現在，我必須說明一件我們還沒有討論的事情，在這裏，我有必要特別指出高度指示型領導者的心理特征：具有強烈的完形動機。如果環境缺乏完善——秩序混亂、缺少美感，他們會比其他人更容易感到惱怒。這種人會把牆上肮髒的部分弄潔淨、美觀。他更希望世界變得完美，而且這種需要會比別人更加強烈。事實上，這也許是擁有權力的最好報酬。這種人願意承擔權力所帶來的麻煩、責任、挑戰和自我犧牲。也隻有這樣，他們才能有權力消除非理性的不完整以及彌補潔淨、安全的缺乏。
除此之外，我們還要考慮到性格上的支配欲望。對於支配力的定義，許多學領導理論的研究生也提不出完整的論述。他們針對動物的研究(尤其是猴子和黑猩猩)也了解不多。除了其他的決定因素之外，支配欲確實是決定性格的主要因素。每個人生來對於控製、拖延、被動與主動的需求，以及生氣或逃跑的傾向各不相同。他們也必須清楚腎上腺素與非腎上腺素的生理學知識。隻此一項因素，就足以決定一個人是傾向還擊還是逃跑，或者主動還是被動。
如果拋開或忽視生理優勢的負麵變因，單純討論領導的影響因素，這是不切實際的。一般來說，領導人在所有應具備的性格上均占有優勢。為了符合現實的客觀需求，領導者必須比他的追隨者更有效率、更有能力、更有才華，隻有具備了這種條件才能獲得較實質的成功。天尼堡特別強調，優越的接受能力是成功領導人的必備條件。相反，盲目的領導者或是無法吸收資訊的領導者，對現況就無法有全盤的了解，也就不可能達到成功。但是高度的覺察力或是強烈的存在認知力，與心理健康息息相關；也就是說，心理健康與成功的領導之間有著千絲萬縷的聯係。一個權力欲強的人就不適合、不應該擁有權力，因為這種對權力的強烈需求，會讓他濫用權力，最後造成對別人的傷害。
存在型領導的人性韜略
我對一些管理著作在領袖方麵所倡導的管理理念相當不滿意。例如，羅格利克在書裏所說的，多數學者對民主教條有一種虔誠心，而不是依照環境的客觀要求作為領導概念的中心內容討論的。我認為應該使用的方法是，從完善(模範)環境的觀點或是人本管理的情境出發。在此種情況下，各種情境的客觀要求都是絕對的控製力量，而且在這種情形下，根本沒有其他的決定因素。
同時，這也回答了下麵的問題：在特殊情況下，誰是最好最稱職的領導者？在一個完美的情況下，假設團體裏的每一位員工，對於自我和他人以及每個人的技巧、才華和能力都有完整的認知，對於任何問題的相關細節，也都有單純的存在認知。假定所有人都有健康的人格，這樣就不會有人過於敏感或感覺被侮辱，也沒有人的自我過於脆弱，以至於必須使用某些手段彌補性格上的缺陷，如謊言和禮數等。假定所有的工作、問題和目的都已被每位員工內化，也就是說，工作或責任不再與自我分離，不再存在於個人之外，個人強烈地認同這份工作，這份工作已成為自我的一部分。
在這裏，我們可以舉一個很好的例子。假若我是一個心理學家，假若我非常熱愛心理學，假若我天生就是要當一名心理學家，那麼，我就能從工作中獲得很大的滿足感。因此，一旦想象自己不再是一個心理學家，生命將會變得毫無意義，就會變成另外一個不一樣的人。如果沒有這份工作，我就不是一個完整的人。這種對工作以及使命的認同感，就是存在心理學的觀點。也許很多人都還沒準備好接受它，所以我最好是想出一個比較容易溝通的方法。其實它超越了工作和娛樂、員工與勞力、自我和非心理現實之間的對立。工作、假期以及使命的概念成了自我不可或缺的一部分。
如果精神真的升華到了這種完善境界，條件也達到了客觀要求，那麼所謂的存在型領導，從功能性的角度來看，這跟印第安黑腳族所特有的領導文化是一樣的。也就好比一群年輕人所組成的籃球隊，擁有良好的團隊精神，沒有個人英雄主義。
黑腳族舍棄總體權力型領導人(例如美國總統，每件事都要管)，他們寧可依據不同需要選擇功能型的領導人：在戰爭時期，就應該挑選一名大家公認最擅長作戰的領導人；在股票市場暴跌的時期，就必須挑選一位能提升股價的領導人。每種情況下所需的領導才能不同，這是非常有道理的，也是非常符合邏輯和理性的。事實上，每個人的能力和長處都不一樣。我們不可能期待最擅長舉辦太陽舞節慶的人，同時也是出任加拿大政治代表的最佳人選。
黑腳族人對他們自己以及對其他族人的想法非常客觀，他們了解彼此的才能，總是能針對某一件特定的任務，挑選出最符合條件的人選，完全不去考慮他在其他工作上的表現是否良好。我們可以把它稱為功能性的領導方式，或者稱它為存在型領導。它滿足了客觀環境的客觀要求，符合總體的與心理麵的現實。
印第安黑腳族的存在型領導還有一個特別之處，就是若非經由族人針對特定情況所挑選出來的人，就不具有任何權力。也就是說，在通常的情況下，他無權影響任何人或命令任何人；隻有在特殊的情形下，特定的一批人有意給他行使權威，他才有權力指揮其他人。領導人與團隊之間形成一種給予和奉獻的關係，因此被挑選出的領導人客觀地認為自己是此份工作的最佳人選，團隊也客觀地認為他是這份工作的不二人選。他們擁有相同的目的，領導人就像是團隊的護理員，發出信號，協調團隊成員朝向共同的目標邁進，他不能亂發號施令、濫用權力，試圖控製或影響其他人。
事實上，存在型領導人是被眾人推舉為團隊的仆人，負責組織團隊，在正確的時間、地點發出正確的信號。在非必要的情形下，印第安黑腳族人決不會刻意挑選領導人。在某些情況，沒有組織的團隊同樣能運作得很好。
