告還會起什麼作用呢？它們顯然無法提供及時的信息，它們所起的作用就是構成一個數據檔案。這種數據檔案就像一個安全網，囊括了所有你可能遺漏的信息，並在組織遇到特殊問題時可提供參考作用。
除此之外，書麵報告還有另外一個功能。在構思和撰寫書麵報告的過程中，作者的思維必須比進行口頭表達時更為嚴謹，語言必須比口頭表達的語言更為精確。這就迫使作者在界定和處理難點問題時強製自己的思維和行動遵守一定的規範，從而相應地鍛煉和提高這方麵的能力，而這正是書麵報告的價值所在。書麵報告更多地可以被看作是自我訓練的一種媒體，而不是傳達信息的一種載體。撰寫書麵報告是非常重要的，而閱讀它則未必那麼重要。
在獲取信息的諸多途徑中，有一種經常被絕大多數經理們所忽視的非常有效的途徑，那就是視察企業內部的某個特定地方，並觀察一下那兒正在發生的一切。想象一下，當某個下屬到經理的辦公室時發生的情形。當來訪者坐下來之後，必定會先有一套這個社會所特有的世俗的繁文縟節。盡管彼此交流的信息的核心要點隻需用兩分鍾就能闡明，但會談卻經常需要耗費半個小時，甚至會更長。但是，如果是經理來到某個特定的地方找到某位員工，假如他需要和這位員工交流的信息在兩分鍾內就可完成，那麼他在這兩分鍾的交談後可以輕而易舉地打住，繼續去做其他的事。
顯而易見，你所作的決策的質量取決於你對自己所在企業的基本狀況和問題的掌握。這也是為什麼在一個經理的事業生涯中信息收集具有如此重要意義的原因所在。其他的活動——傳遞信息，作出決策，以及成為你的下屬們的榜樣——同樣也是建立在你所擁有的信息的基礎上的。簡而言之，信息收集是所有其他的管理工作的基礎。
辦公室是對事件施加微妙影響的一個重要場所，你或許經常在辦公室做這樣一些事情，諸如給你的工作夥伴打電話建議他以某種方式作出某個決定，或者是派人送去一張紙條或備忘錄告訴他你對某個特定情境的看法，或者是在口頭交談中提供某個建議或者某個判斷。
在所有這些情況下，你或許都是在有意無意地推動他作出某個你所傾向的行動。但是，你並沒有發布某項指示或命令。然而，盡管如此，你的行為卻比純粹的傳遞信息能夠施加更大的影響。讓我們把這稱之為“輕推式管理”，因為通過這一方式，你可以有效地推動一個員工或一個團體朝著你所喜歡的方向前進。這是一種我們自始至終都在運用的極其重要的管理方式，有必要將它和那種導致明確清楚的指示途徑的決策方法仔細地區分開來。事實上，在我們所作出的每一個決定的背後，或許需要進行幾十次的推動。
最後，在我們的工作中還有一個我們必須考慮的微妙的問題。當我們采取行動，承擔自認為是屬於職責範圍內的工作時，我們為所在組織的其他人員充當了一個榜樣的角色——包括我們的下屬，我們的同事，甚至包括了我們的上級。關於經理怎麼樣才能成為一個優秀的領導者這一點，已經有了太多的言論和太多的著述。問題在於，沒有哪項單獨的管理活動可以說是包括了所有領導能力的，並且，也不存在任何可資借鑒的絕對典型。價值標準和行動準則並不是通過談話和備忘錄就可以輕而易舉地傳達的，惟有通過切實具體的行動，並且是為眾人一目了然的行動，才能有效地達成傳送的目的。
千萬不要認為我對領導能力的這種描述僅僅適用於大型的組織。對於一家規模很小的企業的保險代理商來說，當他連續不斷地在電話裏和私人朋友交談時，他實際上就是向他們傳輸了一套有關企業內所有為他工作的員工可被容許的行為的價值準則。而一個在午餐後微帶醉意地回到辦公室的律師同樣也是在傳達相應的信息。另一方麵，一家企業的主管，不論這是家大企業還是小企業，如果他嚴肅認真地從事了自己的工作，那他就等於是向所有的同事們灌輸了最重要的管理價值。新式企業管理(理想管理)最大的優點是，無論你的重點在於何者，隻要對人性發展最有利，結果都是一樣的——對人性發展有利的事，亦能有助於創造利潤及製造好產品。
