盡管我承認組織對於員工所表現出來的那些方麵並不都是千篇一律地像我所描述的那樣讓人沮喪，然而這些問題就像是一首交響樂中的主題曲一樣，有的時候主導了整個樂章，而在有的時候，它變得無足輕重，為人們所忽視，過了一會兒在過渡部分又出現了，從來就不會真正消失。而我們的企業職員可能在某些時候能夠清楚地意識到這些情況與問題的存在，而在另外一些時候又會忽略這些問題，但是這些問題卻從來就沒有完全從他們的頭腦或者是思想中消失過。他隻有學著去對付這些情況，處理這些問題。而不是僅僅痛恨這些問題，或者是滿懷希望地想象這些問題會有一天突然間自行消失，再也不用為它們煩惱。
這便是商業人員所麵臨的世界，他選擇了終生在這個充滿壓力、挫折、混亂、妥協和危機的世界裏工作，然後他又牢騷滿腹，因為他不得不與這些壓力、挫折、混亂、妥協不停地作鬥爭，而麵臨危機比充滿悲劇性更讓人哀憐同情。
我們該給他什麼樣的建議來處理這些問題呢？因為我們已經看到至少在我們所舉的一些例子當中有一些可能就是大組織的自然特征與表現，員工的最佳選擇可能是改進或者改變自己在組織內的工作方式，而不是試圖去評價組織這個龐然大物。我的第一個建議是非常顯而易見的。在商業組織內那些下定決心要解決這些特殊問題的人就必須做到：既不會毫無批判性地全盤接受這個組織，也不要將它說得一無是處，公然蔑視組織。相反的，他應當試著去理解它。
當然，盡管這樣說起來容易做起來難。你該怎麼做才能夠理解這樣的一個事物呢？同認識其他任何事物一樣，最初你需要做的就是開動腦筋，並在進入組織的早期就下定決心不要聽別人憤世嫉俗的建議，他們總是說：“別管你自己想什麼，老板想什麼你就幹什麼，投其所好好了。”在企業裏工作的職員要有勇氣拒絕這種孩子氣的概念，同樣也要有良好的判斷力，不要隨波逐流，學習別人的這種態度，說什麼“我們就管好自己所在的部門就行了，讓那些該死的工程師自己想辦法解決他們的問題好了”。
明智的人會盡力了解自己所在部門或者小組在整個組織中起著什麼樣的作用，如果他希望自己的行為始終保持與企業的主要目標一致的話，他還會了解清楚具體到他個人身上的工作是什麼。位於企業管理高層的人意識到，在員工當中能夠將組織的目標與計劃始終放在思想第一位的人實在是太少了。
當然，即使他能夠成功的話，也遠遠沒有徹底解決所有的問題，因為他的行為、他的計劃、他的決策也許相當地精明、相當地富有成效，但正是這種卓越的成就、這種從表麵看來為了目標不顧周圍同事的看法而我行我素的習慣，很可能種下了不愉快的種子，讓周圍的人——包括老板在內都會討厭甚至怨恨他。隻有一種情況例外，那就是他了解並明白自己周圍的人的感受以及他們通常的做法。
這句話聽起來可能有點傻，但是請容忍我的這個想法——我試圖讓人們更尊重這句話。我們天生都是充滿感情的血肉之軀，有淚水、有憤怒、有若狂的欣喜、有激情、有愛，也有抑製悲傷的意誌，但是我們以及我們的同胞們在盎格魯－薩克遜民族的傳統中熏陶長大，這種傳統把我們的所有這些感情緊緊地包裹起來，把它們的力量從我們的體內擠壓出去。所有類似的道德箴言深深地印在每一個男孩子的頭腦中：男兒有淚不輕彈；紳士不應表現暴怒；要彬彬有禮地表達自己的愛情於洶湧澎湃的激情與不可遏抑的熱情是不成熟的表現；盲目地景仰與崇敬是天真幼稚的表現。所有這些都可以用不要衝動這句話來概括。
按照上麵標準成長起來的男子漢在他們即將畢業離開大學的時候都可能最後讀過一些詩，但是沒有任何藝術形象和藝術形式能夠讓他們感動得流下淚水。在這個世界上再也沒有什麼讓人震驚的情況，沒有什麼悲劇性的事件能夠讓他們怒發衝冠，也沒有什麼能夠在他們心裏激發出義憤。他們的婚姻生活恬靜淡然、從容舒緩。他們感受感覺的能力就這樣慢慢地湮滅消逝，最後剩下的隻是一個徒有食欲的軀殼而已。那麼，他們又怎麼能夠理解周圍與他們共同生活、共同工作的人呢？如果他們的靈魂中已經沒有了任何的感情，他們又如何能夠深入別人的心靈當中，去理解、試著去親身體會別人的感受呢？可是，如果他們不是這個樣子的話，又怎麼能夠做到不觸犯別人、不激怒別人而安然度過自己的一生呢？
