這些企業把用戶看作經營中不可分割的一部分。一位早年在強生企業當過會計的銀行高級職員回憶說，雖然他當時在財務部工作，也被派去訪問顧客，這是為了保證他能夠理解顧客的看法，使他在處理某項建議時能設身處地地為顧客著想。
有革新性的企業在他們整個組織內培養了大量的領導人才和革新家。他們是我們稱之為“闖將”們的革新之所。人們形容明尼蘇達采礦製造企業是“如此熱衷於革新，以致那兒的基本氣氛，與其說像一家大企業，倒不如說像一串鬆散的實驗室，裏麵聚集著狂熱的發明家和無所畏懼的想開創一番事業的實業家。他們任自己的想象海闊天空，縱情翱翔”。他們不想用一根短短的韁繩把每個人都束縛住，使人們的創造力沒有施展餘地。他們鼓勵人們講求實際的冒險，並且對值得進行的嚐試予以支持。
優秀企業總是把普通職工看作提高質量和生產率的根本源泉。他們不培植那種我們、你們涇渭分明的勞動態度，也不把資本投資當作提高效率的根本方法。每一位工人都“被看成是有頭腦、能出主意的，而不是隻憑一雙手幹活的”。
一個企業的基本哲學對成就所起的作用，是遠遠超過其技術或經濟資源、組織結構、發明創新和時機選擇等因素所能起的作用的。
搞什麼樣的企業都可以，可就是不搞跨行業的聯合大企業。雖然說例外不是沒有，但看來往往數那些與自己所熟知的行業保持著相當密切聯係的企業的成績最出色。
盡管許多傑出企業的規模很大，可是出色的企業的基本結構形式和體製都異常簡單。最高層班子很精幹，企業一級的職能人員沒有100人，卻管理著營業額達數十億美元的企業，這種情況是並不罕見的。
優秀企業總是既集權，又分權的。大多數這類企業都把自主權一直下放到車間或產品開發組。另一方麵，對於他們所珍視的為數不多的核心價值觀來說，他們又是狂熱的集權主義者。明尼蘇達采礦製造企業的特點就是一片混亂，幾乎沒有什麼組織，而這種混亂都是圍繞著它的那些產品革新闖將們展開的。不過有位分析家卻爭辯說：“在極端主義的教派裏，信徒們經過洗腦後，就不再靠盲從來維持其主要信仰了。”在數字設備企業，這種混亂已幾乎難於駕馭，難怪有位高級經理說：“連自己頂頭上司都不知道是誰的實在太多了。”可是數字設備企業卻能鍥而不舍地堅持產品可靠性，而且達到了任何局外人無從想象的程度。人們對於自身狀況或事物的認定態度發生轉變時，商機往往隱藏其間。以一個半杯水的杯子為例，如果人們的認知是從看見杯子是“半滿”的改變為看見杯子是“半空”的，那麼這裏就有一個重大的創新機遇。
企業把握創新的機遇
人們對於自身狀況或事物的認定態度發生轉變時，商機往往隱藏其間。以一個半杯水的杯子為例，有人看到這杯子可以說它是“半滿的”，代表著滿意的認知態度；有人卻說它是“半空的”，就代表著一種不滿意的認知態度。從數學的角度來說，“杯子是半滿的”與“杯子是半空的”沒有任何區別。但這兩句話的意義卻完全不同，所造成的結果也大不一樣。如果人們的認知是從看見杯子是“半滿”的改變為看見杯子是“半空”的，那麼這裏就有一個重大的創新機遇。
利用認知變化創新需要以下四個要素：
首先，敏感性特別重要，這裏的創新者與眾不同的唯一因素是他們對機遇非常敏感。
其次，采取當機立斷的迅速手段，才能抓住機會。這也是一個關鍵所在。
再次，準確判斷變化的現象是否具有創新潛力。在利用認知變化的過程中，最具危險性的莫過於操之過急。首先，有些變化看似認知變化的現象，實際上是曇花一現的時尚，在一兩年內便會銷聲匿跡，而且時尚與真正的變化之間通常難以分辨。如小孩子玩電腦遊戲就是一種時尚，而不是真正的認知變化，像阿塔利這樣的企業將此當作認知變化，但隻持續了一兩年，即以慘敗告終。而這些孩子的父親迷上了家用電腦卻意味著真正的變化。IBM抓住的是這後一種需求。
最後，從小而專的領域開始。杜拉克指出，由於我們難以確定認知變化是永久性的還是曇花一現，也難以確定它所帶來的真正結果，因此，基於認知變化的創新必須開始於小而專的領域，這樣才能一方麵迅速精確地產生效益，另一方麵也可避免重大損失。