在此等情況下，團隊與領導人之間的關係與我在其他管理著作中所看到的相差甚大。例如，在黑腳族的存在型團隊中，團隊成員麵對領導人的態度是感激而非怨恨。他們很明白，團隊之所以交予領導人這份重責大任，是因為他恰好是最適合的人選。而領導人自己也很清楚，在客觀的環境下，他是最適合此份工作的人選，出於心中的責任感，不論喜歡還是不喜歡，他都會盡全力去完成這份工作。
這和美國的政治情況區別很大，在美國政治製度中，美國人傾向於選擇他們自己。例如，大部分的人都是自己主動出來參加角逐。如果這個人擁有強烈的想要成為州長的野心，他就會公開對外宣告：“我要做某州州長。”接著就會舉辦一連串的競選活動，和其他也想競選州長的候選人相互對抗競爭，這就產生了競選活動以及激烈的對抗。從存在心理學的觀點來看，這是一個非常不適當的做法，也是非常危險的做法。
這些做法之所以有著很大的危險性，因為它把權力留給那些追逐名利的人。在美國，這些自行出來競選的人，隻是想要擁有控製別人的權力欲，而不見得是最勝任的人選，他可能一點也不謙虛，不需要別人催促他就站出來角逐心中想要的權力。或者，就像我在一些有關領導階層的文章中所提的，一個權力欲強的人就不適合、不應該擁有權力，因為這種對權力的強烈需求，會讓他濫用權力，最後造成對別人的傷害。
或者說，他如此地渴望權力隻是為了滿足自己的私欲。也許人們或他自己並不自覺，不過一旦他被推選為領袖，就會忘記所有客觀條件的要求，當初的競選諾言大都會成為美麗的童話。因為他隻是單純地為自己著想，隻是為了一己之私才出來競逐這個職位的。
與此相反，我們推選出的存在型領導是被公認能幫忙解決實際問題的最佳人選，可以成功完成人們所交付的任務。換句話說，他是一個對客觀環境的客觀要求最有察覺能力的人，可以把自己變成“沒有自我”的人，完全為他人著想。這樣的人心理比較健康，不會命令他人或控製他人的生活，也不會一心一意想要成為人們的領導。他並沒有刻意地想要滿足自我的私欲，他隻是一個被大家找來解決困難的人；他覺得這是他的責任，覺得是在幫別人一個忙，而不是像現在大部分的政治人物，都是自己站出來角逐心裏想要的職位，追逐權力欲望；這種注重得失、沽名釣譽的人，不應該被賦予權力。
最佳的權力賦予對象，是一點也不喜歡、不享受權利的人，因為他不會濫用權力，不會假公濟私或把它拿來當作炫耀的戰利品，更不是為了滿足自己的私欲。這些也是匱乏型領導者的動機(擁有很強的領袖欲)，他們否定和忽略團隊、環境和工作的實際要求。如果一個人完全沒有想要當領導人的欲望，就是最適當的領導人選。反過來說，如果一個人一天到晚就迷在當官上，那對他來講是很危險的，我們也應該懷疑他到底是否勝任這份工作。
簡單說來，存在型領導者和匱乏型領導者之間的本質區別在於，前者是別人賦予其權力，而後者屬於自行尋求權力；前者被賦予把工作做好的權力，而後者是在尋找超過他人之上的權力。
存在型權力是指做應該做的事，完成應該完成的事，把應該負責的事妥善完美地處理好。更明確地說，存在型權力是可以促進、保護以及強化所有的存在價值，包括真、善、美、公正、完美、秩序等。存在型權力可以使我們的世界變得更美好，讓我們的世界更接近完美。
簡單地說，在完形動機中，把所有扭曲的事物都給改正過來，把未完成的事給完成。例如，我們可以將牆上的扭曲圖畫抹平。對大部分人來說，看到扭曲的圖畫會令他們感到一陣惱怒，因此忍不住要去將它修正。這種修正的動作就是一種滿足。扭曲的圖畫是刺激的觸媒。人喜歡把事情做好，把房間整理幹淨，把一切弄整齊，把事情做完，在沒有秩序的地方引入秩序，完成應該完成的。
實際上，無論是誰，都或多或少、或強或弱地擁有這種傾向，隻不過強弱不同罷了。有的人表現得尤為強烈，例如對美學或音樂敏銳的人，若聽到一段彈錯和弦的鋼琴演奏就會無法忍受。
有一段布拉姆斯(德國鋼琴家、作曲家。他的作品既保有古典音樂的傳統，又富有強烈的浪漫主義色彩。他最有名的作品是1876年完成的《德意誌安魂曲》，被譽為19世紀最重要的合唱音樂之一)的趣聞就完全反映這樣的狀況。某人在鋼琴前肆意拔弄，隨意彈幾個音符和弦，彈到一半就不彈了。布拉姆斯就站起來坐到鋼琴前繼續彈下去，事後他說：“我不能讓和弦永遠無法完成。”
這種情形，就如同一個合格的家庭主婦隨時都會產生這樣的衝動：想把屋裏的東西全部整理好，把房子打掃幹淨，或吃飯後會立刻想把廚房餐廳整理幹淨。
前麵說的這些都是生活中的小例子，但很真實，和每一個人的生活習慣相關。我們也可以躍過這些簡單的生活細節，把例子延伸到更大的生活層麵以及更大的範圍。例如，為了心裏的一股正義感，你會想去矯正社會上不公正、不公平或不現實的現象。其實，我們每個人心裏，對存在價值都有一定程度的敏感度，都有一股衝動想去把不對的事弄對，想去矯正扭曲的現象。
《星期六觀察》曾報導了這樣一件事情，有一個人在機場的餐廳點了一盤很貴的牛排，但這塊牛排令他難以下口，所以請服務生將它退回；服務生稍後送來另外一盤，但他還是覺得不好，又把它退回去；然後餐廳又送來另一盤，還是不好，又把牛排退回去。就這樣前前後後送了五六次，他還是不滿意牛排的口味，這就是他堅持了正直的原則。