對於一個企業職員而言，比學會複式筆記和精通企業政策的細枝末節更為重要的是要培養去感覺、感受的能力。會畫畫、會吟詩、精通音樂、能夠堅強地經曆磨難、有遠大的目標和抱負，這些對於培養一個優秀的企業職員都是至關重要的，這樣的觀點聽起來是不是有些奇怪？可是，這些的確是一個優秀的企業職員必不可少的素質，沒有這些素質，他就隻能算是一個不完全的人，他的幸福是不完整的，他會時時感到厭倦無聊，他隻是一個平庸之輩，無所事事地消磨著時光，直到生命的盡頭才發現可以消磨的時間已經不多了。
最後一點，在企業中工作要不斷地培養自己的勇氣。我所說的勇氣是指要有勇氣站在正確的立場上，劃清自己的界限，更為重要的是，要有勇氣承擔這樣做而帶來的後果。勇氣還意味著勇於改變自己的工作或者是舍棄一份工作。勇氣還意味著勇於將自己所認為的事實和真理大膽地說出來，如果你是一個推銷員，你就要勇於向你的顧客說明；如果你是一個職員，要勇敢地向你的上司說明；而如果你是一個談判人員，你則要勇於向你的工會說明真實的情況。
這種勇氣還同時意味著你在任何情況下都會毫不猶豫地這麼做，即使你有一大家子人要養活，有一大堆的孩子要依靠你的薪水接受教育，有沉重的債務等著你去付清，即使這麼做會讓你失去養老金或者是在你有大好前途的時候員工們認為你已經不再年輕、應該退出了，你也會無所顧忌。也許這些建議和方法——要思考、要感受、要勇敢——聽起來都是一些老生常談，從書架上隨便拿下一本書來都會找到這樣的文章。
但是，也許這是人類唯一最為有力的武器了，能夠充分正確地利用這些武器的人在曆史書裏比比皆是。而在我們之中，如果有誰能夠拿起這些武器，熟練地運用，讓自己更加強大，就會吃驚地發現，組織在我們眼中的形象已經大大改變了。組織不再是員工的敵人，相反，它成為員工實現自己的願望與目標的最強有力、最有效的工具。問題並不僅僅在於“什麼因素引發創造力”，而是為什麼不是每個人都有創造力？人的潛力遺失在什麼地方？它是如何癱瘓的？所以我想一個好的問題應該不是“為何人要創造”，而是“為何人不創造或創新”。其實，當有人創造某種技術時，我們不該看到奇跡般地感到不可思議。
操縱員工創造的法寶
機械的權威性管理組織存在著許多弊端，他們隻是要求部下完全服從，說一不二，甚至把部下當作隨時可以替換的零件，否則就以辭退為由來進行威脅，這必然會形成企業短期化行為的局麵。因此在民主式管理的領域中，有必要對創造力的心理動力有更深入地研究。
在此有必要強調接受不太準確的能力。有創造力的人很有彈性，他可以隨著環境的改變而改變，他可以放棄計劃，持續而有彈性地順應變動的環境，根據不同問題的不同需求來解決問題。
從理論的角度來看，他可以麵對變動的未來。也就是說，他不需要一個固定或不可改變的未來。他不會受到無法預料的事件的威脅。對於有創造力、應變能力強的人而言，計劃不再時刻左右著人們的行動，可以完全擱在一旁，也不會因此而感到後悔或不安。當計劃有所變化時，他也不會因此而慌了手腳。相反的，他反而對這種改變的情況產生更大的興趣，付出更多的精力。自我實現的人為神秘、新奇、浮動等狀態所吸引，並能處之泰然。事實上，正是這些狀態使生活變得豐富多彩。這些自我實現的人，是有著豐富的創造力的人，是有靈活的應變能力的人，他們對於一致、計劃、固定等狀態，反而會感到惱怒、無聊。
當然，我們也可以從另外一個角度來看。個性成熟或堅強的人，能全心專注於現實，讓自己完全沉浸於現在的情境中，仔細地聆聽與觀察。我們也可以這麼說，他們拋卻過去與未來，或者把它們放在一邊，不在眼前來注意它。當他們遇到問題時，不會從過去的解決方法中找出適合眼前情況的解決方法，他也不會利用這個問題的答案，為未來做準備，排練即將要說的話，規定將來應采取的步驟方法。