存在型領導的領導魅力
為了更好地說明這個論點，我們就可以把它與達夫優等雞的選擇作一比較，所謂優等就是擁有較好的選擇。從我讀過的管理書籍中，從沒有一個作者膽敢麵對在民主政治裏造成極有爭議的一項事實：某些人在特定的技巧和能力上比其他人較占優勢。在基本環境中，有人生理上與生俱來較其他人具有優勢。依據特曼(美國心理學家，發現現今被廣泛使用的史丹福－以奈員工智力測驗。1921年，他針對天才兒童進行長期的綜合研究計劃，依據他的研究資料可證明，天才兒童往往比一般兒童要健康、穩定)的研究顯示，某些重要的特征彼此之間有正相關。
例如，在智力上較有優勢的人，其他方麵也較有優勢；有些因為生理上的健康而被特別挑選的人，在其他方麵也較占有優勢。這種普遍性優勢能用來解釋為什麼有些人的運氣一直很不好，而為什麼有些人的運氣一直都很好。
現在，假設把達夫的實驗原理移用到企業管理和工作上，那結果是很令人驚奇不已的。假設我們尋求一位存在型領導人，換句話說，選擇在遺傳基因或天生的生理機製上占有優勢的人，使得他們在某些特定工作上可以成為優秀的功能性領導人——他們可能是智商最高的一群人，那麼，就會產生幾種假設，其中之一就是他們可能生下來就是如此。當然這需要長時間的查證。他們的優越性包括智商、體質、生理能力、活力和體力、自我力量諸方麵等，都與遺傳或天生有關。
除此之外，又有一個不容忽視的問題——對這樣的人怎麼辦，如何與這類人相處。不可否認的，這些天生優秀的人以後必將成為社會的最頂層，就像奶油會聚集在牛奶的上層一樣。因為這些優秀人士在各方麵的表現都很傑出。也就是說，若在某一領導手下他是最優秀的人才，那麼在另一個領導手下，他也較有機會成為最優秀的人才。
可這無疑與前麵提到的功能性領導構成了矛盾，即使承認優等的或是同等的領導都是天生的，那麼社會該如何處理這樣的情況？該如何使其與民主社會相結合？而且，這樣的情況也會引發所謂的“反向價值”，如尼采式的怨恨，對優秀人才的怨恨，對傑出人才表現的嫉妒，對比我們漂亮而有智慧的人的敵意與仇視等。除非居於劣勢的人能真正地尊敬具有優勢的人，或至少沒有怨恨和攻擊，否則社會將因此而癱瘓。
此外，優秀的人才必須能夠自由選擇，並且能被其他的人選擇，否則沒有哪一個企業與社會能正常運作。這是到達理想狀況的必要條件。每位員工必須能夠客觀地觀察他人的智商高低以及身體的強壯，並對他人說：“你比我能力強，所以對於這項工作，你比我更適合。”而在此過程中是在沒有怨言的情況下做好的，即沒有任何的怨恨、自尊的失落感或摧毀感。
正是這個世人都不願提及或不願承認的問題，使整個社會上的人都淹在水裏了，這是極大的諷刺。比如說，投票權是我們每個人都擁有的，但是，有10％至20％的人事實上根本就沒有投票權，例如，監獄或精神收容所裏的人，心智能力較弱的人，身體殘缺以至於終生以醫院為家的人，必須依賴他人照顧的老人，無助的殘疾人等。至少有10％的人需要我們告訴他們做什麼，需要我們像寵物一般地撫養他們。此外我們還必須知道，有2％的人是技術性的心智薄弱，也就是說，50人中有１人不能正常營生，沒有自治能力。
同時，這個問題又導致了另一個問題的產生。在社會中，有些表現傑出的人會有愧疚感。有很多人因為不敢展現自己的才能而變成“失敗者”，之所以這樣說是因為他們感到非常困擾，有罪惡感，太過自私，太粗魯，心裏承受太多的壓力。我們對這些失敗者——或者更好的說法應該是“不敢贏的人”——的研究或分析實在不足。如果我們對民主社會的領導藝術有著更深入地研究，就能對他們有更多的了解。
