第六章企業競爭活力的創新模式
在世界經濟大舞台上，企業要想在你死我活的商場競爭中謀求超常規的高速發展，創新已成為現今全球競爭的時尚和潮流。無論是科技創新，還是組織創新，一切都取決於人的創造力。因此，必須建立起有利於企業競爭活力的創新模式。
在整個人類往前邁進的每一步的背後，都有一些孤獨的個人在思想中萌發出創造力的種子，這些人的夢想在某一個夜晚將他們喚醒，而另外一些人的夢想卻仍舊在沉睡。這個醒來的人就是我們這個世界必不可少的人。
——馬斯洛
沒有管理的管理是管理的最高境界。沒有管理不是取消管理，而是使管理進入更好的層次和更高的境界。傳統的管理模式在一定程度上束縛人的個性和創造力，而未來的社會由於員工的知識更加豐富，獲取信息的手段更加高級，這樣就可能形成全新的管理模式。
管理思想演變的新趨勢
麵對市場競爭的新形勢，管理理論研究也出現了一些新的趨勢，這些新趨勢主要表現在以下幾方麵。
跨世紀的年代是多變的年代，變是唯一不變的真理。任何已有的和常規的管理模式都將最後被創新的管理模式所取代，管理創新是管理的主旋律。關於當前對管理創新發展的趨勢主要有這麼幾個觀點：管理創新的內容有戰略創新、製度創新、組織創新、觀念創新和市場創新等幾個方麵。把創新滲透於整個管理過程之中。
整個組織中的每位員工都是創新者，因而組織為此要創造一個適合於每位員工都可以創新的環境和機製。
企業個性化。因為競爭的激烈性，企業必須要有自己獨特的個性，模仿別人是難以生存的。所以成功的企業必須具有自己的獨特的個性，即具有獨特的個性化的產品和個性化的經濟管理方式。
世界經濟從農業經濟到工業經濟曆史發展過程中，由於社會的發展使得知識已成為最為重要的資源。在信息的催化下，知識經濟時代已經到來。企業如何具有獨特的屬於自己的文化已成為企業能否生存的重要標誌。在企業管理中如何獲得知識，如何使用知識，如何儲存知識，如何使知識變為更多的知識，如何把知識直接地轉化為生產力，這些都是管理理論中所要解決的問題。
企業再造運動主要在兩個方麵和傳統的管理模式不同：
首先，從傳統的從上到下的管理模式變成為信息過程的增值管理模式，即衡量一個企業的有效性的主要標誌是，當一個信息輸入企業以後，經過企業的加工，然後再輸出，信息通過企業的任何一個環節，其管理環節對此信息加工的增值是多少。從工業的產品鏈到信息的價值鏈，形成一種企業價值的增值過程。如果不對該信息進行增值就要進行改造，這樣就形成了一個企業管理機製的觀念的改變。
其次，企業再造不是在傳統的管理模式基礎上的漸進式改造，而是強調從根本上著手。要改變企業的運作模式就得徹底改造，把舊的全部忘掉、全部的拋棄，惟有破除過去才能創新。這樣的企業再造革命是建立在信息網絡遍布企業內各部門的基礎上的，企業內部員工可以得到與自己有關的任何信息，這樣大大減少了信息流動所帶來的時間損失，不僅提高了效率，精簡了人員，還使得每個員工都對企業的全局有一個全麵的了解，從而使企業出現一個嶄新的局麵。
傳統的組織結構是金字塔型的，最上麵的是企業的總裁，然後是中間層，最後是基層。指揮鏈是從上到下，決策來自最上層，下麵是執行層。但是接觸用戶最多的是基層，在多變的時代，顧客的個性化日益突出。當上層的決策和用戶的要求相矛盾時，在傳統的組織結構中，是執行上級的決策，而在新的組織結構中，在金字塔最上層是用戶顧客，然後是第一線的基層工作人員，最後才是中層和最高領導者。這個倒金字塔不僅僅是把組織結構進行一下簡單的顛倒，而是要求員工的知識、能力、技術等方麵都必須得到持續的發展，能獲得獨立處理問題的管理才幹。這樣一種轉變是整個管理觀念的變化，上層從領導轉變為支持服務，員工從執行轉變為獨立處理問題。