相反，他完全著眼於眼前，並有足夠的勇氣與自信。當新問題來臨時亦能平靜地麵對，他相信自己有應付能力。這就是健康的自尊與自信、勇於麵對不安與恐懼的情緒。換句話說，他們對世界、現實或環境的評價，使他們信任這個世界，不認為它是危險而不可改變的。在遇到突發事件時，他知道自己有能力應付，他並不會感到害怕。擁有自尊就能使自己成為行動的操縱者，對自己的命運負有責任，是自我命運的決定者。秘訣就是發現員工的長處，並讓他們多做自己擅長的事情。而且隻有當員工感受到自己是處於一個值得信賴並充滿挑戰的工作環境時，他們才能發掘出自己的創造性才能。如果員工感到擔驚受怕、充滿焦慮、缺乏激勵，他們就不會、也不可能把工作做好。
發揮員工創造性的新業務
具有創造性的領導能夠想象各種可能性，並能觀察到別人看不見的機會。他善於創新，並能從不同角度反複考慮問題，以尋求新的解決方法。他鞭策自己打破傳統舊習，並經常自問：“我們能發明什麼新產品？我們怎樣為我們的顧客提供更優質的服務？”對待他的員工，他也采取這種積極、有遠見的做法。領導對員工的能力充滿信心，並堅信他們的機構能夠解決好自己內部的問題，通過發揮員工的創造性，開創新的業務。對於領導來說，這樣便創造了一個良好的企業氛圍，因為他把員工看作是企業內的知識財富，同自己一樣，他們的腦子裏也充滿著潛在的能力，如果能夠充分發揮出來，那麼他們創造的價值將數倍於賬麵價值。
為了確保員工的創造性得以充分發揮，具有創造性的領導能為員工提供適宜的條件。他們認為最好的方法是與員工進行交流。他們經常向員工提出一些尖銳的問題，並鼓勵員工重新塑造自己和他們的思想，支持他們“出格”的想法，鼓勵與領導對話並提出不同的意見——這意味著具有創造性的領導提倡具有創造性的衝突，並願意聽到不同的聲音，他們鼓勵冒險與實踐。
為了員工得以施展其創造性，具有創造性的領導必須能夠承受另外一種風險——自身內部的風險。他必須允許員工發表與自己有激烈分歧的看法，並允許員工與他一同分享成功的榮譽。這就要求必須創建出鼓勵及獎賞創造性的環境，並反對所有妨礙創造性發展的各種做法：濫用職權；威脅、恐嚇及官僚主義。他知道為了讓員工做得最好，他們需要一個充滿活力的、安全穩定的氛圍，需要一個不被政界、過時的政策以及不公平競爭所幹擾的工作場所。
這些領導一般都是首先開發自己創造性的思路，並把重點放在自己的創新才能發展上。他們一旦培養了自身的創造性，那麼發揮員工的創造性也就變得容易多了。秘訣就是發現員工的長處，並讓他們多做自己擅長的事情，而且隻有當員工感受到自己是處於一個值得信賴並充滿挑戰的工作環境時，他們才能發掘出自己的創造性才能。如果員工感到擔驚受怕、充滿焦慮、缺乏激勵，他們就不會、也不可能把工作做好。
成功的管理者首先注重他自身的天賦，並且挖掘自己的創造性潛能，從而使他們能更容易地發揮員工的創造性。
這樣的領導願意雇用應變能力強、對問題尋根究底的員工。他們幫助員工發掘自己的能力，並將其運用於日常工作中。而且，傑出的領導還特別注重為員工提供適當的實踐、冒險以及充分發揮其自身創造性潛能的工作環境。
有時，創造性的的確確是偶然出現的。但是，創造的過程並不一定是偶然的。創造性的發揮需要三個步驟。
第一步，管理者需要了解每個員工所特有的才能。無論怎樣，每個員工都有其特殊才能，這需要領導去挖掘。
第二步，管理者需要組織安排、調整員工的工作崗位，以利於培養他們的創造性。擺脫一切不利於生產的條條框框，把官僚主義減小到最低限度；在一切可能的前提下，盡量多給予員工所需要的靈活空間。
第三步，管理者應創造適宜的工作環境，在這種環境中支持員工的實踐及適當的冒險。
在上述步驟中，最後一步是至關重要的。這是因為人們在樂於嚐試一切新事物之前，他們需要舒心的環境，具有安全感並充滿自信心。
對於任何管理者來說，他們所麵臨的挑戰就是如何創立一個能激發員工全部創造性的適當環境。