利用認知變化創新，最關鍵的就是捕捉到產業結構發生變化的特征。
杜拉克概括出了可以近乎準確而且明顯地指示出產業結構將要發生變化的４個指標，這也是管理者所必須把握的創新時機：
第一，某產業迅速增長。這是最可靠、也最容易發現的指標。如果一個產業增長速度超過經濟或人口的增長速度——當一段時間內它的產量翻了一番時，我們則能夠有較大把握預測它的結構將發生大幅度變化。由於現有的運營方式依然非常成功，所以管理者往往不願意去轉變它們，但是這些方式正漸漸過時。
第二，某個產業的產量劇增。當某個產業的產量快速翻了一番時，它對市場認識和服務的方式就有可能不再適合了。尤其是舊的統領者們規定和區分市場的方式不再反映變化了的事實。但是報告和數字依然代表著傳統的市場觀點。
在美國的藝術領域就可找到這樣的案例。二戰前，收藏藝術品隻是部分有錢人的嗜好。二戰後，收藏各類藝術品漸漸成為流行時尚，成千上萬的人擁進藝術天地，其中不乏收入不高者。一位在博物館工作的年輕人把這視為創新的機遇。他建立了藝術品保險經紀企業，為博物館和收藏者承保他們收藏的藝術品。由於他有廣博的鑒定能力，一些曾經不情願為藝術品收藏提供保險的大型保險企業都情願擔當這個風險，而且收費比以往低70％。現在，這位年輕人已擁有一家很大的保險經紀企業。
第三，不同產業的整合。與一直被截然分開的科技整合在一起，這種結合往往潛藏著新的商機。
第四，某一產業的業務運營方式發生迅速的變化。如果一個產業的業務運營方式正在發生迅速的變化，那麼，這個產業在基本結構上的變化時機已經降臨了。未來的管理是一個充滿競爭的世界，而這種競爭，根本離不開創造力和創造性的競爭。彼得斯指出：“一個成功的管理關鍵取決於其創新能力的強弱。”
影響管理者創新能力的10大特質
創新能力就是創造主體在創造活動中表現出來並發展起來的各種能力的總和，主要指產生新思想、新方法、新結果的創造性思維和創造性技能。
創造能力是智力因素和非智力因素的總和，二者相互影響，相互作用，相輔相成，缺一不可。它是人類意識的高級表現，也是意識發展水平的標誌。創造力的構成，既有認知因素——各種思想整合協調活動，又有動力因素，如熱情、堅韌、勤奮、專注、興趣、愛好等心理品質的支持。還要受世界觀、方法論等導向因素的製約，創新能力是在人的心理結構整體背景和最高水平上實現的綜合能力。
創新能力的表現主要是：發現問題的敏銳的觀察能力，統觀全局的統攝的思維能力，拓展思路求索答案的能力，借鑒經驗開拓新路轉移經驗的能力，遠見卓識預見未來的能力。
彼得斯指出，創新能力的形成，需要10個方麵的特質：
第一，勇氣和毅力。要從事探索，必須不怕冒險，必須麵對常人無法忍受的困境，拿出勇氣，全力以赴。一個創造活動的完成，需要百折不撓、持久不懈的毅力和意誌。抓住目標後鍥而不舍，不達目的決不罷休。特別是在主客觀環境複雜，而問題又百思不得其解，寢食不安之時，有沒有長久的耐力就顯得更加突出了。
第二，嚴密性。靈感的火花閃過之後，深思熟慮、精細推敲是達到完美結果的必由之路。
第三，豐富的想象力。思想中的新觀點來自合理的聯想，有時甚至來自幻想或偶然的機遇。想象力豐富的人聯想多，幻想奇，有利於揭開創造的序幕。
第四，變通性。創造型人才總是思路流暢，屬立體思維、多路思維的人才。他們善於舉一反三，聞一知十，觸類旁通。他們能想出好點子和辦法，提出非同凡響的主張，做出不同尋常的成就。
第五，獨創性。他們對現成的事從不盲從，而是大膽發問，勇於脫出一般觀念的約束。他們在社會交往和日常生活中，極少人雲亦雲、隨聲附和。他們不因循守舊、墨守成規，敢於棄舊圖新、別開生麵。
第六，獨立性。他們善於獨立行事，不輕易附和眾議，平時喜歡思考哲學、社會學和人生價值之類的抽象問題。生活活動範圍廣，社會活動能力強，對自己的未來有較高的抱負，態度直率、坦然、感情開放，不拘細節。