沒有管理的管理是管理的最高境界。沒有管理不是取消管理，而是使管理進入更好的層次和更高的境界。傳統的管理模式在一定程度上束縛人的個性和創造力，而未來的社會由於員工的知識更加豐富，獲取信息的手段更加高級，這樣就可能形成全新的管理模式：人人都是管理的主體，員工既是決策的參與者也是決策的執行者；以人為本，順應人性，尊重人格。在新的管理模式下，員工不是在製度的約束下進行工作，而是自動自覺地把工作視為人生發展的組成部分；通過管理文化構建，創造一種高度和諧、友善、親切、融合的氛圍，使企業成為一個密切協作的團體；順應形勢、順應社會經濟運行的自然法則，使管理成為一個自然的曆史過程。這樣，就使企業成為一個自組織、自調節的有機整體，企業因此能夠協調、有序、高效地運行。
市場複雜多變，且變化的速度在日益加快。如何跟上時代的步伐，適應迅速變化的市場需要，是企業管理中的一大難題。企業隻有快速反應、快速應變才能生存。企業行為不僅是比價格、質量和服務，還要比反應、比速度、比效率。在這商機稍縱即逝的時代，誰搶先一步誰就把握了獲勝的先機。企業快速反應能力的建立成為管理理論研究的新領域。
企業麵臨經營環境的快速變化，使得企業必須具有快速的經營反應能力。獲得這個反應能力必須建立自己的戰略彈性。戰略彈性是企業依據企業本身的知識能力。為應付不斷變化的不確定情況而具有的應變能力，這些知識和能力由人員、程序、產品和綜合的係統所構成。戰略彈性由組織結構彈性、生產技術彈性、管理彈性和人員構成彈性所組成。戰略彈性來源於企業本身獨特的知識能力，而企業人的知識本身的構成和其組合方式是構成戰略彈性的關鍵。一旦企業建立起自己的戰略彈性，企業即形成了組織的活性化、功能的綜合化、活動的靈活化，這一切即構成了獨特的企業文化，企業從而就建立起別人無法複製的戰略優勢，競爭能力將會得到大大的增強。
技術和知識在急劇增長，但無論多麼先進的東西都會隨著時間的推移而逐漸被淘汰，因此一個企業要保持持續的發展，必須要不斷地學習，不斷地更新知識。
學習型企業不僅要求企業中的每位員工都要終身不斷地學習，不斷獲取新知，不斷超越自我，而且要求企業也要不斷地學習和不斷地超越。要達到學習型組織需要有這幾個方麵的紮實基礎：
在企業處理問題時要擴大思考的空間，通過電腦模擬把事件的前因後果都考慮到，建立係統處理的模式。在認清客觀世界的基礎上，創造出適合於自己的最理想的環境，不是降低理想來適應環境，而是提升自己來達到理想，這需要創意、耐力、不斷學習和不斷超越。改善心智模式強調每位員工都要以開放求真的態度，將自己的胸懷開放出來，克服原有的習慣所形成的障礙，不斷改善它，最後還要突破它，以這樣一個全新的心智模式出現。建立共同目標前景是以共同的理想、共同的文化、共同的使命組織在一起，以便達到一個共同的未來目標。
團隊學習是組織中溝通、思考、對話的工具，強調不在本位、不自我防衛、不預設立場、不敬畏的情況下共同學習。團隊學習是適應環境驟變的最佳方法。惟有大家一起學習、成長、超越和不斷地進步，才能讓組織免於失敗，創造出不斷成長的績效來。讓你的員工與你一起發展，一起成長。選定某一個員工後，給他一個展示自己的機會，考驗他，然後確定他的能力如何，他能做什麼工作，他的缺陷與不足在哪裏。隻有通過這種方式才能確定他是否是一個合格的職員。
商業管理背後的真正動力
商業界有許多著名的人物憑借所謂的“單槍匹馬”得以成功了。但我堅信在大多數情況下，一個人之所以能夠功成名就，主要是由於他選擇了正確的員工與下屬，正是由於他們的支持，這個人才能夠成功。
要選擇恰當的時機，要仔細地挑選下屬——然後在某個限度內隻給他們一根鬆鬆的韁繩，讓他們能夠自由地發揮。我認為正是由於這種管理員工的理念的存在，使得一大批企業能夠穩步發展並踏上了成功之路。
許多有能力賺100美元薪水的人仍然是一個隻賺50美元的小職員，隻因為他們沒有機會也沒有自由去充分施展自己的才華，在某大企業主管辦公室的一個角落裏，也許就有某位職員，他的才能要遠遠高於這位主管，隻是他沒有機會充分展示出來。隻要他一有機會，讓他全權處理企業事務，充分發揮他的能動性的話，他的才華將會使你驚訝不已。