這種情形就是我所謂的正直的憤慨，是一種強烈渴望去做的憤慨衝動。這股衝動常常會激發我們去矯正扭曲的事實、揭發謊言，哪怕受騙的並不是我們自己。人們對於扭曲的事實，特別是對科學家以及學者來講，他們通常會有更強烈的感覺想去矯正，想要知道所有事實的真相。當然，我們可以從以往的曆史中看到很多人為了追求真相，履行諾言而冒險甚至犧牲性命，寧死都不肯撒謊。
對於一些進化得很完善的人——心理要求健康、要求進步的人，世界上有許多不文明的情形，都必須予以修正。若未受到矯正，則會引起憤怒。權力的作用即在於矯正環境，使事情變得更完美、更真實、更完善、更正確、更適合等。
存在價值值得所有心理健康的人追尋。如果我們以這個角度思考，存在型權力是絕對有益的，它與我們過去心中所認知的權力完全不同。我們必須區分什麼是不健康的權力、神經質的權力、匱乏型權力和控製他人的權力，什麼又是把事做對、做好的權力。我們以為權力都是控製他人和自私的。但從心理學角度而言，這是錯誤的認知。
如果我們了解了存在型權力的真正意義，也就了解了存在型領導人必須致力於尋求存在權力，妥善運用其權力以創造存在價值。這與其他管理著作所論述的領導概念極為不同，這是對責任的一種回應。
從上麵的客觀分析中可知，我們可以把工作場所中的存在型領導人認為是一位能做好本職工作的領導人，他會把工作做得非常好。若以打獵來說，我會聽命於一位能力比我強的功能性領導人，但是關於出版的事情，我不可能聽他的。如果有人可以隨意地把我玩弄於股掌間，那麼我一定是一個極其病態的人，當然這個人也有問題。簡單地說，存在型領導人不是那種肆意玩弄人的領導，他並不想扭曲任何人。
除此之外，還有一大批存在型追隨者需要講一講，我們可以遵循定義存在型領導者的方法，來定義存在型追隨者。存在型追隨者希望一切都能圓滿解決，他知道另一人比他更適合擔任領導人的工作。因此可以說，存在型追隨者更希望存在型領導人成為他們的領導人。
不同的客觀情形需用不同的方法解決，也就需要不同的決策領導人。例如，我們可以采用民主的投標方式，選出一位領導人，賦予他極大的權力，甚至控製生死大權。因為在某種特殊情況下需要這種類型領導人，如在救生艇上、軍隊中。在這類情況中，命令是果斷的，不需要任何的道歉或交際手腕。
存在型領導人發布命令時不會感到罪惡，也不覺得自己是在利用權力優勢，更不會因此而慌了手腳。如果他的工作是宣布無期徒刑或死刑，他也必須幹他的工作，他不會因此而崩潰。存在型領導在客觀環境下所做的客觀要求。當然在某些環境下，需要另一種完全不同的領導人。
雖然我認為整個工業界必須施行參與式管理，參與式管理的經理人也較符合客觀環境的要求。但有時候確實需要強硬而獨裁的領導人，而且必須專注於環境的客觀要求，不要太在意別人的敵意，不會因不受歡迎而感到沮喪。被所有人喜愛的領導人絕不是一位好的領導人。領導人必須勇於說“不”，要有果斷力，要有勇氣抗爭。隻要客觀環境需要，就必須采取強硬的態度，傷害他人，對人開火或給予痛苦。我們也可以這麼說，在大部分情況下，領導人不可軟弱，他不能受到畏懼的驅使，他必須有足夠的勇氣來適應這個環境。
從這個角度講，有某些神經質的人，是勝任不了領導者這個職位的。例如在一般的情況下，一心一意隻想追求安全感的人，就不可能成為一個稱職的老板。因為他不會對他人施行強硬手段，他寧願擁有安全感，也不願解決問題、增加生產力和創作力，他隻想安安穩穩地過日子；簡單地說，他太容易受傷了。同樣，對一個渴望擁有愛的人，他的所作所為都是為了要贏得所有人對他的愛與關懷，他希望受到別人的歡迎，被欣賞，被感謝，像這樣的人無法忍受失去愛或把愛分給別人，所以他不會是一位好的領導人。
理想上而言，一位堅強的領導人，就是那種在基本需求上獲得滿足的人，如安全、歸屬、愛與被愛、榮耀與尊敬、自信與自尊等願望。大多數情況下，當一個人愈接近自我實現，他就愈能成為一位好的領導人。
同樣，因為社會對存在型追隨者的個性要求與對存在型領導的要求一致，所以存在型追隨者同樣可成為存在型領導。這使我想起一句標語：“每個人都是將軍。”在理想的或完美的環境下，隻要他被認為最適合這份工作，都可成為特定功能的領導者。他能夠控製大局，發號施令，衡量各種狀況。在一個民主社會下，每個人都應該是將軍，應該都有能力當老板，或至少在某些情況下可以做一位領導者。也就是說，他應該有能力評價存在價值，擁有正義感，發掘事情真相，追求真、善、美。每個人都應該有堅實的肩膀去承擔重責大任，並且享受其中，而不是把這種責任當成是一種負擔或無法負荷的責任。
此外，還有一點要求，也是一個稱職的領導者所應具備的先決條件，即他要能從他人的成長與自我實現中獲得滿足。也就是說，他應該像家長或者父親一樣。至於父親的定義，與一位好上司的定義相同，他必須在各方麵都很堅強，擁有支持妻子與小孩的責任，必要時必須給予孩子處罰，因為愛與嚴厲同樣重要；當他看到小孩順利成長，妻子更為成熟，達到自我實現的目標時，就會感到滿足。這也是好的經理人應該有的態度。但是優秀的經理人還必須是一位優秀的存在型追隨者，也就是在必要時，他必須承擔領導的責任，但如果有一位更好的功能性領導者出現時，他就必須退居次位並享受其中，如同他擔任領導者一樣表現突起。