無論安排任何工作，管理者都首先尋找天生頭腦靈活的、具有“出格”想法的人。而且可以從他以前的工作表現，能夠很好地預知將來的工作成就。他尋求並製定在舉止、思想及行為方麵的行為規範，這些行為規範應該是能使人高度滿意、充滿自豪，並能給予員工精神及物質上的獎賞。他傾聽員工的想法，他觀察什麼能使員工滿足，在哪些方麵他們能夠經常地做出貢獻。
一旦發現他的下屬有才能，他就極力將其安排到適宜的工作崗位上。曼斯菲爾德說：“你不應當讓員工承擔不適宜他們的工作，否則，不愉快及麻煩就會接連而來，這是因為他們在做著自己不擅長的工作。”
一個人長處的最佳體現取決於另外一個人，尤其那個人是一位令他信服且支持他的領導。
在把合適的人選安排在適合他的工作崗位之後，領導者開始建立明確的、具有挑戰性和創造性的目標。這正與迪斯尼主席邁克爾·埃斯納曾努力倡導的環境相吻合。
當你站在這種高度來考慮你的工作時，顯然你就會用非凡的方法來製定各項計劃。而今，他製定了明確的目標——各種目標均體現了創造性，並規定了嚴格的工期，然後讓大家各抒己見，以確保他自己不會妨礙他們發揮自己的創造性。如果你為你的員工中的某些人規定了很高的標準，而這些人又是充滿活力。積極進取的人，我深信他們會為實現目標而盡心竭力。他們要表明他們是能夠達到目標的。這種方法是很有效的。
但隻設定目標是不夠的，還應倡導標新立異的想法。人們施展自己創造性的方法是不同的，有些人喜歡在原有的工作方法上下功夫，而有些人則願意用全新的方法去實踐並得出結論。研究表明，雖然采用截然不同的方法，不過具有同等的創造性，但他們會以不同的方式表現出來。建設“歡樂城”的人們堅信：我們追求的是我們所能想到的最完美的、最與眾不同的方法。雖然如此，我們仍要設法改進我們最佳方案的十分之一，然後再把各個更好的方法綜合起來。例如在教育區，我們的設計就綜合了大家認定的最優秀的20名教育專家的意見。
最後我建議，創建一個允許人們以自己的方法施展其創造性的自由空間。不論他們是什麼角色，我們應該鼓勵他們提出“如果……怎麼辦”。在這種環境下，即使對於其工作與創造性沒有多大興趣的人，也會看到他們考慮用新的方法工作。有點子才會有創造發明。千萬年來，如果沒有創造力，銳石和竹棒永遠也搭不到一塊成為長矛。創造力是科技發明背後的推動力，也是點燃靈感的火花，幫助企業賺進厚利的武器。
擁有源源不絕的好點子，是工作成功的秘訣。尤其是在瞬息萬變的社會，企業甚至員工的成敗，往往取決於其應變之道。因此，訓練自己隨時激發新的點子以應萬變，是我們邁向成功的不二法門。
激發潛在創造力的10種方法
以下是激發潛在的創造力、應變力以及洞察力的10種方法：
首先，相信自己有創造力。激發創造力最大的絆腳石，是認為自己缺乏創造力。很多人有這種觀念，完全源自父母、師長錯誤的灌輸。他們以為創造力是不可企及之物，應該以敬畏之心看待發明家。但是，即使是最偉大的創新點子，也並非無跡可循、難以捉摸的。以電視遊樂器發明人諾南·巴希奈為例，他的靈感即來自遊戲與電視。這兩項最受人喜愛的東西，經他一結合，變成了價值５億美元的點子。其實，這隻不過是一個平凡的聯想。
其次，立即捕捉靈感。當意識進人睡眠狀態，或沉浸在其他事情時，潛意識仍會繼續思索。詩人雪萊曾說：“偉大的作家、詩人和藝術家，都曾經證實自己作品的靈感來自於潛意識。”
你可以嚐試，在靈感來時，放下手邊的事，立即捕捉它。富有創造力的人都宣稱，他們的靈感通常是在入睡之前，或者剛睡醒時產生的。事實上，他們所說的話是有科學根據的。創造力和腦波閥有關，而腦波閥控製著人熟睡前這段時間的意識知覺。
不妨將便紙條、錄音機放在床邊，以便靈感來時能盡速記錄下來。即使睡意正濃，也別吝於起身整理突如其來的構思，這樣所得到的回報，將遠遠超過加班加點致使睡眠不足所獲得的效果。
再次，打破安於現狀的束縛。安於現狀，無法激發你的創造力，應當擺脫這種束縛，改變一下日常步調。