從其他企業挖來一個人，將他放在一個高位去管理企業中原有的員工們，不如從員工中間選一個年輕人，每周給他發10美元的薪水，不斷地培訓他、教育他，讓他成長為優秀的管理者。
讓你的員工與你一起發展，一起成長。選定某一個員工後，給他一個展示自己的機會，考驗他，然後確定他的能力如何，他能做什麼工作，他的缺陷與不足在哪裏。隻有通過這種方式才能確定他是否是一個合格的職員。在相當長的一段時間裏，讓這個職員在某些事上有充分的決定權和選擇的自由，然後觀察結果如何。
人們隻能通過自己所犯的錯誤汲取教訓，學得經驗。任何一個雇主應當期望也應當鼓勵自己的員工發揮積極性和主動性，鼓勵他們勇於犯錯誤。隻有通過這種方式這些員工才能積累到經驗。這種管理培育員工的方式在早期可能代價十分昂貴，但這是唯一正確合適的培訓員工升至合適職位的方式。
任何一個人都隻有浪費了無數的彈藥以後才能將自己訓練成一個“神槍手”。對於一個顯示出過人才華的年輕員工，任何一個雇主都應該舍得花費金錢與精力做實驗。因為從長遠來看，這些付出都會有豐厚的回報。但是如果員工接二連三地犯錯誤，也沒有任何積極的結果出現，那麼這個員工就應該離開企業了。但是，另一方麵，一旦結束了這一類的實驗，確定了這個員工的能力，接下來自然要做的就是提拔他到更高的職位上，加他的薪水了。
這種培養員工的方式的優點在於它能激發員工潛在信心，如果缺乏信心，他不可能成功，也不可能幫助企業成功。這種方式可以培養員工具備創造力這一品質，而創造力對於一個企業而言就意味著貿易和利潤。
贏得員工對企業絕對忠誠的最可靠的方式就是要在最開始時就讓他們知道他們在企業內會有機會充分展示自己的才華，發揮自己的才能。任何一個人都希望能夠在所在的企業裏充分發揮自己的潛能與才華。一旦企業與員工之間建立了這種關係，隻要他是適合這個企業的人，他就永遠都不會尋求離開這裏到一個更好的地方去。
也有的時候一個企業會有這樣的人，才華有限，當他達到了能力的極限時，就原地踏步，停滯不前了。
有些企業的主管們經常找他的下屬個人談話，詢問他們的工作方法，其實方式方法都不是重要的。我們在生意中真正重要的是總的貿易額，是最後的實際結果如何。隻要他所在的部門經營良好，利潤豐厚，他采用了哪種方式和方法是不必在意的。
一個企業要成功還應當注重每一個員工的榮譽感與自尊。企業應當讓員工明白他本人的發展完全在於他自己，在於他工作的質量。如果一個銷售人員的銷售額在某個固定的時間內上升了3％的話，無論他采用了何種方式達到了這一業績，他都足以證明自己有能力繼續留在企業內。
按照同樣的理論，太多的教育員工的指示危害十分大。不要太具體，這樣的態度把一個人變成了一台機器。當你派某位員工到某個崗位上去做某一件事，履行某一責任時，永遠不要對他說：“就這麼做”或者“別那麼做”。正確的做法是應該說，“去好好想一想，研究一下這件事，充分發揮你的才幹。”當然，如果這個員工是適合這個工作的人選的話，也一定會盡力充分發揮他的能力的。本著這種思想，任何一家企業都不應指定任何一位員工必須遵守的具體的規則，而是將公務和每個員工的行為變成了他們獨立思考、獨立行動的機會。
我們也不必對員工進行口頭的表揚或斥責。也許我們經常會告訴某位員工說他工作得太辛苦了或者說他的薪水有點低了。但是這種情況下我們還會繼續說他的薪水其實是他所在崗位應得的最高薪金，並且告訴他，隻要他本人有才幹有能力，一旦有了機會他會立刻得到提拔的。一般情況下不需單個員工的請求或詢問就應給他們加薪或提職。這並不是說作為員工不應當自己要求加薪提職，而是說，基於我們本著這些原則對員工采取的態度，我們很快就能知道一個人的工作成就是否與他所得的薪金相匹配。如果他稱職，就應該受嘉獎，因為他為企業也贏得了利潤。
正是因為一個人能夠在他目前所在的崗位上做出了超乎意料的成績，才使他能夠得以提升或加薪。在管理體製中，管理這一類型的人不能采用其他任何諸如特別獎金、紅利或者送小禮物的方式，否則在這種情況下工作的人隻會把這一類的嘉獎看作是對他們的侮辱，因為這些行為隻會暗示他們並沒有做到最好。這些方式就本質而言是一種侮辱。由於員工特別的努力與付出，給予他們獎勵或榮譽，這在某些組織中是一種極為有效的激勵員工的方式，但在一個員工個個都有自由選擇和決定權力的機構或企業裏是絕對行不通的。