第七，主動好奇。創造力強的人，興趣總是十分廣泛，對任何事物都有一種強烈的好奇心理。這種好奇心驅使著他積極進取，不斷創新。
第八，敏銳的洞察力。創造力強的人，對環境有著敏銳的洞察力，能從平凡的事例中找出問題的關鍵所在，找出實際存在和理想模式之間的差距。敏銳的管理者，能察覺到別人未能注意到的情況和細節，能不斷地發現人們的需要和各人能力的潛力，巧妙地運用這些需要和潛力推動事業前進。
第九，自信心。他們深信自己所做事的價值，即使遭到阻撓和誹謗，也不改變信念，他們決不因別人的譏諷和輕視而影響自己的情緒和創造性目標。他們總是一往直前，直到實現自己的理想和預期的目的。
第十，流暢的表達。流暢的表達，可以使創造型管理者並不需要繁瑣的語言，就能把複雜的事物、觀念表達清楚。任何一件事情的變化和發展都可能受到員工的極大關注，尤其是與員工切身利益有關的事情更是如此。作為一個管理者，要善於綜觀全局，把握形勢，既要關心政治、經濟和社會的穩定，又要密切聯係員工，求得員工的理解和配合。
管理者實踐創新的三個步驟
完整的創新過程包括以下三個階段。
第一階段，發現問題，確立創新目標。管理者的創新工作，首先需要發現問題，即對現狀或傳統做法產生不滿意感。這裏所說的問題是指實際狀態與期望狀態之間的差距。與期望狀態相比，實際狀態表現為落後、保守或差劣，因而，導致人們的不滿足感。管理者要能夠創新，首先就要求有發現問題的意識，這種意識是管理工作創新的力量源泉。如果管理者有強烈的改變現狀的願望，有強烈的發現問題的意識，那麼，他的頭腦也就運轉得快而有力，就會推出他自身也意料不到的好主意。領導工作的創新要求管理者必須及時地發現問題，調查研究，實事求是，在發現問題的基礎上，初步地分析問題，從而確定切實可行的創新目標。
日本的小西六企業是世界上第一個開發自動聚焦相機的企業。此項創新的前提是該社社長對傳統照相機的強烈不滿足感，即發現了問題。在此基礎上，他經過一般的技術論證，提出了把自動聚焦儀裝進柯尼卡傻瓜相機的創新目標，並把此目標作為命令下達給技術部門。社長斷然拒絕聽取技術部門“沒法完成這種不現實的要求”的一切借口，而堅持不放棄自己的指令。在這種形勢下，技術部門的全體員工被逼得團團轉，不得不群策群力，集中智慧，終於創新獲得了成功，開發出了世界上第一架自動聚焦相機。可見。創新目標的確立，是創新過程的基礎階段。
第二階段，選擇創新的突破口，進行創新規劃。在發現問題，確立創新目標的基礎上，就需要選擇創新的突破口。根據眾多專家的經驗，管理者的工作創新可以從以下幾個方麵入手：
從解決員工議論最多、關心最甚、影響最大的問題入手——任何一件事情的變化和發展都可能受到員工的極大關注，尤其是與員工切身利益有關的事情更應如此。作為一個管理者，要善於綜觀全局，把握形勢，既要關心政治、經濟和社會的穩定，又要密切聯係員工，求得員工的理解和配合。
從清除工作中的主要“攔路虎”入手——所謂“攔路虎”，也即主要矛盾，或者說工作中的中心問題。因為在眾多工作中必定有一個對全局起著決定性影響的工作，它的進展直接控製著全局的勢態，決定著其他相關問題的性質和解決方法。高明的管理者就在於能夠準確地斷定每一時期的中心工作和中心問題，善於抓住主要矛盾，把主要精力放在牽一發而動全身的攔路虎上，一抓到底，抓出成效，使工作朝著既定目標前進。
從關鍵的環節和部分入手——有時，工作上出現的問題顯得紛亂如麻，似乎令人一籌莫展。富有創造性的管理者應敢於正視這一切，要冷靜地進行分析，找出矛盾的主要方麵。在一項工作的進展中，要區分主要環節和一般環節。雖然有些事看起來並不一定是大事，但卻可能是實現整個目標過程中的關鍵環節，必須加大重視程度。