不妨以畫畫的方式，把問題“記”在紙上。畫畫和右半腦的活動有關，它能觸發影像、觀念及直覺；寫字則和主控知識、數字、邏輯的左半腦息息相關。讓思潮隨著信手亂畫飛揚，畫出你所想的問題，並從各種角度來描繪它，進一步在腦中將它轉變成動畫。逐步習慣以視覺和腦部知覺來處理問題後，你會驚奇地發現，原來激發靈感是這麼容易。
第四，換個新環境。換個新環境和創造新點子大有關係。據研究發現：人們坐在飛機上更能想出好點子；當飛離地麵八英裏高時，人的心思處在極端的創造區裏。另外，在公園散步或在海灘漫步，都可激發想象力。周末在鄉間租間小屋，在那裏生活一段時間，對激發創造力也有幫助。
第五，思考多種方案。平常我們多養成“隻找一種答案”的習慣。很多商界人士隻要發現了一個解決問題的方法，馬上就會鬆口氣，說：“這辦法不錯，我們就這麼做。”但是更富創意的主管卻會說：“方法是不錯，不過再想想，看有沒有其他更好的方法。”
找出各式各樣的解決方法需靠不斷地思考，一有難題，便將它記錄在備忘錄上，並寫出所有你能想得到的相關事件及解決方法，然後再向那些你認為可能會提供好建議的人詢問解決之道。
第六，置身新領域。一個年輕人請教管理專家彼德·杜拉克如何成為好主管。杜拉克回答：“學拉小提琴吧。”他的意思是，任何讓你置身新領域，或迫使你擺脫原先安適怠惰的活動，都可能激發想象力。最好的活動是磨練平時不常用的另外半邊腦。有時這類活動會形成神奇的組合，例如藝術家身兼棋藝高手，生意人還是個演奏家。
第七，經常詰問自己。這種定期反省的方法，可以幫你確信自己的創造構思。問問自己：“不提出工作計劃對我有什麼好處？我非得在下屬麵前扮演指揮者的角色嗎？”常常詰問自己，能使你更肯定、或矯正、或全然放棄原先的構思。不論使用何種詰問方法，你都在啟開著新點子的大門。
第八，相信自己有可行之道。這種想法可以使你擺脫壓力，讓思潮自然湧現。如果遇到問題時，老是問自己：“我做得來嗎？這點子行得通嗎？”因擔心做不好、做不成而畏縮不前，反而會阻礙創造力。坦然接受自己、相信自己采取的每一種方法、步驟，才能激發你找到解答。
第九，組織“腦力激蕩”小組。“腦力激蕩”是一群人（最好５至８人），針對一個問題，各盡所能地提出任何可以想到的解決方案。組成這種工作小組的關鍵，在於必須暫時拋卻批評爭辯，不論別人提出多麼離奇古怪的點子都要認同，使每位員工的思緒在完全無憂慮的狀態下，盡情發揮想象力。當大家的點子都掏空時，小組便可以就記錄開始討論了，但為了節省集體討論的時間，必須先讓每位員工把記錄內容過目一遍，再進行辯論。
這個有趣而有效的方法，可以動員更多的腦袋構思尋找解決之道。
最後，化創意為行動。所有的構思都必須付諸實行，才能真正具有價值。不要吝於將創意付諸行動。試試看哪些點子行得通，哪些行不通，然後你就會自己想象出點子，而且對這個世界很有幫助。肯定自己的創造能力，並付諸實踐，你也能成為創意天才。創造性模仿戰略的目標是占據市場或行業的領導地位，或者控製市場或行業，而且它的風險較小。在創造性模仿者開始行動時，市場已經形成，新事物已經被接受。而且通常情況下，此時的市場需求遠超過最先的創造者的供應能力。
模仿也是一種很好的創新
杜拉克巧妙地解釋了“模仿”也是一種創新。他說，“創造性模仿”從字麵上看有明顯的矛盾，創造性的東西必然是原創的，而模仿品，則不是原創的。但這個詞很貼切地描述了一個本質為“模仿”的戰略。即一個企業家所做的事情，別人已經做過，但是，它又是“創造性”的。因為他比原來的創新者更好地理解了創新的真正含義。
這個戰略最成功的而且也是最高超的實踐者就是IBM。
20世紀30年代早期，IBM生產了一種高級計算設備，為美國紐約的哥倫比亞大學的天文學家進行計算。幾年以後，它又為哈佛大學設計生產了一部早有類似設計、被稱為計算機的設備來進行天文計算。到二次世界大戰時，IBM製造出了一台真正的計算機——是第一台計算機，具有現在所說的計算機的特征：“內存”和編程容量。但是卻很少有曆史書籍將IBM作為計算機的發明者而提及，原因是，當1945年IBM完成它的高級計算機時，它就放棄了自己的設計，轉而采用競爭對手的設計，即賓夕法尼亞州立大學開發的ＥＮＩＡＣ。ＥＮＩＡＣ更適合在商業上使用，如發放工資，隻是它的設計者未看到這一點。IBM采用了ＥＮＩＡＣ，並生產了許多這類計算機，利用它們進行“數字處理”。當IBM生產的ＥＮＬＡＣ於1953年麵世時，它立即成為商用、多功能、主機計算機的標準產品。