這種管理下屬個人的方式與其他最先進的選擇、培訓、獲得員工的管理方式一樣能夠取得最佳的效果。因為這種方式能徹底檢驗出員工的能力——它可以將合適的員工放在合適的崗位上，也可以為合適的崗位找到合適的員工。這種方式可以激勵員工的工作，同時還能夠激發員工對企業的忠誠。想要成為盡善盡美的企業，就要隨時做好應付各種變化的準備，這樣才能在混亂中振興起來。成功的企業是那些總在進行不懈努力的企業，而不是那些靠吃老本過日子的企業。
企業應付內外變化的措施
想要成為盡善盡美的企業，就要隨時做好應付各種變化的準備，這樣才能在混亂中振興起來。成功的企業是那些總在進行不懈努力的企業，而不是那些靠吃老本過日子的企業。
商業環境瞬息萬變，這種變化是由一係列因素引起的。管理者想要應付這種變化，就必須秉持創新精神。
重視企業與消費者聯係的重要性，強調商業機構為自己的產品開辟新的銷售市場和招攬新客戶的必要性。管理者必須從以下幾方麵著手：
排斥大量生產的想法，要求盡可能成為某一方麵的專家。管理者要決心為消費者提供質量最好的產品。管理人員必須明確改進產品質量的重要性，頭腦中要時刻想著，如果顧客看不到產品質量的變化，那麼，所有的努力都不會有結果。在強調質量的同時，還要努力發現顧客對某些商品或服務的特殊要求，並以此來改進產品或改善服務。
努力開拓新的市場，說服顧客購買你的產品。比如，蘋果電腦企業在打開電腦在教育領域中的銷路時就是這樣做的。
一定要使你的產品或服務與你的同行競爭者有差別。在這個競爭異常激烈的世界裏，一個企業要以與競爭者不同的形象（特別是比競爭者更好的形象）出現在人們麵前。你要使自己的產品質量略勝一籌，使你的服務更有特色。
怎樣才能做到這幾點呢？
首先，虛心聽取意見。要從客戶口中盡可能多地獲取信息，不要隻聽你願意聽的。而且，你應登門拜訪不滿意的顧客，與他們促膝談心，認真聽取他們的意見。然後，要按照你獲得的意見去改進，並將你作出的努力反饋給顧客，使他們相信他們的意見已受到了重視。
其次，把生產變為銷售的工具。生產是產品（包括質量、創新和作出反應的時間）的樞紐。要讓銷售和生產相互作用、相互補充，要允許生產部門在商業機構的決策過程中發表意見。
最後，使銷售和服務人員成為功臣。如果必要的話，可以對企業的重要職員“進行超額投資”，使他們在報酬、培訓、支持以及聽取他們的意見所花費的時間等方麵與其他人有所不同。銷售和服務人員處於與消費者相互作用、相互影響的第一線。對於潛在的顧客來說，這些人對企業的形象起著至關重要的作用。進一步地說，這些人是獲取信息、了解顧客愛好、收集顧客關心的問題等方麵的主力軍。
彼得斯號召“發起一次消費者的革命”，這是指商業機構必須為客戶著想。商業機構既要招攬新客戶，又要讓老客戶高興。每失掉一位顧客就減少一份收入，為顧客提供熱情服務不僅可以維係住你的客戶，還可以幫助你從那些不注意聽取客戶意見的競爭者手裏爭取到一部分客戶。
在這個迅速變化、紛繁複雜的環境中，要想有效地進行“大”規模創新幾乎是不可能的，因為事物變化太快，任何大工程還來不及開始就得結束。與此相反，一些小工程已成為重點。創新不一定包括整套新產品的發展和服務，在日常出售的貨物方麵進行不斷的創新，也能體現出創新的精神。
采取專業小組和發展服務項目的做法。這需要發揮各方麵專業小組的作用和“局外人”（如客戶、供貨商和產品經銷商）在企業發展過程中的作用。
全力支持小規模試驗。潛在的新方案不要隻限於紙上談兵，而是要先進行調查或做出樣品。運用先期考察的方法，可以大大縮短一項創新從設想到實踐的過程。
創造性地模仿。要學習借鑒其他機構成功與失敗的經驗，避免“不是自己發明的”消極觀念，學會利用別人的工作成果，提高產品質量，完善現有服務，這樣的創新過程，比從支離破碎的題材中自行搞出一套完整的體係要節省許多時間。