從問題最多的單位入手——客觀事物的發展是不平衡的。由於各單位客觀條件的差異而導致其發展不平衡，出現的問題有多有少，性質也不一樣。管理者不可能同時對各單位的各種問題進行詳盡的指導，而隻能講求效率地抓典型。從問題最多的單位入手，實際上就是抓後進典型。為了推動這後進典型向前發展，管理者要善於總結先進單位的經驗和尋找後進單位存在問題的症結，進行比較分析，循序漸進，引入競爭機製，刺激後進單位提高效率。當然工作著重點在於解決後進單位的問題，如果是外部環境存在問題，則應幫助其改善外部條件；如果是來自內部，則要具體分析，對症下藥，使工作得到根本的好轉。
在選擇了創新“突破口”之後，就可以著手進行創新規劃了。
第三階段，創新實踐。創新實踐是在上述兩個階段完成創新目標、創新規劃後的具體實施活動，是創新過程的最後一個階段。創新目標和創新規劃還隻是紙上藍圖，實現這個藍圖還需要創新實踐。在這個階段，不僅僅是管理者員工的活動，而是管理者組織員工、帶領員工去進行創新的群體活動。一項創新工作，需要大家的齊心協力的合作。同時在創新實踐中，還需要對原有的藍圖進行不斷地完善、修正，因此，各種建設性的批評、建議，都是創新活動中必不可少的養料。有各種特長的人員開展協作，不僅能彌補員工的不足，還能相互啟發，激發新思想的產生。創造力的源泉在哪裏？我們所能做的最重要的一件事是什麼？我們必須為創造力開一門必修的課程嗎？我希望馬上有人問：創造力到底隱身何處？……我的感覺是，創造力的觀念愈來愈接近健康的、自我實現的以及完全人性化的員工概念，最後可能會合並為同一件事。
企業內員工創造的源泉
從學習團體的協作經驗中，我們意識到，創造力是勇於創新、開創新局麵的代名詞。充滿創新精神的人，就能夠善於應對一個散亂無章的集體，預測和控製將來發生的事情，並能順利處理意料之外的事情。也可以說，創造力與無結構、無未來、無控製的忍受能力有關聯，也能容忍含混和無計劃性。
現時的創造力主要是忘記未來、專注於擺脫眼前的困境的能力，也就是將全部身心放在當下的環境中。
放棄未來組織，放棄控製與預測的能力，是一種悠閑和享受的生活態度；換另一種方式來解釋，這是一種沒有動機、沒有目的、沒有目標、沒有未來的生活態度。這就是說，為了能專心傾聽，使自己完全沉浸於現在、活得自如，就必須拋卻對未來的設想，隨意地遊走和享受生活，放鬆心情遊玩。簡而言之，也就是隻要能夠做遊戲。
還有必要指出一點，自我實現也可以是一種似乎毫無準備的，在不知不覺中就得到了一種尚未被大多數人承認的結果狀態。這與格斯丁所謂的“腦部受損”或是“強迫性精神官能症”不同，這些人對於控製、預測、組織、法律和秩序、議程、分類、排練和計劃等，有極為強烈的需求。我們也可以這樣說，這些人其實對未來有著莫名的恐懼感，不相信自己對於緊急狀況或意外事件的應變能力。換句話說，他們對自己缺乏信心，害怕自己無力處理意料之外、計劃之外、不可控製或預測的事件。這在以前的管理心理學及如何激勵職工積極性方麵的文章中，曾提到相關的例子。
這些都是安全保障機製、恐懼和焦慮機製。他們所代表的就是缺乏勇氣，對未來缺乏信心，精神失去了依靠。除非他有一定程度的勇氣，對自我、理想環境和未來有合理的信心，才能夠泰然地麵對無法預期、無知和無組織的情況，並有絕對的信心相信自己有應變的能力。不過這種勇氣既是對一個人的自我有道理的信任，也是對環境和未來的善的信任；而且人們可以在不同情形下臨場發揮。為了能與聽者有效地溝通，就經常舉例子來給他們說明道理；通常在聊天時，聽者無法專心聆聽他人的話，心裏一直在擔心接下來要說些什麼。這就顯示出，他們不相信在毫無準備和計劃的情形下，自己能隨機應變，發表適當的談話。
下麵也是一個真實的例子。如果你觀察嬰兒以及幼童所表現出來的行為，就會發現他們對自己的父親或母親的態度是一種完全的信任。我們會看到小孩跳到父親手臂上的畫麵，在他臉上看不到一點點害怕的表情，因為他完全信任自己的父親。同樣的，小孩子在跳進遊泳池的時候，也總是麵無懼色。