現在，又產生了另一個問題。從大體上講，同時也是社會所希望的，每位員工都有能力投票，即擁有完整的投票權。但是在正常的工業環境中，這並不是一個好的想法，因為在競爭的環境下，簡單實用的優勢和生產力是決定企業存亡的關鍵因素。無論是在社會主義國家、資本主義社會、共產主義社會，或是法西斯社會，情況都是一樣。例如，因為市場是自由開放的，競爭相當激烈，每一家工廠都必須好好地運營，以免落得倒閉的惡運。因此，實質的優勢是必要的。
在此種情況下，人們是不可替換的。事實上，也不應該讓每位員工都有投票權。唯一可行的情形就是在完全沒有競爭的特設環境下，例如西班牙的狀況，因為沒有競爭，所以工廠可以是無效率的。由此可知，在自由選擇、開放競爭的環境下，尋找具有實質優勢的經理人或員工，顯得格外重要。以最有效的方式做事，也有絕對的必要；能夠以最有效的方式做事的人，就能夠壟斷汽車、收音機或其他市場。而沒有這種優勢的人，後果很簡單，經濟上必然會滅亡。
作為一個生理上更優越、控製力方麵更強的優秀人士，他的自尊、優勢、自傲不可避免，但尺度應以適度為宜。在我們的社會，優勢是被隱藏起來的，沒有人會在企業說自己有多優秀。可是，事實永遠不會被抹掉。隨著心理科學的進步，我們對自己的了解愈來愈透澈、客觀。我們知道自己的智商有多高，知道自己的個性測試有幾分，知道自己在羅夏墨漬測驗(由不同形狀的十張墨漬圖構成，原設計人為瑞士精神醫學家羅夏)的結果，我們可以在公開場合談論自己的缺點，卻不能談論自己的優點。老板、領導人或成功人士傾向於防衛的姿態。但是在完美而理想的環境下，奶油自然不可避免地升到上層，但反過來問一下，能升到上層的就隻有奶油嗎？
說到這裏，我不由得越發佩服起印第安黑腳族的處世哲學，他們把財富和技術、聰明才智之間的相互關係處理得完美無缺。財富代表員工的能力，在理想的社會情況下也本應如此。成功、財富以及地位與實質的能力、技術以及才華，完美地結合在一起。
事實上，所謂良好的社會，就是所有位居上層的優秀人才，值得如此崇高的地位。所有被選為高級主管的人是最適當的人選，所有最優秀的人才都應該被選為高級主管。例如，在企業中，每位員工都盡量避免炫耀。但是黑腳族印第安人就不同了，他們會宣揚自己的優秀，但這不是某種意義上的吹牛，就像我們在名字後加上學位一樣，代表了某種成就。
在每次的大勝利後，印第安黑腳族人通常都會在戰牌上插上一支老鷹的羽毛。我們現代人也有類似的做法，尤其是在軍隊中。士兵通常都會把勳章掛在胸前，以顯示他的戰績彪炳。在法國，如果你是科學院裏一位傑出的院士，他們會把一根紅綬帶披在你身上。我想這種天真無邪的自誇以及自然流露的神情，早就已經深植在人類的天性裏，但最好允許它存在，甚至鼓勵它存在。
不過，這種做法引發一個副作用，就是涉及到領導者與被命令開除或懲罰的人之間關係。我想我們應該麵對現實的情況。我們對有權力命令我們的人的態度，與我們對於同類者的態度不一樣，哪怕前者是行使最仁善的一種權利。在某些情況下，對經理人、領導者或是軍隊的將軍而言，最好保持某種程度的孤立，與其所要管理的屬下保持一定的距離，保持客觀而不依賴於他有可能命令的人會好些。這就好比治療師不應和病人有任何報酬或懲罰的關係，也就是說，心理治療師不能像老師一樣給病人打分數，這會影響心理治療的效果。
另外，還有一個問題應引起領導者的普遍關注，即管理者無論何時都不應像其他人那樣表白自己的消極心態。這正如麵對危急狀況的船長或是心懷疑懼的將軍和外科醫師，他們不可以表露自己的不安和焦慮，應該把那些令人焦慮的東西深埋在心中。根據一項研究顯示，表露心中的焦慮會降低組織的士氣和信心，會收到相反效果。