但是要想成為一個優越的父親，領導者還應做到這一點：他察覺出現實的要求時，就可能成為暫時不受孩子歡迎的人物。也就是說，有些時候他必須有勇氣對小孩說“不”，自我約束，反駁小孩的意見；當小孩沒有衝勁也沒有能力去做一件事時，他必須擺出嚴厲的一麵；他能了解延後滿足的重要，並有能力延後滿足。小孩的衝動與無力延後滿足，是不好的現象。勇於對子女說不的父親，通常比較不受孩子的歡迎，不過他必須忍受這種事實，因為從長期來看，真相、誠實、忠實、公正以及客觀都將會贏得最後的勝利，贏得別人衷心的讚賞。所以在這種情況下，有人即使不受歡迎，不被人關愛、被嘲笑、被攻擊，仍能看透客觀環境，並且做出適當的回應，而非隻顧一時的滿足感而已。
我覺得，如果以社會製度的例證來看科學，那是一種“無領導者”的環境，更好的說法也許是每一個科學家都是一個領導者。我認為，新的管理理論以及新的管理教條，其理論架構的重心必須從領導者身上轉移至特定問題或環境的客觀需求上，後者才是決定領導與追隨策略的關鍵因素。
存在型領導的務實之道
通常會出現一種特別的現實狀況，它會使民主性格的人感到不適應。事實上，一個特定的人會比他的同事占有實質的優勢。這種情況使人無法看清環境的真正需求，無法判斷何種管理模式符合客觀要求。例如，參與式管理模式在這幾種情況下是不可能發生的，即使要實行，代價也會相當高昂。一群由智商為120的人所組成的團隊與一位智商有160的領導人，如果讓員工討論出解決的方案——比起智商較平均的一組，過程會較為困難。因為優勢者會因此而不耐煩，為了控製自己的衝動，身體所承擔的壓力會非常大。同一水平的問題，他也許很快就能找出解決策略，但是其他人卻得花上大半天的時間，他又必須忍住不說，這對他來說，實在是一大折磨。
另一個是意識層麵的問題，每個人都會覺察出智商的不平等。於是，漸漸地就會出現這樣一種傾向，智商較低的人就會習慣於等待智商高的人給予答案。換句話說，他再也不願花費心力，因為這樣毫無用處也毫無意義。他們為何要花三天的力氣，去解決一個高智商者三分鍾內就能解決的問題？智商較低的人會變得非常被動。他們可能覺得自己很笨、沒有能力，但事實卻並非如此。
另外，還會產生一些間接的後果，智商較低的人會不由自主地對智商高的人產生無意識的不滿、敵意與怨恨。一個人愈沒有了解到真實的狀況，就愈可能產生反向怨恨。內心感覺自己愚笨的人在努力提高自己，但仍覺得自己很笨，為了保護自己的自尊，就產生了敵意與怨恨。我認為，愈了解情況的人，就愈不會產生反向怨恨和敵意，也就不會形成壓製和防衛心態以保護自尊的必要，至少隻需要較少的壓抑和防禦機製來保護自尊。
再一個值得注意的就是時間和時間區段的問題。在需要立刻做出決定的情況下，優勢者必須快速地、直接地、不加討論地做出決定。在特殊情況下，則應直接下達命令，無任何解釋。如果時間區段較長，例如創辦可以維持50年或100年的事業，尤其是優勢者逝世之後仍能生存的事業，就必須實行人本式管理政策，給予更多的解釋，察覺更多的事實，作更仔細的討論，並共同達成協議。從長遠目標來講，這也是長期訓練優秀經理人和領導人的方法。
我假設優良的管理有兩大目標。一是生產力與利潤目標，這時比較需要獨裁式的管理；一是個性發展目標，例如訓練未來可能的經理人和領導者，這時就必須運用討論和參與式的管理模式，放棄直接而獨裁的領導。簡單而言，人本式管理隻有在環境理想、人們心理健康的情形下才有可能實行。如果我們的社會是和平的、統一的，沒有任何危急發生，我們可以耐心地提高人類心理健康，這時就需要參與式管理，而且此種管理模式會更受人歡迎。
在某些人格具有優勢的員工上也會發生同樣的情形，尤其是自我力量，即對於不安憂鬱和氣憤有超乎常人的忍受力。如果老板比他的下屬有較強的自我力量，就會發生上述高智商領導人的情形。這樣的經理人不需要經常地解釋和參與，自然就會承擔所有的事情，因為他很清楚地認識到，自己比其他人更有能力處理某個問題。
現在就以我對偏熱狂領導者所作的研究進行分析，以了解像希特勒、史達林、麥卡錫參議員(注釋：美國共和黨政治家、檢察官。在第二次世界大戰中服役後，1945年當選參議員，1950年初他信口指控有250名共產黨黨員滲透到美國國務院。1953年成為權力很大的常設調查小組委員會主席。這種迫害行為當時被稱為“麥卡錫主義”)、約翰·布區會員或類似的人物，為何能吸引眾多的追隨者？
偏執獨裁者如此吸引人，其中一個原因是他們有果斷力，對自我的確定絕不猶豫，清楚自己要什麼，知道誰是對的誰是錯的。當某國的人民失去了身份的認同，沒有真實的自我，無法分辨對與錯、好與壞，不知道自己要什麼，就比較容易崇拜和追隨那些清楚自己所需的領導人。民主性格的領導人或非獨裁性格的領導人的忍受力較強，較願意承認自己不是全知者。因此，對於教育程度低的人們來說，有果斷力的偏執獨裁者就比較吸引人，他能撫平追隨者心中的不安。
在這裏，我們可參考杜妥夫斯基《卡拉馬助夫兄弟》書中大審判官的話、魏斯曼(美國社會學家，根據他的學說，在人口還未急速增長的社會，如中世紀的歐洲和現代的非洲，一般人都是傳統支配的人，個人的前途由氏族或是整個社會來決定。當人口增長還未達到擁擠的程度時，“自我支配”的人占絕大多數，他們在年幼時就由父母決定了前途，生活目標也不會有太多改變。到了極度工業化社會，人口日益密集，開始出現了被“他人支配”的人，他們的前途由年齡、社會等級與他們的相近的同輩來決定，他們的目標也隨著這些人而改變)的“他人支配”人格以及弗洛姆的機器人個性。