安全科學與自我實現科學或成長科學相互對比，將這種觀點加進去也許是非常有用的。我們可以與格斯丁的腦部受損病患以及強迫性精神官能症相互比較。與格斯丁類似的則是史基納的主張，他一次又一次地強調預測、控製、法規和組織的重要性。我們可以在他的著作中，計算創意、隨機應變、自發、感情表露等字眼的頻率；接著在羅嘉斯的著作中，同樣計算以上名詞出現的頻率。無論對誰來說，這個做法都是相當簡單的事情。經過兩相比較之後，就更能顯現出我所強調的重點，也就是以上的字眼其實具有某種程度的心理治療意義。當然，它們也可能是健康的。因此我們有必要區別對預測的強迫性需求，以及對預測、控製、法規和秩序等的正常需求。
在這裏，解釋強迫性需求與健康需求的差別是有必要的。不可否認的，強迫性需求是不可控製、不可改變、強製性、非理性的，與環境的好壞無關，他們的滿足隻能帶來一時的安心，並不能帶來真正的快樂；但是稍有挫折，就會立刻引起緊張、不安、敵意和憤怒的情緒。
另外，他們是處於自我相斥，本我的欲念或衝動不被自我接納的心理狀態，與自我相容的心理狀態相反。也就是說，他們感覺自己是外來者，與自我愈來愈遠，有某種東西控製了他們的自我，他們不具有自發的內在衝動。精神官能症的人常有這樣的感覺：“某種東西控製了我。”或是：“我不知道什麼東西控製了我。”又或是：“我無法控製自己。”
如果我們把上麵敘述的這些內容用在企業管理上時，那麼就會出現下麵的一些情況：自身沒有紀律觀念的人，他們一定想不通，認為這樣會導致混亂。除了理性的解釋外，我們更需要了解這些人可能的強迫性格、非理性和深層的情緒。有時候有效的方式不在於透徹地進行闡述，而必須從心理分析的角度看待事情。你可以直接說明，他們的質疑是源自於對白紙黑字的法規和原則的強烈需求，也是一種控製未來的需求；然而後者在現實中是不可能實現的，因為在某些情況下，未來是不可測的，我們不可能製定一套規則規定所有未來可能發生的事情。
也許有人會問：“為什麼我們要事先做準備？為什麼我們不能相信自己的應變能力？我們真的無法麵對突發事件嗎？為何我們不相信自己在意外情況下的判斷能力？為什麼不等我們累積足夠的經驗後，再依據真實情況和以前工作經驗，訂立必要的規則？”在這樣的前提下，你隻能製定較少量的規則，而非大量無用的規則。不過，有時你必須做一些讓步，就像我以前一樣，如果你所在的企業，像一支軍隊以及海軍那麼龐大，就真的有必要製定一套規則。最後一點，在企業中工作要不斷地培養自己的勇氣。我所說的勇氣是指要有勇氣站在正確的立場上，劃清自己的界限，更為重要的是，要有勇氣承擔這樣做而帶來的後果。
企業員工的創新困惑
目前有許多說法認為組織是員工的敵人，而且所有的組織都是各種各樣的敵人，其中主要的敵人毫無疑問就是商業組織。商業組織創造出了“穿著灰色法蘭絨套裝的紳士”，這個人是一個正式的組織員工，他讚成低稅收政策，讚成不斷加強國防，反對接受免費的外國援助，他還是企業白領小姐的丈夫。人們的控訴是企業職員已經丟失了他們的員工特征，他隻不過是機器上一個小小的齒輪而已，與其他的齒輪沒有任何的分別。隻不過這個機器不是由某些金屬的零件組成的，而是由一些相互交織相互聯係的人組成的組織團體。
這樣的控訴裏麵一大半是真實的情況。我們知道這並不是事情的全部真相，而且即使在一些複雜、高速運轉的大商業組織內，許多男士仍然發現它具有非凡的魅力和巨大的挑戰性。我在此要做的是忽視組織的許多優點，將自己的筆頭對準了組織對員工構成的真正威脅。我試圖在文章中盡可能地描述一下這種威脅的各種表現。在最後我還將就如何成功地抵禦住這個威脅提出一些小小的建議。
在我們去看一看大企業裏許多職員的情況之前，讓我先就一些小一點的企業發表一下評論。那些沒有受到大企業約束的員工在這個有強大束縛性的力量之外如何發展呢？
的確，他們不必像企業職員那樣西裝革履，穿著正式得體，不必像企業職員那樣談吐行為都要謹小慎微，也不必向別人談及自己有別於常人的雄心。但是他們卻在穿著和外貌上看起來沒有什麼分別，都極其相似，他們住的房子也看不出有什麼不同，清一色都是《美麗住宅》和《女士之家》雜誌裏麵房子的翻版。他們大都在星期一中午一邊打著瞌睡一邊昏昏沉沉地看旋轉俱樂部的節目，那上麵不停地在提醒人們謹防美國生活方式的威脅。他們都是一些相當活躍的自由企業家，要麼是房產經紀人，將自己的資金讚助房地產委員會；要麼是銀行家，將自己的資金投入到控製儲蓄利率的最高限額；他們有的是乳牛場主，將自己的資金投入到阻止人們以低於精心計算過的成本價出售牛奶。