造成共同創新的局麵。機構中的每一個人（從研究開發人員到理財能手以及中層領導）都必須參與創新。創新是一門難學的本領，組織要在這方麵做長期的努力。
為了實施創新策略，機構中每個人的全力支持與參與是必要的。一個機構的座右銘應該是：“一個選擇得當、訓練有素和得到支持的人，特別是有著奉獻精神的人，充滿著無限的創造力。”要形成一種鼓勵創新的局麵，鼓勵機構中的人都來參與機構內的各項事務，參與技術創新。要實現這個目標，應以團隊為中心進行自我管理，並把團隊作為機構的組成部分。自我管理團隊的發展使第一線的監督失去作用，取而代之的是團隊領導。這些人與幾個團隊的人一起工作，發揮上情下達、下情上達的作用。
有幾項措施鼓勵人人參與議事：
傾聽意見、表彰先進、慧眼識人。這就是說，要自始至終傾聽別人的意見，幫助大家借鑒成功的經驗和失敗的教訓，並互通信息。表彰先進，不僅要表揚做出重大貢獻的人，也要表揚做出小貢獻的人。
肯花時間招兵買馬。不僅要雇用技術能手，還要雇用那些適合在機構中工作的人（那些熱心工作、熱心創新的人）。與新雇員一起工作的管理人員要積極參加聘用和甄選工作。
重視人才培訓和人才選拔。商業機構中的工作人員是非常寶貴的資源，在工作中要認真對待他們。企業要花時間培訓他們，以使他們發揮最大的能力。除了技術培訓外，企業還要努力把他們培養成社會需要的人，這樣，他們的價值觀才能與企業保持一致。
通過培訓，員工會逐步認識到創新的重要性，並且逐漸明白自己在創新方麵可以做些什麼。如果員工在培訓方麵成績顯著，就應該得到相應的補償。
以企業的主要收入來源（如生產力、利潤和產品質量提高帶來的收入）為基礎，企業應撥出一部分資金作為獎勵性工資，實行獎勵工資製。
管理者要“保證就業”。如做出就業保證、規定工作做到何種程度員工就可升職。這樣，員工就會有安全感。要在不斷變化的環境中做到這一點，必須要精心計劃，還要靠全體員工的靈活性。
要建立一種簡便易行的評估體係，以便大家能在更大程度上參政、議政，獲取更充分的信息。要對那些重要的事情（如產品質量、顧客的滿意程度和開發一種新產品所需要的時間）進行評估。改變行政領導進行控製的方法，特別是在執行情況的鑒定方麵、對客觀環境以及對工作的看法等方麵。靈活性比死板的控製體係要好得多。體係應該像萬物那樣，處於不斷改善的過程中。
任何人要取得成功的話，都必須獲取信息並製定規劃。因此，企業要在信息處理、職權範圍和戰略規劃方麵實行分工負責製。在整個人類往前邁進的每一步的背後，都有一些孤獨的個人在思想中萌發出創造力的種子，這些人的夢想在某一個夜晚將他們喚醒，而另外一些人的夢想卻仍舊在沉睡。這個醒來的人就是我們這個世界必不可少的人。
企業創新發展的必由之路
在某種程度上，循規蹈矩的存在並不是企業內特有的一種特征，也不是任何大的群體所特有的領域。可以說，無論是什麼類型的和什麼規模的組織，內部都會或多或少地存在不同程度的循規蹈矩的現象。我一直都這麼認為：大的企業總是能夠給每位員工的個性留有更多的展示機會，它所要求的循規蹈矩比任何其他一類組織要少得多——其他組織比如政府部門、學術領域或者是在軍隊中。
我同時還以為，相對而言，循規蹈矩的現象至少是容易或者說更容易在一些小的組織群體中出現。在一個隻有10位員工的小組中與一個上千人的組織中改變一種已經根深蒂固的行為模式具有同樣的必要性，它們最大的區別就在於小群體會將更多的注意力放在出現的偏差上。眾所周知，在一個小城鎮裏人們在約束一個與眾不同的異端人士時所花費的精力比一個大城市要多得多。同樣的道理，我大膽地認為，與一個龐大的企業相比，在一個隻有十幾個人的小企業裏循規蹈矩會更加引人注目，因為原因可能會是在一個有1萬人的群體中人們的容忍度會比10個或是12位員工的小群體的容忍度更為博大一些。