有果斷力的人，下了決定後會貫徹到底，努力達到目標。因為他知道自己要什麼，不要什麼；知道自己喜歡什麼，不喜歡什麼。這樣的人通常不會變來變去，也能夠預測，可信任，不易受外界影響，擁有這種個性的人，可以較易地被推為領導者。
在這裏，我有幾句從羅格利克的著作裏摘錄的話，他的說法和天尼堡的有些類似：“想想看，如果一個經理人吸引那些自尊低落的人，他認為自己是少數精英中的一分子，擁有特別的天賦，而大多數人們的資質都有限。”不過，接著我就想反問幾個問題：如果他真的擁有一份不尋常的天賦？如果他真的是少數精英中的一分子？如果他在某方麵真的非常出類拔萃？羅格利克並沒有針對這些問題做深入地探討。在這裏我必須特別指出，這種超乎尋常的優秀表現絕對可以和Ｙ理論相容。優秀的經理人對一般人的能力和智商都有較高的期待。這與羅格利克的說法並無衝突：
他覺得大部分的人類都具備成長、發展、承擔責任和獲得成就的能力。他覺得自己的部屬都有天賦，能夠協助他履行自己的職責，他也努力創造一個良好的環境，使部屬能完全發揮他們的才能。他不覺得員工愚笨、懶惰、沒有責任心、不誠實，或喜歡和主管、企業相互對抗。他也了解，有一些員工確實很不合作，不過那隻是極少數的人。簡單地說，他這個經理人相信Ｙ理論的管理原則。
可是，公認的優秀的經理絕對可以同意所有這些，同時還得承認非同尋常的情形中類似的一些事實。我想關於Ｘ理論以及Ｙ理論之間的差異可以從這個角度作更完整的論述。顯然，這已經不是一項理論，而是一項事實。有實際證據顯示，大多數經理人支持Ｙ理論，而不願實行Ｘ理論。我們幾乎可以把這兩項理論叫做Ｘ事實以及Ｙ事實。
我認為，羅格利克堅持用管理和領導概念解釋Ｙ理論是不全麵和不完善的。例如，他談到支配－從屬關係，他也談到權威原則和命令鏈等。很明顯，這些字眼都不適於描述存在型領導和存在型追隨者，更不適合解釋一個完全整合的團隊。我們最好尋找其他更適合的字眼(目前並不存在)，描述存在心理學中的權威和領導特質，但千萬不要以傳統的某種特定權威情境去定義這些詞。
當麵對一位倔強而且很難令其完全開放和進行溝通的強人時，領導者為了避免成為權力中心，唯一的方法就是盡量不參與小組討論。顯而易見，如果他占有極大的優勢，就會妨礙溝通的進行。如果他希望每位員工都能發表自己的見解，如果他希望培育他們和他們的能力，那麼他就必須認識到，隻有他不在場時，他們才能自由地討論，說出自己的想法。這是經理人展現對部屬的愛、尊敬、信任以及滿意的唯一方法。
但是領導人也不能完全不參與小組的討論，隻是在某些條件下盡量少參與，否則，這樣的情形有可能對他造成損失。就好比一位美麗的母親能夠為麵貌普通的女兒做的一件事，就是當有男孩子在附近時必須避開，不要讓女兒因為母親的美貌而覺得自卑。當然，有智慧、有創意、有才華的父母也知道如何不讓自己的小孩覺得不如他們的父母，避免自己的小孩因此而變得被動、無助。
談到這裏，我腦海裏又浮起另一個問題，完成自我實現的父母對小孩而言，往往是種壓力。因為每個人都認為，優秀的人一定會是優秀的父母，而優秀的父母一定會教育出優秀的小孩。依此推斷，對小孩而言，擁有優秀的父母並不一定是一件好事。不稱職的父母會產生某些問題，但優秀的父母同樣也會有種種麻煩，隻是問題的性質有所不同而已。
在這裏，我也很想提醒強勢的人，不要刻意製造出討論、詢問意見的假象。如果這位強勢的人從頭到尾就知道答案，卻誤導組織員工以為是他們自己發現了答案，通常這樣的結果隻會產生更深的怨恨，不會產生任何作用。當然，這是關於人性和存在的問題，而且在理論上至今沒有什麼可行的解決方法。天生占有優勢是不公平的、不應該的，人們的確可以怨恨和抱怨命運的不公。但是命運本身就是不平等的，有的人天生體質就很好，而有的人心髒和腎髒卻先天不良。對此，我也無法找到妥善的解決妙計，在這種情況下，即使是誠實和真相也會造成傷害。
在十全十美的社會中，這一點也是非常清楚的，即要有能力崇尚、追隨和選擇最佳的領導人，發現最優秀的人才，而且不能有絲毫的敵意或反抗心態存在。所謂的反抗和敵意是在領導過程中以不同的方式所產生的一些變化，所以我們不可能把它分解成許多不同的變因。例如，其中一項變因是階級反抗。軍隊在這方麵就處理得很好，因為軍官多來自上流社會或中產階級的家庭，是有教養的紳士；而士兵多半來自低下階層，很難成為紳士。因此彼此的對立、輕蔑等行為是理所當然的。
即使在高度流動的社會，情況亦是如此。在海軍、空軍、其他大型組織，甚至是全體社會，都需要一本法律之書，像國家的憲法或真正的法律條文一樣詳盡。之所以需要如此，有部分原因是組織中的人口過於龐雜，包括有心理不健全、無能、神經質、瘋狂的、惡毒的、獨裁的和不成熟的人，因此必須製定全麵健全的規則，完全不依靠個別法官、船長或將軍的判斷。
在這裏我必須強調，對學習團體人員、Ｙ理論經理人和特定的美國公民都必須經過特別的挑選。任何有智慧的經理人都不會雇用那些能力不足、個性不良的員工。因此，Ｙ理論和人本式管理適用於經過人事挑選的環境。