企業職員有許多的相似點：他們都非常懼怕自己的老板或者上司，為了達到晉升這個共同的目標會協調合作，相互配合；而企業家們也相互合作配合，因為他們都害怕說不定哪一天會有某個人將自己的東西從身邊搶走。所有這些都可以用來形容工人的領導者，他不會在意公眾對自己所在組織的任何評價與指責。
這樣形容一個大學教授都不為過，因為他們也都有固定的著裝，穿著相同樣式的衣服，他們對自由政治的觀點都具有相同固定的模式，他們毫無例外的都是標準化的不墨守成規的人。
難道這是我們時代一種特有的而其他時代的人都成功地抵禦住的疾病嗎？我想不是的。員工與集體組織的對立這個問題其實是一個老生常談的問題了，隻是人們從來就沒有幸運地找到過滿意的答案而已，說它是一個新問題隻是就其表現形式而言與以往有所區別。
很明顯，人類感到自己必須組織起來。我們在經濟學的基礎課程中都曾經學習過一個故事，說最後一個獨立的人是早期新英格蘭的農民，他種植或者是製造所有自己必需的生活用品；我們還學到，人類要獲得更高的標準就必須組織成更大更複雜的群體。所有的這些都是我們經濟學課本上所描述的。人類的確必須組織起來，在這個過程當中他個人必須服從整個組織的需要。
或許對於大部分人來說這種對組織的服從並不是一件讓人感到擔心憂慮的事，因為無論是對於人的身體而言，還是對於人的精神和思想來說，組織都有讓人感到舒適的優點。有了組織的存在，如果我們不樂意走路的話，我們就再也不必步行了，有組織會接送我們。於思想而言，各種組織會提供給我們各種各樣可以讓人接受的思想和建議，這些建議和思想可以涉及各個方麵，有關政治的、經濟的、勞工的、婚姻的以及有關宗教的都會包括在內。如果我們懶得動腦筋的話，就完全可以不用自己去思考，在大多數時間裏這樣做讓人感到十分舒心愜意。盡管我們在談論這種情形時總是不無憂慮，但事實是我們在大多數情況下還是喜歡這麼做。
為什麼我們總是不停地變換自己對組織的看法，愛恨交加呢？我想其中有許多原因。首先，我非常懷疑我們之中有哪一個人真正能夠確定無疑地明白自己到底歸屬於何方。在我們每個人身上都存在著希望被某一個群體接納的強烈渴望，這種願望是如此的強烈，讓我們不由的對自己是否被完全接納或者是接受產生了懷疑。這又使得我們盲目地渴求與整個組織、與群體的一致，希望通過這種一致性能夠確認自己的存在，同時對於那些不積極這麼做的員工進行尖刻的批評與指責，希望通過將這一類人驅逐在組織之外這一行動將自己更加緊密的融入到組織中去。
在組織內這種恐懼與過分熱切的渴望主要以兩種標準的形式表現出來：一種是不停地在可樂機旁邊轉來轉去，另一種是圍著會議桌或是上司的辦公桌轉，不停地巴結奉承、拍馬屁。其實這是我們自己強加在自己身上的一種專製，它的最終起源在於人們內心的恐懼感。這種恐懼感還以另外一種形式表現出來：如果我們是老板、上司或者是管理者的話，我們就會在自己管轄的範圍內要求人們對自己絕對的服從，盡管有時這樣做十分過分甚至不可理喻。我們正是由於這種過分的一致與壓力導致產生了最為明顯的抵觸與抱怨情緒。
實際情況在於，商業管理者越是對自己所采取的行動是否明智有懷疑，他的同僚們就越是堅持不停地公開表示完全讚成，聲稱他所采取的政策絕對正確。這種情況發生的可能性比管理者們能夠預料的更為經常。下屬們出於恐懼會過分熱切地渴望與團體和組織保持一致。而老板與上司出於恐懼就會過分熱切地渴望整個組織能夠與他保持一致。