這就是“創造性模仿”戰略。等到別人已經創造出了新的事物，但還差一點火候時，它再開始行動。在很短的時間內，這個真正的新事物能夠完成最後一步工作，以滿足顧客的需求，使之願意付錢。創造性模仿後設立標準，控製市場。
在個人計算機方麵，IBM再一次運用了創造性模仿戰略。個人計算機原本是蘋果企業的設想。起初，IBM的每一位員工都認為生產小型、獨立的計算機是一個錯誤，因為它不經濟、不完善，而且昂貴。然而，它卻成功了。這時，IBM立即著手設計一種成為個人計算機行業標準的機器，以求壟斷或至少是控製整個領域，結果就產生了PC機。在兩年的時間內，它就取代了蘋果企業在個人計算機領域的領導地位，成為賣得最快的品牌和行業標準。
創造性模仿戰略的目標是占據市場或行業的領導地位，或者控製市場或行業，而且它的風險較小。在創造性模仿者開始行動時，市場已經形成，新事物已經被接受。而且通常情況下，此時的市場需求遠超過最先的創造者的供應能力。
創造性模仿並不是利用先驅者的失敗。相反，先驅者必須成功。而創造性模仿者沒有發明一個產品或一項服務，它隻是將已有的產品或服務完善，並給它定位。在原來的新產品最初被推入市場時，還缺少一些東西。可能是產品特性，可能是適應於不同的市場的產品或服務的劃分，也可能是產品在市場中的正確定位。總之，創造性模仿者正好提供了它所缺少的東西。
創造性模仿者是從客戶的角度來看待產品或服務的。從技術特性上看，IBM的PC機與蘋果個人電腦無特別差異，但是IBM從一開始就向客戶提供程序和軟件，而蘋果企業仍然通過專賣店以傳統方式分銷計算機。IBM打破了自己多年來的傳統，開發各類分銷渠道、專賣店，還通過大零售商及自己的零售店等來銷售自己的產品。它使顧客很容易就能買到產品，並很容易地使用。這就是IBM個人計算機市場的“創新”。
創造性模仿從市場而不是從產品著手，從顧客而不是從生產著手。它既以市場為中心，同時又受市場的驅動。
創造性模仿策略所需要的基本條件是：
它要求有一個快速發展的市場。創造性模仿者並不是通過從最先創新者手中搶走顧客而成功，他們是服務於先驅者創建的、但沒有提供很好服務的市場。創造性模仿隻是滿足了業已存在的需求，而不是創建一個需求。這個戰略有它自己的風險，而且風險還很高。創造性模仿者往往會由於試圖躲避風險而進行多個事業，分散了精力。另一個危險是對趨勢判斷失誤，如當創新已不再是市場的寵兒時進行模仿。
由於創造性模仿的目標是控製市場，它最適用於日常消費這樣廣大的市場。當創造性模仿者采取行動時，市場已經形成，需求已經產生，隻是原產品所缺少的東西被創造性模仿者給彌補了。這就要求模仿者具備警覺性、靈活性，並且要樂意接受市場對產品的意見。更重要的是，要辛勤工作，不懈地投入大量精力。經典剖析：麥可·瑞依談員工創造力
麥可·瑞依是美國史丹佛大學商學研究所的教授，也是一家管理顧問企業透視合作關係的創辦人。瑞依是一位社會心理學家，在廣告以及行銷管理領域有著豐富的經驗，他同時也是全球企業學院的員工。
瑞依在史丹佛大學商業研究所的課程一直深受學生的歡迎，課程名稱為“企業內的員工創作力”。他曾經指導過數千名學生，透過一段時間實踐，使他們在職場中完全發揮自己的創造力。而這個課程也邀請許多著名的客座教授演講，他們都是美國頂尖企業的領導人，包括了史偉伯·耐特、麥肯納，還有其他優秀的領導者。
麥可·瑞依運用長期累積的教學經驗自行創辦一家企業。他和幾位合夥人創立了透視合作關係顧問企業，幫助一些企業和員工重新獲取人們與生俱來的創造力。瑞依和合夥人共同表示，當創作力的泉源枯竭，員工的工作表現就會大打折扣，企業將無法正常地運作。如果能達到發揮創作力潛能的目的，企業的營運就可以獲得大額的利潤。