在我看來，哪怕是在已經高度發展的社會中，上層經理人和下層員工之間的階級差異，也說明了彼此的利益和敵意的不同。此外還包括強勢、弱勢、優勢、劣勢和支配、從屬等變因，例如，妓女對嫖客的敵意、怨恨和輕視等態度，因為在這樣的情形中，一個人受到另一個人的剝削，或是一個人以為自己被他人剝削。
另外一個因素是主動性格與被動性格。這是科學家對人類腦波的研究、法瑞斯對新生兒的研究、心理學者對易患胃潰瘍性格等研究上發現的，主動與被動或依賴與接收都是與生俱來的性格，也是日後成為領導者或追隨者的關鍵因素。
如果想要人本式管理與領導策略能夠順利地運行，那麼管理者就必須改變自己的管理方式，放棄嚴控屬下的想法，給他們一些自由。隻有這樣，屬下才會因為獲得自由以及自我實現而感到愉快。這就是達到自我實現、心理健康的人格特質。健康的人沒有必要以權力壓迫他人，他們並不會因此而感到快樂，更不希望這樣做，除非環境需要。當一個人的心理越來越健康時，或其達到自我實現時，他已完全放棄用權力控製他人的想法，甚至是在不知不覺中，從Ｘ理論的管理哲學轉移至Ｙ理論管理哲學。
我認為，新的管理理論和新的管理教條，其理論架構的重心必須要從領導者身上轉移至特定問題或環境的客觀需求上，後者才是決定領導與追隨策略的關鍵因素。我們重視的是事實、知識和技能，不是溝通、民主、人際關係或舒服的感覺。我們對事實必須有更多的認知，解決問題必須抱實用主義的態度，這是有效實行人本管理的必要條件。也就是說，至少在文化程度足夠高、人們心理足夠健康時，人們支持參與式管理的傾向會更大一些。
功能性領導人的才能或能力以及環境的客觀需求重於一切。領導人必須對真相有所覺察，具備創意性的認識，要能看出新的真相，實事求是。當事實說“是”但民眾說“不”時，好的領導人必須不顧民眾的敵意，堅守事實，而不畏懼公眾的敵意。
我認為這不會構成什麼障礙，因為大多數人肯定會支持我的看法，同時，這也是大家所希望的。稍有差異之處，不過是重點和理論架構有所不同而已。也許我比其他學者專家更強調這一點，因為我很清楚真正優秀的人不僅會受到景仰，同時也會遭到他人的怨恨，若通過民主表決的形式，他們則不太可能脫穎而出。這就是艾森豪威爾和史蒂文生當年的情形，顯然，資質差的人反而會比優秀的人更容易出頭。史蒂文生是美國優秀的政治家，1952年和1956年兩度被提名為總統候選人，但均敗給艾森豪威爾。為什麼會這樣呢？我想這主要是內心的傾向敵意和怨恨所導致。我們必須意識到，優秀的人雖然能夠受到人們的愛戴與崇拜，但是相對的也會招來很多人的怨恨與仇視。
在這裏，我也參考吉斯麗、傑克森和托羅斯針對具有創意的孩童所做的研究。很顯然，有創意的小孩，不僅會遭到同年齡玩伴的排斥，連教導他的老師可能都會覺得他特別聰明，鬼主意特別多，難以駕馭，因而不喜歡他。因此，我們選擇領導人時，不應以受歡迎程度為標準，而應該重視客觀現實的需要。從實用主義的角度考慮，尋找真正適合的領導人，即使他不受大眾的歡迎也無所謂。
至此，我引用一些德·瑞達麗的研究結果來加以證明。德·瑞達麗的研究對象是20位具有創新的心理學家。他們每一個人都曾經有過不快樂的童年，或至少在童年時有過被同齡小朋友排擠的經驗。也許他們都是屬於被大眾拒絕的一群，雖然人們非常仰慕並且渴望擁有和他們一樣的傑出天性與能力，但我懷疑他們任何一個人是否曾經受歡迎過，隻是他們的優勢是必要的。我們不喜歡他們，因為他們讓我們覺得不舒服，造成了情感上的分歧對立，心裏產生了衝突矛盾，使我們懷疑自己存在世界上的價值。盡管如此，我們仍然應該學習接受並且肯定他們的價值。我想，除非我們能夠推崇並且接受這些傑出的領導者，否則，就不可能創造出一個良好完美的社會。任何組織都需要特定的價值觀或者說是組織文化，而且結構單薄的組織在這方麵的需求更為強烈。當你在變革中廢棄組織原有的等級體係及支持係統時，組織內的員工不得不改變他們的習慣及期望，否則的話他們就會被變革帶來的壓力壓垮。
成功領導的重要策略
當我試圖總結經驗教訓時，一個很大的感受就是變革創新總是阻力重重、知音寥寥。人們都更喜歡現狀，他們滿足於現有的一切。當變革開始時，過去的好日子在人們心目中就顯得越來越美好，越來越值得留戀。
因此，在你力圖變革時，你不得不作好遭遇巨大抵製的準備。
在某些企業所走過的改革曆程中，漸進的、點滴的革新並沒有發揮太大的成效。如果你的改革力度不夠大、改革步伐不足夠強硬的話，那些作為既得利益者的保守官僚肯定能將你壓垮。
看看溫斯頓·丘吉爾和富蘭克林·羅斯福吧，他們斬釘截鐵地說，“我們必須如此，我們別無選擇”，結果他們真的成功了。
推出大膽的、強有力的變革措施，並清晰明白地將其表達給公眾，這是改革的必經之途。如果改革的領導者將員工聲望及所受的愛戴與領導才能混淆起來，如果他在改革過程中拖泥帶水、束手束腳，那麼這樣的改革必定是一事無成。在我看來，無論是在國家的變革還是在企業的革新中，這都是至理真言。