然而，事實似乎是循規蹈矩這種現象在大企業裏更加引人注目，而且企業裏都有一種廣為流行的觀點，那就是，企業中存在著一種固定的模式，任何一個希望得到提升、得到發展的人必須遵守這些固定的模式，什麼樣的行為方式，什麼樣的衣著打扮，什麼樣的政治觀點，所有這些你必須同大家保持嚴格的一致。這個總體的印象看起來可能相當的奇怪。曾經有人非常認真地問過我說有一個傳言是不是真的，人們都在說別克車已經被選中作為官方的專用車了，因為別克車的許多外型、型號和體積都已經同人的身份地位十分相稱了。還有一些流行的雜誌甚至不停地向人們灌輸這樣奇怪的說法，說所有企業主管的妻子都是經過嚴格挑選的，作為這些人能否被提升的一個參考標準。一大批的小說、電影和電視劇裏麵也都曾經有過類似的論調。
我不可能代表所有的企業來發言，當然，也不可能代表任何一個企業來講話。但就我調查的結果我可以說，這些說法完全是一派胡言，同時我也敢大膽地斷言絕大部分企業裏的情況是如此，盡管我的想法一部分是猜測的。那些所謂的標誌和象征是膚淺的。
強調習慣和習俗中一些無關緊要的因素或者是強調各種職能特征隻會讓事實變得更加模糊不清，而事實提出的挑戰卻沒有任何不合邏輯的枝枝節節。反應迅速、管理有序的組織會充分意識到這種將員工埋沒的緊密相關的危險。組織內取得的進步與這個團隊中員工所具有的行為上的思想自由是成正比的。任何大的組織內不會存在一種固有的傾向，會將鼓勵充分發揮員工才華的大門緊緊關閉。相反的，組織規模越大，就會越積極地讓自己內部對員工的鼓勵和承認的渠道開得越大，讓這些渠道越發地通暢。
成人跟兒童一樣在熙熙攘攘的人群裏容易迷失自己前進的方向。處於組織裏的人會被慢慢淹沒、會有強烈的挫敗感，或者被忽視；有時候會受到不公正的待遇，有時會受到侮辱，有時別人對他的諾言會突然變成了空頭支票。作為一個領導者，他的一個重要責任就是確保這一切不要發生，確使每一位員工的才華和潛力都不會淹沒在周圍的人群裏。
一個組織如果在成功的光環裏對自己的成就沾沾自喜，像一個自戀的人一樣按照自己的形象塑造一切東西並陶醉其中，這個組織就處在了十分危險的境地。我可以大膽地假設，我們中的每一位員工，無論在從事什麼樣的職業，肯定都經曆過類似不愉快的階段，即使我們的腦海裏有更簡單易行的方法，老板也一定要堅持讓我們按照他的方式去完成任務。
我們社會都十分重視培訓，尤其是在無數個被稱為行政主管進修的領域。但是，在培訓程序中，太多條文化的東西導致人們的思維模式如同複製出來的一樣刻板、生硬、僵化。係統的培訓毫無疑問是十分必要的，但是我們要時時牢記並不是組織塑造了人，而是人塑造了組織。正是由於千差萬別的員工所具有的不同性格和他們的適應性，以及他們頭腦中新的思想，組織係統的血液才得以豐富起來，組織的壽命才得以維持和延長。
如果人們將自己的特性和身份都犧牲在平庸這個陰暗潮濕的洗衣店裏的話，不僅組織，連社會本身也要遭受損失。優秀的領導者會竭力將這種危險減至最小，當然，凡人都會有缺點，在這一方麵不可能做得盡善盡美。遺憾的是，人與人之間很少能夠找到可以進行直接橫向比較所依據的有效標準，而在同一個組織內每位員工對組織的功用和能夠得到的機會都會因為他們的一般能力與特殊能力的不同而有所差別。同樣，每一位員工對組織所做的貢獻的種類和重要性也有千差萬別。而具有獨創性的想象力也會以不同的比例和不同的方式表達出來。有些人所做的貢獻是以絢爛多姿的方式表現出來的，而有的人則通過孜孜不倦地工作或者是日複一日地機械地工作表現出來。對於組織來說，重要的是要讓組織內的每一位員工都能夠有機會以最適合自己個性的方式，充分挖掘自己的潛力、展現自己的才華。
隻有通過這種方式，組織才能夠將比較出色的優秀人才篩選出來提拔到高層，盡管大多數的一般人才都有一定的才華，但準確來說組織甚至社會本身真正最為關注的卻是那些處於最高層的人。普通人的角色和作用在不斷地擴大和加強，以各種有效的方式發揮著作用。而真正不平凡的人的作用在這個年代或者說在任何一個年代都是獨一無二的，他的地位可以用一句特別的話表達出來：