我在商學院的課程之所以如此受歡迎，大多因為這個課程的主要內容，也就是馬斯洛在他日記裏所寫的。我們稱它為創作力，這是生活中最難得的東西，來這裏上課的學生也都了解這一點。我們邀請了200位演講者，上台說出在創作力方麵的故事和親身體驗。大約有十分之一的演講者之前曾經上過這堂課，現在他們在商場上都有非凡的成就。他們回到學校向學生演講，和學生共同分享自己的經驗。
其中有一位演講者還特別說，這不是一堂和商業有關的課程，也和創作力無關；他說，這是和你自己生活有關的課程。我們都曾試圖幫助學生以及企業管理者，回答兩個非常重要的問題：我是誰？我一生的工作是什麼？我們根據馬斯洛的理念，幫助人們找到自己的“高峰經驗”，也就是發現真正適合他們的工作。這份工作讓他們完全沉浸在工作的快樂中。即使大地震來襲，天花板掉下來也不會影響到他們自身。
我們的創作力以及創新能力，不是與生俱來的，它潛藏在每個人的心靈深處。當我們觀察小孩時，很容易發現他們在成長過程中所失去的東西。小孩是天真無邪、非常誠實的，他們想象力豐富，非常有創造力。如果我們能將所有因為社會壓力而失去的創作力重新獲得的話，就可以對社會做出很大的貢獻。
在哈佛大學有一項研究課程，測試幼童以及年幼的小孩在智商、空間性、視覺性、社會性以及情商的發展。最後研究者發現，大部分的小孩到四歲的時候，就已經到達天才的標準了。反而在四歲以後，經過各式各樣的發展過程以及外在環境的影響，在這方麵的分數反而變得愈來愈低。
我談這個事例的目的，主要是說明小孩在四歲以後，就會逐漸受到父母親以及社會的影響，努力表現出讓別人喜歡的樣子，在不知不覺中就掩蓋了原本擁有的創造力。我們總是不斷接收來自父母親或外界的訊息，告誡我們不可以做這個，不可以做那個。即使是大家公認最好最開明的父母親，也都會傳達出這樣的訊息。最後，當我們到達35歲或40歲時，原來的創作力已全喪失殆盡。
其實，很多時候你所聽到的，並非你內心真正的想法，但是它卻告訴你該怎麼做，因此對你的創造力造成直接的障礙。我們必須想辦法改變這種情況，試著觀察這個阻止你做某些事的聲音一天出現幾次。我們希望能幫助人們擴展自己的生活，去發掘隱藏在組織以外的全新世界。
而且，我們處在一種信息變化萬千、競爭厲害、工作壓力大、快節奏的局麵。過著創造力的生活確實是一大挑戰。馬斯洛說，創作力源自於模糊、不確定、一閃即過、不可預測。他認為正是這些特質使得創造力具流動性，這些特質正是我們必須麵對的，他的真正意思是什麼？
事實上，馬斯洛說的是一種真正的自我信任。相信自己擁有創作力就是一種自我信任。雖然看不見，但確實存在。在我們目前的科學領域中，我們隻相信肉眼能看得見、可測量的東西。創造力不隻是提出想法、解決問題，或是製造另一個創新的產品。發揮創造力的過程包括樂趣、智慧、信念、同情心以及直觀。你必須相信自己擁有源源不絕的創作能力。
我們有必要幫助每個人能夠輕鬆麵對紛繁複雜的外麵世界。這些特性正是激勵我們擁有快節奏的工作步伐並維持生活的原動力。我們一直在探討組織內的組織急流。事實上，我們每個人都身在急流中，我們一直活在完全掌控的假象裏，事實上我們掌控不了任何事。
這是對固有的保守觀念的一處反擊，人們必須擺脫舊有的束縛，釋放出隱藏在內心的創造潛能。
在協助學生以及企業領導人重新獲得他們的創作能力以及創新能力時，這裏沒有一個一成不變的方法。我們首先引進一個概念：放任生活。我們要求所有的主管人員利用一星期的時間，什麼也不想，什麼也不做，沒有任何事情纏身。我們也建議他們自然地說出：“我不知道。”這種做法可以協助他們學習信任自己的創造天賦。