在此我並不是在說組織內都是由一些沒有骨氣的卑劣小人組成的，而是想表達另外一種觀點，也就是說，我們每一個人在不同的時刻就會有其中的某些類似的行為，會有這種極端的恐懼感，也會同他們一樣人雲亦雲，隨波逐流，在不同的時刻不同程度地表現出同樣膽怯的行為，產生同樣懦弱的反應。當我們這麼做的時候，會感到自己十分可恥，於是開始進一步譴責這個組織，因為我們對這個組織的讚同與承認的渴望比任何其他東西都更為強烈。
於是，在憤怒中我們開始意識到組織的作用，認為它不是我們的上帝，而是我們的敵人。有人曾經說過，世界上不存在沙子這種物質，存在的隻是沙子顆粒。而組織，你可以稱它為任何其他好的、壞的、有用的或是危險的某個東西，它其實是一個集合體，組織內部的人都是互為孤立的員工；他們每一個人無時無刻不在害怕自己會從某種意義上說不屬於這個組織，這種感覺有時是有意識的，有時是無意識的。
我們還是先不要去分析員工對於組織的反應，而是去看一看龐大的組織吧。我們先撇開員工內存在的問題，看看我們是否能夠找到組織內存在著哪些具有代表性的問題。在我看來，大多數這類企業內存在的問題經常會出現的原因在於，最重要的新情況是大多數人之間由於組織結構的作用彼此相互遠離卻又相互依靠。正是由於這種事實的存在使得許多商業人士的問題有時候看起來似乎是他自己無法解決的。
為形象起見，讓我們假設自己能夠看到一個大型製造企業經理的思想。假設他的企業聘用了兩萬名員工，開設了六個工廠。這個企業的產品遍布全國各地，在許多國家也都十分暢銷。最令人可怕的是，它存在著許多競爭對手。
我們再來假設這些競爭對手都十分強大，在市場上極度活躍。我們的經理明白，要維持自己的市場份額並賺取讓上司滿意的利潤，他必須在極短的時間內迅速做到以下幾點：設計並完善一個更加先進的全新的生產線；為工廠準備新的機械設備準備生產，使得生產的產品與競爭對手相比質量越來越高而成本越來越低；要購買新的機器；安排另外的長期投資等等。與此同時，他企業內員工的勞動合同已經期滿了，談判於是就提上了日程。續訂的合同要能夠在員工中取得良好的反應，同時做出的讓步又不能夠比自己的競爭對手多。產品的顧客消費群體要不斷地擴大，同時銷售成本要盡量削減。
所有的這些目標必須同步進行，而且要搶在自己的對手做出相應行動之前取得成功，否則企業的前途與未來就可危了。每一個企業的經理在每一天中腦海裏都存在著危機意識，如果不努力，企業就會瀕臨破產。同時他還意識到單單依靠他一個人的力量是不可能實現其中的任何一個目標的。
所有具體的工作必須依靠企業內無數個員工的努力才能完成，有些工作不是經理直接管轄的，但是大部分的工作是通過他在組織內的影響層下達而完成的。正是由於這些壓力讓經理都快發狂了。
他覺得自己必須親眼看著每一個目標實現，同時又感到流水線上工作的人既不能理解他所認識到的企業的需求又沒有感覺到他所感受到的緊迫性；他還明白自己不可能親自監督所有人的工作，尤其是那些對整個計劃實現十分必要的工作，自己不可能事必親躬。在這種情況下，他變得墨守成規、專權獨斷起來。
他不停地下達命令。他說事情該怎麼做就怎麼做，不允許用其他的方法。他通知企業參加談判的人，對於工會的額外工資和工會商店的要求不要做出任何的讓步。他作出規定，每一個推銷員每天必須打多少多少的電話做推銷。他下令說你這個辦公室再也不能加進任何一個人來，這個辦公室已經有足夠多的人了。而且每一次他說這些話、下這些命令的時候都會擂一下桌子。因為他覺得這個龐大而又沉悶的組織是他的敵人，在這個不知名的敵人內部他所有的計劃、規劃和時間安排都會被削弱、被延緩，從而最終難以獲得成功。成功對於他而言似乎隻是在很少的情況下才會發生的事情，即使有也是轉瞬即逝，隻停留短暫的片刻而已。他覺得自己一直都是在一個沒有終點的跑道上進行著賽跑。他真正的對手不是顧客，不是與他有聯係的銀行家們，也不是工會，他真正的對手其實是這個組織。
現在讓我們把注意力集中到另一個人身上，這個人從職務上而言一般被稱為“中層管理者”，他的職位離我們所講的那位悶悶不樂的經理的位子還有很大的差距。事實上他可能從來就沒有見到過經理，因為他在一個經理從來就沒有去視察過的偏遠的工廠裏作負責人。但我們不應當就此犯一個愚蠢的錯誤，假設他是一個沒有太大責任感的人。