另外一個重要經驗是：一時的心慈手軟隻能導致日後的貽害無窮。有時你必須強硬地作出一些決定，毫不猶豫地作出一些會得罪人的決定——關閉工廠、裁減冗員、削減開支等等。另一方麵，在推行強硬手段的同時，你還必須適時地采用懷柔政策，提倡一些溫和的價值觀，從而做到剛柔並濟。例如，在通用電氣企業，他們一方麵大力裁減冗員，消滅官僚習氣，整頓企業作風，另一方麵，當他們談及溫和的價值觀——諸如正直、坦率、公正、直麵現實，員工都洗耳恭聽、誠心信服。
如果你所在的組織體係臃腫不堪，溫和的價值觀是很難有大的成效的。在一個龐大臃腫的官僚機構中，急切的變革速度和簡單的變革手段，或者是像“訓練方案”這樣的變革方案，顯然都是不可行的。在你進入諸如此類的實質性的變革階段之前，你必須先來做一些困難的結構性工作：整頓組織體係，鏟除雜剩的“野草”，刮掉厚厚的“鐵鏽”。
任何組織都需要特定的價值觀或者說是組織文化，而且結構單薄的組織在這方麵的需求更為強烈。當你在變革中廢棄組織原有的等級體係及支持係統時，組織內的員工不得不改變他們的習慣及期望，否則的話他們就會被變革帶來的壓力壓垮。事實上，我們在工作時都越來越勤奮、越來越高效。但是，除非在這個過程中我們得到的工作樂趣也越來越多，變革就不可能得以繼續。而組織員工共同的價值觀恰恰是能夠讓人們指引著他們自己度過這一變革曆程的東西。
為了製造變革，克勞頓維利的“訓練方案”的指導精神是很有參考價值的：直接的、麵對麵的雙向的交流溝通似乎是區別於以往的關鍵所在。處於組織的各個管理層級的人們——不論他們的職位和頭銜如何——都應當有無拘無束地闡述他們意見的機會，同時也應當認真傾聽來自四麵八方的意見，並相應地作出自己的判斷。
你必須站到人群前麵，一遍又一遍地重申你自己的觀點，不論這個過程是如何的枯燥乏味，你都必須堅持到底，自始至終地毫不動搖。
你必須提煉出你所要闡述的主要觀點，以簡潔凝練而又清晰易懂的形式將其表達出來。不管你的觀點是什麼——我們應當成為同行中數一數二的佼佼者，或者是在困境中掙紮——關閉歇業或轉讓出售，或者是打破各部門之間的森嚴壁壘——你所表達的任何意見都必須是簡潔明了，能夠在雞尾酒會上向一個陌生人解釋清楚的。如果隻有那些關注你所在企業的發展，對企業業績有著濃厚興趣的人才能夠理解你的表述，那麼你的觀點顯然存在問題。
此外，我的另一個切身感受是：簡單明了同樣適用於評估過程。在實踐中，我們往往是事無巨細統統加以評估，我們評估一切，結果卻是一無所得。事實上，在企業的運行中需要評估的最重要的三個對象就是顧客的滿意度、員工的滿意度以及流動資金的周轉狀況。如果顧客對企業的滿意度不斷增長，那麼企業所占領的全球市場份額也必定是隨之增加。員工滿意度的增長則密切關係著生產效率、質量、對企業的歸屬感以及員工積極性和創造性的發揮。而流動資金的周轉狀況則是整個企業的脈搏——它是企業運行狀況的最關鍵的標誌。
另一個成功的經驗就是通過為員工確定一個略高於他們自身標準的目標，來促進企業整體的發展和產品的更新換代。我們所使用的績效標準是：“力求達到世界最好。”人們總是能想方設法地達到這一目標，或者說在絕大多數狀況下是如此。在明確了自己追求的目標之後，他們全力以赴，臥薪嚐膽，最終美夢成真、心願得償，然後又開始向下一個更艱巨的目標衝刺。這其中的訣竅並不是懲罰那些達不到目標的人，隻要他們在原有的基礎上有所進步，你就應該及時地進行褒獎——即便他們還達不到確定的目標。但是，除非你確定一個高於他們自身標準的目標，否則的話你就永遠無法發現他們到底能攀升到哪一高度。
當然，跟其他人一樣，在變革的過程中我也會犯錯誤，而且是很多的錯誤，但是，迄今為止我所犯的最大錯誤就是前進的速度沒有更快一點。所謂長痛不如短痛，一步一回頭的徘徊觀望政策和拖泥帶水的權宜之計會比徹底而猛烈的一擊有著更大的害處。當然，你不希望徹底摧毀辛苦營建的一切，你也不希望組織全然改頭換麵，這是人之常情；但是，最根本的阻礙因素還是存在於你天性中的弱點：你希望自己不得罪人，你希望自己受到他人愛戴，你希望自己在他人心目中的形象是重情重義、完美無瑕。正因為如此，你沒有以應有的速度前進，這不僅將令你付出慘重的代價，而且大大損害了你的競爭力。
任何事情都應當盡可能快地完成。當你在運行類似通用電氣企業這樣的大機構時，你最初必定是忐忑不安、疑慮重重。你擔憂自己的所作所為會打破原有的平衡，從而令企業蒙受損失。人們通常不會想到領導者會有這類擔憂，但這的確是千真萬確的。任何一個身負管理職責的人在晚上回到家裏躺在床上時，腦海裏總是糾纏著同樣的擔憂：我會不會成為毀滅企業的罪魁禍首？在變革的過程中，切莫一味地追求著更多的支持者站在你這一邊，過於謹慎過於膽怯最終隻會導致束手束腳、畏首畏尾。
現在既然我們已經擁有了這一杠杆，我真的無法想象如果喪失它的話我們將如何謀求生存。我們就是可以把企業當成一個各種各樣觀點和意見的大試驗場。我們必須找到一種信任和開放的方式分享最佳經驗的機製。例如，彼此的交流也是處於一種良好狀態——但是，在這些一晃而逝的交流中，彼此的所得大部分是限於概念上的，對於雙方來說，想要在膚淺的表層之下進行進一步的探究都有很大的困難。但是，如果每一個企業的部門都派兩名員工去學習快速反應項目，那麼，他們所學到的東西就會深深紮根於腦海之中，既具深度又具廣度。但學習的人並不是旅遊者。當他們返回自己的工作崗位並談到快速反應項目時，他們是狂熱的癡迷者，因為他們自己就是這一理念的主人，他們自然會竭盡全力地使之在實踐中發揮作用。