創造力是個人特有的天賦，所以我們必須利用多種不同的方法激發創造力，包括沉思、武術、繪畫、音樂、歌唱和寫作。我們努力讓他們與自身具創造力的部分重新產生連結。我們所教導的“不盲目下結論”的概念，對企業主管產生了極大的影響。當他們察覺過去有許多武斷的行為時，感到相當沮喪。當我們消除內在評斷的聲音後，不論是員工或因他有無限的成就可能。不評判讓你更能接收創新的想法。你應該從平常不會想到的地方開始收集資訊。例如，曾有這麼一個企業，是專門生產消費產品的，組織了180名經過挑選的員工來這裏學習。該企業一位副總裁跟我們說，其中有一個員工，非常文靜，工作上也沒什麼突出的表現，自尊感非常低落。上完這個課程以後，這位員工決定要加入該企業的某個部門，他負責開發一項特殊的產品，最後這項產品的開發獲得空前的成就，並且在同類市場中獨占鼇頭，這是個不容否認的事實。我們能幫助他釋放出內心的創造潛能。
有一個企業經理，他們有一項特殊的產品需要政府核準後方可批量生產。但是政府單位卻回複說，這項申請需要比一般的申請程序延遲兩年才會被核準。他說，如果在以前他可能會無奈地接受政府的決定。不過，這一次他決定運用在這裏學到的東西，嚐試釋放自己的創作能力，結果政府在半年就核準了產品的製造。
另外，有一個企業領導者遭遇一件標簽問題，他和工作夥伴也在這裏學到必須相信自己的創作能力。後來，不但解決了標簽問題，並且還為此項解決過程申請專利。還有，一群事後研究及開發的團體，在開始工作以前，總是要花一個小時的時間去做事前準備，後來他們運用學來的創作技巧，結果把準備的時間從原來的一小時縮短為一分鍾，每一年幫企業節省將近30萬美元的費用。
有時人和人之間的相互關係，也會在這種創作力的過程中發生改變。他們會自然地形成自主性的團體，有如一個小型社區。團體歡迎不同的想法，每位員工都可以進行有理的爭辯，彼此相互信任。通過重拾內在創作力的過程，我們找到全新的合作模式，使團體有著前所未有的驚人表現。
其實，馬斯洛的主張可以在工作中很容易被發現和印證。當人們展現創作力時，可以敏銳地覺察出任何的可能性。但是當創作力的源泉消失時，就會回到控製機製的運作模式，無法看出多種的可能性。
我感覺讀馬斯洛的著作真是得益匪淺，而且也是一種享受，他會為我們如何生活指明方向。我們所使用的方法，均是在協助人們專注於現在。為何我們總是在虛度光陰，全不在意周圍正在發生的事情？我們必須教導人們學習如何專注於當下。
馬斯洛同時也提到恐懼的感覺。我們針對這個話題設計了很多課程，我們提出一個“客觀智慧的聲音”的概念，我們透過這個聲音觀察世界、理解世界。我們探討人們心裏深層的恐懼，希望每位員工都有機會以匿名的方式與其他主管討論自己的恐懼。之後發生的事令人難以置信。人們開始找出員工恐懼的相似性，他們的恐懼讓彼此更為親近。當主管了解自己的恐懼是如此的深時，就會開始懷疑員工的恐懼會有多深？這份恐懼會如何阻礙我們的創造力？
而且還應意識到，無論哪種十分強烈的情緒(恐懼、氣憤、傷害和悲傷)，它們的源頭是共通的，這個源頭也是喜悅、快樂等情緒的來源。如同馬斯洛所說，我們相信任何的性格弱點都有美好的一麵。當我們揭露其中的源頭之後，就能找出那美好的一麵。在創造的過程中，最具突破性的時刻就是一刹那，當你看到一件很美麗的事物，而且深深為其吸引時，仿佛全世界都停止運轉，而你內心的某樣東西受到觸動，像是一道微弱的閃光，讓你認清自己本身的創造力。
我們非常鼓勵人們養成寫日記的習慣，把在這裏學到的、發生的一切都記錄下來，這是練習集中注意力的一種方式，非常重要，尤其對於像我這種Ａ型人格的主管來說，因為我們不習慣思考，在高科技產業中尤為嚴重。我們必須隨著市場的變動奮起直追。你有一群優秀的人才，能快速地順應市場的變化，但是卻沒有時間靜下心來思考。他們從未停下來，仔細思考自己在做什麼。他們知道遊戲的內容、遊戲的規則，也參與其中。但他們卻不願花時間思考：“有另一種不同的玩法嗎？”或是：“我還想繼續玩嗎？”
我們必須下定決心協助人們過著有創造力的生活。一切從員工開始做起。因為每位員工都能夠貢獻特殊的才能，促使企業製造創新的產品，降低生產時間，做出更有效率的計劃，進一步改善決策過程。