事實上，他在經營著一個擁有上千名員工的大廠，這個廠比企業的創始人在整個職業生涯中所經營的工廠都大得多，而且這個工廠是附近社區內最主要的一個勞動力雇傭者，那麼，我們現在來假設這個中層管理者正在為他經手的第一張勞動合同討價還價。
我們同時還假設在這個小鎮上所有其他的工廠許多年以來就已經有工會會員商店的合同了。我們的中層管理者明白，如果他允許簽一張工會商店合同的話，其他的談判就不會太困難了，但是如果他拒絕允許簽這樣的一張合同，很可能自己不但會卷入一場罷工中去，而且還會在社區裏產生長期敵視自己的情緒。他從總部收到了一份電報，上麵說：“不要工會商店。我們所有其他的工廠都沒有工會商店便取得了合同，所以你不應該以此為條件獲得合同。”
因此，我們的中層管理者便順從地按照指令做了，拒絕了建立工會商店的要求，但是同他進行談判的委員會發言了：“為什麼？你難道不惜危害工人的利益嗎？要是你現在進行投票表決的話，毫無疑問幾乎所有的人都會投票讚成建立工會商店的。你是不是害怕征求人們對這件事情的看法？”
如果我們的中層管理者回答說：“夥計們，我明白你們是對的，可是我們總部上麵的那隻花斑鳥說話了，他的回答是‘不行’。”那麼委員會隻能有一個回答，那就是：“那與你討價還價又有什麼用呢？你又沒有權力進行任何的談判。我們在這個企業裏要獲得一點權利的唯一辦法就是實行罷工了。”
於是他們也這麼做了。企業的總裁聽說了這件事並了解到工廠沒有任何辦法平息罷工時，就不禁開始懷疑這個工廠的經理比爾到底是不是一塊做領導的材料。
或者比爾接到新的指令，要求他為企業研究基地設計的新產品準備機器設備以投入生產。在這個產品的設計中有一個零部件不是十分的合理，因此導致隨之產生大量的廢料。比爾工廠的工人發現隻要進行一個小小的變動就可以解決這個問題，但是從上麵來的指示是：“你的工人們一定不要再做任何的改動了。在我們的生意還沒有全部被我們的競爭對手搶走前趕快把這種產品投入生產吧。”如果比爾因此對他手下的人說：“你們就按照原來的樣子生產吧。因為我們總裁就是這麼指示的。”他的下屬就會明白其實真正在經營工廠的並不是比爾。
但是，從另一方麵講，如果比爾自己對企業總部的決定承擔了全部的責任，他的下屬們就會貶低他，認為他的做法非常愚蠢，而且如果此時成本不斷攀升的話，企業總部就會再一次懷疑比爾到底是不是做領導的料。在這個時候，連比爾自己同樣也在考慮這件事情。
中層管理者遇到的特殊的問題在於：一方麵，人們要求他履行在過去曾被認為極端重要的責任；而在另一方麵，他需要同整個組織所決定的大計劃和項目保持一致，服從組織的重大計劃，盡管他本人在決定開始實施計劃時並沒有可能有直接參與決策的權力。
但是下屬們期望他擁有決策的權力，並不時地催促他實施他本人認為絕對錯誤或者至少在當地實施是行不通的某些計劃和項目。然而這種與企業保持一致的需要卻剝奪了他的決策權。因此組織也成為他的一個特殊的敵人，而且往往從表麵看來正是這個敵人剝奪了他取得真正成功的可能性。在這種情況下，他便產生了恐懼感，從而導致他的順從，盡管他本人經常鄙視這種順從，但他沒有其他的選擇，至少他願意去沉思。
我們在前麵描述了兩大類問題：第一種是由於員工引起的，因為員工渴望自己歸屬於某一個群體，並自願放棄其員工特征，屈從於組織，以此實現自己的願望；第二種問題的產生是由於組織管理方式的失誤，從而導致挫敗了管理經營組織的人以及在組織內工作的員工的積極性。
如果我就此不附帶任何條件就停止的話，我會感到愧疚，既為自己的過分簡單化，又為自己的過度誇張。可以說稱得上是商業組織中的員工所麵臨的問題的決不僅僅止於這些，但我的確認為它們都可以算得上是一些非常典型的問題，而解決這些問題的有效方法也具有廣泛的普遍性，在應用於解決其他問題時也將會十分有效。