所有的這些機會都明白無誤地展現在我們麵前，但是，除非我們裁減掉所有的冗員，拋棄等級觀念，打通組織所有的層級，我們才能夠看到它們。如果在一開始前進的速度能夠更快一點，那麼我們就可以更早一點發現這些機會，而我們所取得的成績也肯定是不同的。
在我看來，提高工作效率的唯一途徑就是讓員工全身心地投入工作並產生工作的激情。如果員工們懶懶散散地跨進工廠的大門或嗬欠連天地走進辦公室，悠閑度日，無所用心，沒有打起全部的精神，那後果是不堪設想的。當然，我的意思並不是非要筋疲力盡或汗流浹背不可，而是要更為精明高效地工作。也就是說，我們必須在生產之前先掌握顧客的需求，而不是像原先那樣毫無針對性地盲目生產，然後將其包裝了事。在這個過程中，你必須明確地意識到自己所處地位和所起作用的重要性。
“訓練方案”的要點在於給予人們更好的工作。當人們發現他們的意見得到重視時，他們的自尊心隨之得到了極大的滿足。他們不再像一個機器人那樣麻木不仁，相反的，他們現在感受到了自己的價值，他們覺得自己是組織不可或缺的一員。
在我看來，對組織的目標有著認同感的員工必定是高效率的員工。在以往就業機會充裕、不存在外來競爭壓力的環境下，人們可以輕而易舉地找到一份工作。然而隨著時間的推移，境況全然不同了。在激烈的競爭大潮中，人們意識到殘酷的競爭是他們的敵人，而顧客則是確保他們手中的飯碗的唯一保障。他們不喜歡懦弱無能的經理，因為他們知道，懦弱無能的經理將使得數百萬人喪失了他們手中的工作。
通過“訓練方案”和消除部門之間戒備森嚴的壁壘，我們應該盡可能從自身企業的人力資源中挖掘智力資本和創新資本，從而提高企業在國際市場中的競爭力。比起募集資金資本來，募集智力資本和創新資本要更為困難，因為前者任何一家實力雄厚的企業在世界任何市場上都可以找到。
在組織中，信任發揮著舉足輕重的作用。對於組織中的員工來說，除非他們確信他們能得到公平同等的對待——不存在任人惟親的現象，任何人都有展示自己才華的機會——否則他們就不會竭盡全力地工作。
我所知道的創造這種員工對組織的信任的唯一途徑就是向所有的員工明白無誤地展示你的價值觀和指導企業發展的大政方針。在隨後的實踐中，你必須言出即行，將自己的言論付諸行動，並持之以恒，但這並不意味著任何人都不得不對你表示同意。
這就是所謂的打破所有的界限和壁壘的含義所在：一種開放式的、彼此信任的意見和觀點的相互溝通和交流。樂於傾聽他人的意見並相互探討乃至爭論，然後取其最佳觀點並付諸實踐。
如果一家企業想要順利地實現既定目標，它就必須奉行這種無界限無壁壘理念。界限和壁壘是一種愚蠢而瘋狂的存在。工會就是另一種壁壘，正如你必須想方設法地跨越那些把你和你的顧客、供應商以及海外的同事們隔離開來的壁壘一樣，你也必須盡其所能地打破和跨越工會這一壁壘。
到目前為止，我們在打破所有的界限和壁壘這一點上還遠未談得上臻於完善。這是一個很宏偉、很高遠的目標，未來等待我們的還有一段很艱辛的曆程，我們必須不斷地重申這一理念，並讓所有的人都能理解，在任何時候隻要他們正確行事，那就是做到了打破界限和壁壘。預計再過幾年之後，我們就可以使打破所有的界限和壁壘這一理念內化為人們的自然需求，並在實踐中自然而然地加以貫徹。
誰能精確地知道你什麼時候會離開呢？當這樣的時刻真正到來時，你自然會離去的。
我不斷地對自己發問：“你在接觸新事物嗎？你在什麼時候發現自己精神抖擻、信心百倍？當你置身於新環境時，你是否能很快適應、從容應對、遊刃有餘？”這是對自我的測驗。當你得到的是否定的答案時，你離開的時刻也就到了。
企業的領導者必須對企業的發展有著長遠規劃，並能夠團結和凝聚起所有員工的力量。他或她必須在日益全球化的國際市場競爭中胸有成竹，並從容應對來自世界各地的商界精英。此外，在和企業內部各個管理層級上的人員打交道時，同樣應當是神定氣閑、不焦不躁，對待所有的顧客都應秉著打破一切界限和壁壘的理念，胸懷坦蕩，開誠布公——不論他們的種族、性別及其他一切條件。他或她必須有著高度的正直誠實，深知顧客才是真正的上帝和一切的關鍵所在，並懂得變革是永遠的，因而不應當對其心懷恐懼，相反的，變革創新應當成為他的喜好。
總之，對於任何人來說，如果他過度專注自我無暇顧及他人，如果他不信奉顧客至上的理念，如果他對變革創新不持一種開放的態度，那他無論如何都不應成為企業的領導者。
最後，有必要指出的是，無論是企業的領導者還是員工，他都必須具備那種對成功和發展永無止境的追求及永不消退的激情。
在我看來，任何想要在國際舞台上爭得一席之地的企業，都必須想方設法地挖掘每一位員工的潛力和價值。至於我們能否沿著這條道路成功地到達彼岸，那隻有時間能夠證明——但是，我確信這是通往成功的必由之路。
如果你沒有無時無刻都在考慮如何使得每一位員工更具價值，那你就沒有了發展的機會。試問還有什麼其他可供選擇的方法？被浪費閑置的智力資源？抑或是缺乏向心力和歸屬感、漫不經心、鬆鬆散散的員工？還是怒氣衝衝、怨聲載道或疲乏厭倦、麻木不仁的勞工？領導者必須有著富於感染力的樂觀主義，以及在麵臨困境時堅持不懈的意誌力。此外，他還必須渾身洋溢著自信，即便他自己也不確切地知道結果。