一名好的管理者所必備的條件，應該還包括有能力隱藏任何對組織不利的信息，他必須自己承擔所有的焦慮、不安和緊張，必須分清開放與傾聽。優秀管理者的一項特質是清楚現狀——能夠明白正在發生什麼事情。他必須隨時張開耳朵，吸收來自各方的信息。他也必須自己去體驗那份必要的緊張。但這與公開揭露自己的內心感受不一樣。
領導者應該具備的優點之一，就是人們可以有自己的辦法。隱含的一層意思就是，領導者應該具備自己獨特的方法，也就是說他應有自己的處事方法，並且能享受這種快感。我們假設存在型領導人能享受並培養存在價值。擁有自己的方法的意思是，他有能力把一件需要做的事情做好並在快樂的世界中把它做好。如果我是一名存在型領導人，我會因為從事一件好工作或是看到一件好工作被完成、建立一個良好而有效率的組織、製造好的產品等而感到快樂無比。這就是高層次的工作本能，在未來的社會中會愈來愈重要。
在理想狀況下，存在型領導人必須是弗洛姆所謂的健康的自私者。假設存在型領導人能夠依循自己的衝動，做自己喜歡做以及本能上想要做的事，避開會使自己憤怒的事，努力討好自己、滿足自己，那麼世界將因此而獲得改善。因為能討好他的事也可以改善世界，使他憤怒的事就會摧毀存在價值。這就是完美的綜效狀態，他可以依循自己的喜好做想要做的事，並以此來表明這是改善世界的最好方法。
假設有一家企業是大家共同擁有的，共有3000人。那麼這3000人會選擇哪一種管理模式呢？換句話說，哪一種管理模式能滿足所有人的各種利益呢？我們假設所有人都是聰明而健康的。我認為，他們一定會選擇人本管理原則；他們一定會雇用或挑選存在型領導人，如果他們需要一名領導者；而且他們會成為存在型追隨者。無論從哪方麵講，他們都會客觀地接受指令。從企業生產效率上講，他們會內化組織計劃的目標，追求自私的利益，著重於生產力、利潤、組織發展的提升；從個人的發展角度講，他們追求個人發展、成長、自我實現以及快樂的工作環境。
當然，要想保持組織完整地存在並且具有很好的發展遠景，最好的辦法就是要擁有最佳的管理模式、社會組織和允許個人成長的環境。每件事都必須符合邏輯並且能夠有秩序地運作。因為所有人都有能力成為將軍。所以，絕對有必要建立一個良好的環境，讓他們能享受自己的工作，享受生活。
新式企業管理最大的優點(理想管理)是，無論你的重點在於何者，隻要對人性發展最有利，結果都是一樣的。對人性發展有利的事，亦有助於創造利潤及製造好產品。對個人自我實現有利的事情，亦有助於製造好的汽車；對製造好汽車、擁有高效率工廠有利的事，亦對員工的發展有利。從長期來講，無論從何種角度考慮，實行理想管理絕對是有必要的。
民主式管理的新教條與現實環境的狀況之間存在著對比。但論述最明顯的莫過於天尼堡在1961年寫在一本管理書籍中的一段話，他說：“經理人對員工的信任各有不同，包括在特定時間對某些員工的信任，每位經理人也各不相同。”天尼堡還指出，經理人對他人信任度的差異，就好比經理人的性格特質人人不同一樣。但這也引發了一個實際的問題：“誰最適合處理這個問題？”某些信任是很實際的行為，但也有一些信任非常不切實際。例如，信任精神病患者或偏執狂就是一件愚蠢的事。任何強調信任所有人的論述都是不切實際的。
此外，還應提出另一個問題，經理人的指導性格也有所差異。有些經理人對於指示工作得心應手，解決問題和發布命令對他們來說，是易如反掌之事。有些經理人則比較喜歡團隊工作，他們會與屬下共同分擔責任。這不僅是性格上的差異，還牽涉到環境的因素。某些情況需要指示型領導人，例如船長、軍艦或軍隊的指揮官；有些情況則需要一位團隊型領導者。兩種領導人都存在於現實環境中，我們必須依客觀環境需要選擇適當的領導人，但我們不能因此就認為命令型領導人是不民主的。有些人天生的性格就是如此，所以我們必須了解它並接受它，使其在最有利的環境下，發揮最大的效用。事實上，最大的危險則在於教條主義的不切實際性。