所有人的貢獻和成就在不同程度上都是非常重要的，但是有限的少數人的作用和貢獻卻是極端重要、無法忽視的。這是一個不可否認的事實。因為在任何一個領域內，總得有人是領導者，有人是跟隨者；有的人會獲得非凡的成功，有的人成績平平，而有的人卻沒有任何成就。所有人的貢獻都大致是中等水平，而在各自領域內處於高層的極少數人卻取得了卓越的成就，這些巨大的個人成功正是在許多其他人一定程度的成功的基礎上才能夠獲得的。
個人的成就隻標誌著一係列連鎖反應的開始，這個連鎖反應會將它波及得越來越遠，範圍越來越大。這種個人成就成為一種催化劑，它喚起了其他人心中的渴望，喚醒了在別人心中仍然休眠沉睡的熱情與激情。
亨利·福特在大批量生產方麵表現出來的天才思想創造了許多方麵的奇跡：為上百萬人創造的就業機會、利潤以及歡樂；阿爾伯特·愛因斯坦對世界上所有的科學家以及門外漢的衝擊極其深遠；克萊斯勒那出神入化的小提琴給數百萬人帶來了歡樂。盡管我們曾努力嚐試過，我們仍舊無法創造人工合成的才華，無法創造出複合的領導者。人畢竟不是像許多的小齒輪或者是化油器一樣能夠相互替換的零部件。正如約翰·亞當斯所說的那樣，天賦是大自然非常“專橫地”賦予員工的禮物。在整個人類往前邁進的每一步的背後，都有一些孤獨的個人在思想中萌發出創造力的種子，這些人的夢想在某一個夜晚將他們喚醒，而另外一些人的夢想卻仍舊在沉睡。這個醒來的人就是我們這個世界必不可少的人。
盡管人類的科技在不斷地進步，夢想卻仍然無法人為地用機器製造出來或者是利用速成的計劃創造出來。夢想是人類無法儲存、合成或者是準備的。它仍然是人類靈感和激情最具特點的表象，也仍舊隻能是個人範疇內的活動之一。
我們所說的夢想是指創造性的天賦，無論是科學、企業、教育，還是人類活動的其他任何一個方麵，它們的任務都是要探詢、發掘和保存人類這一無價的品質。如果我們做不到這一點，我們留給後人的就隻是一些沉悶乏味的遺產。大企業生活裏最令人遺憾的一件事，就是當初使企業得以發展壯大的因素隨著企業的擴展而消失了。這個因素就是企業的革新精神。就算大企業的革新還沒有完全停止，革新的速率肯定也是每況愈下的。
在企業內部營造創新環境
管理者進行創新管理的重要環節之一，就是在企業內部營造創新環境。
大企業生活裏最令人遺憾的一件事，就是當初使企業得以發展壯大的因素隨著企業的擴展而消失了。這個因素就是企業的革新精神。就算大企業的革新還沒有完全停止，革新的速率肯定也是每況愈下的。據一項研究發現，“每一美元研究與開發費用在小型企業裏所產生的革新，約為中型企業的4倍；而與大企業相比，則約為後者的24倍之多”。各行業中的重大進展很少是靠本行業中的大企業搞出來的。
但那些出色的企業往往是大企業，它們在增長、革新以及與之俱來的財富方麵的記錄是令人稱羨的。他們之所以能夠做到這一點，是因為管理者既不失其大，又同時能像小企業那樣行事。而且這些出色企業還勉勵其職工的創業精神，這表現在它們明顯地放權，把自主權一直放到基層去：在達納企業，把權放到了它的商店經理；在明尼蘇達采礦製造企業，把權放到了它的新事業開拓組；在得克薩斯儀器企業，把權放到了“產品用戶中心”。
一位管理者撰文指出：“孤掌難鳴的獨角戲是很少能唱好的……實業家們往往需要有位讚助者。”許多關於鼓勵革新闖將的製度的設想全都歸結到同一點上，就是首先要有某種形式的革新闖將，再加上某種形式的保護人。比如，在通用電氣企業許多革新的例子裏，除了有“發明家”推動，還要有企業裏的實業家的參與，甚至還必須有幾位保護別人免遭官僚主義之害的闖將後台。
要推動革新，需要一批角色。這批角色包括三種主要角色，即：產品革新闖將、闖將後台和教父。
產品革新闖將也許是不適合幹行政管理工作的那類人裏的熱心人，或狂熱分子。這種人常是獨來獨往、員工至上，怪僻急躁的人。不過，他們卻堅信自己心目中的那件特定的產品。
成功的闖將後台無一例外的都是革新闖將的過來人。他們親身體驗過培育新產品的那個漫長的過程，親眼見過要拿什麼去保護一條有前途的、有實用價值的新主意，使它不致被組織的那種刻板的一律加以否定的傾向所埋沒。
教父一般是一位年事已高的領導者，他起了一種鼓勵革新闖將的樣板作用。對於產品革新的那種實際的漫長過程來說，“教父”這一角色是不可或缺的。
傑出的管理者很重視對革新闖將的支持。革新闖將們都是開路先鋒，可是“槍打出頭鳥”，先鋒們總是要受到攻擊的。所以，那些從革新闖將處受益最多的企業裏，總有很全麵的、充足的支持體製，這才能使它們的革新闖將如雨後春筍，蓬勃生長。這一點實在太重要了，是無論怎麼強調也不為過份的。沒有支持的體製，就不會有革新闖將。而沒有革新闖將，也就不會有革新。
事實上，許多出色企業的結構安排就是從創造革新闖將出發的。尤其是它們的體製故意設計得有些“漏洞”，使那些到處去物色東西的革新闖將們得以有空子可鑽，搞到所需的資源，把事情辦成。
在嚴格的邏輯推理和經濟技術論證下，做出最後判斷，對這個思路下結論。即使是最後的決定否定了這個思想或項目，但這個過程已充分顯示出對創新者的賞識、尊重和鼓勵，給予創新者一種滿足感。這是使人們繼續保持創新熱情的一個極為重要的做法。一個具有革新性的企業，不僅要在生產那些在商業上有利可圖的新玩意方麵不同凡響，在對環境中各種變化不斷做出反應方麵，也應特別突出。
富於革新企業的８種品質
一個具有革新性的企業，不僅要在生產那些在商業上有利可圖的新玩意方麵不同凡響，在對環境中各種變化不斷做出反應方麵，也應特別突出。這些企業在環境發生變化時，是會隨之發生變化的。顧客的需求改變了，競爭對手的技術提高了，公眾的情緒起波動了，國際貿易中各方麵的力量重新組合了，政府的法規變動了，這些企業都會緊緊跟上，立即轉向、修綴、調整、改造，並適應這些變化。總之，它們具有革新性，而且是就其整個文化而言的。
出色的企業在各個基本方麵都表現傑出，其明顯程度遠非我們當初所企望的。各種手段的具備並沒有代替思考，講學識並不是說不要才智；強調分析也不是說不能有行動。相反，這些企業總是極力在複雜的現實中求簡單，並且持之以恒。企業所堅持的是最佳的質量，並努力贏得客戶的歡心。企業也聽取職工們的意見和呼聲，把他們當作同輩人看待。它們給自己的革新性產品和服務方麵的“闖將”們以充分的施展餘地。而且，隻要能有迅速的行動和正規的試驗，即使出現些混亂，企業也在所不惜。
據調查表明，出類拔萃而且富於革新的企業都表現出了以下幾方麵品質：
要想把事辦成，就得幹字當頭。出色的企業在決策方法上盡管可能仍然采用分析的方法，但卻不會因此而寸步難行。這些企業中有許多家的日常工作，都是按“幹起來，再整頓，再試驗”這樣的典型步驟行事的。例如，數字設備企業的一位高級經理就說過：“我們這裏每回碰上一個大問題，就找上十來名高級人員，讓他們在一間房裏呆上個把禮拜，一等他們拿出什麼主意，便由他們去貫徹。”此外，這些企業又全是頂呱呱的實驗家。他們不會讓二三百名工程師和市場專家閉門造車地搞上十四五個月來攻一項新產品，而是組成一些5至25人的小分隊，到一家用戶去試驗他們的想法，而且用的往往隻是一些成本低廉的原型樣品，所花時間也不過是幾個星期而已。引人矚目的是這些優秀企業所采用的是那些講求實際的手段，它們就是靠了這些手段，才使企業得以步履輕捷，並避免了由於規模擴大而常常難免出現的臃腫和遲鈍。
這些企業能夠集中力量迅速解決問題。其中一個方法是組織研究人員。但是，這些企業使用研究人員的方式很特別。研究人員被授權解決實際問題，而不是提出報告和評論。研究小組由誌願人員組成，應召而來的一般是高級管理人員而不是低級職員。管理部門支持“繁忙員工”的理論，即：我們不願意選擇那些希望長期成為研究小組員工的人參加研究小組。研究小組隻選擇那些解決問題後馬上回到原來崗位的人。
善於管理的企業從用戶需要出發，而不僅限於技術、產品和戰略。經常與用戶接觸可以了解市場需要，有利於指導企業的下一步行動。一位經理說：“你從哪裏開始呢？應該走出去和用戶打交道，而不應關起門來埋頭進行市場研究。”