會計師科學操作新模式
現階段，會計所麵臨的關鍵問題之一，就是如何將組織中的人力資源納入資產負債表中。組織內的人力資源包括統合程度、員工教育程度、為建立非正式團隊、達成完全地合作所花費的金錢與精力、建立忠誠度、消除敵意與嫉妒、解除生產限製等等。當然，這還不包括人力資產對於鄉鎮、城市或國家的意義。
在利開特的書中說得很清楚：就短期而言，憑借獨裁式管理，確實可以提高生產力。在利開特的實驗中，獨裁式管理下生產力確實高於參與式管理。但是如果從人性的發展角度來看，我們隻重視生產力是一種不負責任的做法。也可以這麼說，當生產力增加，就會減損員工的忠誠度與興趣以及對工作的投入，甚至會引導工作態度向惡劣的方向發展。簡單地說，所有的人力資產都未列入資產負債表中。於是為了短期的生產效益，犧牲了企業長期的利益。許多企業耗盡所有的資產以求短期的利潤，從沒有為未來累積人力資產——忠誠、對經理的良好態度等。
這種情形再一次證明管理哲學的重要性。這種哲學來自於長期利潤與短期利潤的差異。開明管理中最起作用的東西是長期利潤。在極短的時期內，開明管理也許不會有較輝煌的結果。打個比方說，在緊急狀況時身體可以用盡所有的能量。例如，在危急狀況時，腎上腺素會升高，並維持到危急狀況解除為止；但就長期而言，可能會造成死亡或器官的損傷。其他如體內脂肪、氧氣或是肝糖的消耗等情形也是一樣的道理。
在這裏，我們再探討一個明顯的問題——顧客的態度。為了短期的利潤，企業可能會濫用顧客口碑。但從長遠之處著眼，這和自殺沒什麼區別。例如，一個新的管理團隊接收一家曆史悠久、信譽良好的企業，但卻濫用企業的名譽與顧客的信任，推出劣質品或仿冒品。也許在很短一段時間內消費者無法察覺，而且也創造了巨額的利潤。但長期而言，終將失去消費者的信賴與忠誠。對於任何想要永久繼續經營的企業來說，這種行為無疑是飛蛾撲火——自取滅亡。
會計人員需要應對的另一個關鍵問題，就是如何將顧客口碑和忠誠納入資產負債表中？也許我們可以這樣問會計師：現在有兩家企業，一家擁有豐富的人力資產，一家卻隻有微薄的人力資產，若不考慮過去12個月的獲利狀況，你會將資金投資於哪一家企業？此外，如果一家企業擁有良好的顧客口碑，而另一家卻利用顧客的信任而欺騙顧客，你會怎麼投資？如果一家企業的員工士氣高昂，另一家士氣低落，你要投資哪一家？你要投資一家流動率高的企業，還是流動率低的企業？你要投資一家缺席率高的企業，還是一家缺席率低的企業？所有這一切，都是會計係統必須掌握的情況，這些也是必須要納入資產負債表中的。所謂價值工程，指的是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。
價值分析的有效原則
價值工程又稱為價值分析，是一門新興的管理技術，是降低成本，提高經濟效益的有效方法。所謂價值工程，指的是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。價值工程的主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值。這裏的價值，指的是反映費用支出與獲得之間的比例，用數學比例式表達如下：
價值＝功能／成本。
提高價值的基本途徑有５種，即：提高功能，降低成本，大幅度提高價值；功能不變，降低成本，提高價值；功能有所提高，成本不變，提高價值；功能略有下降，成本大幅度降低，提高價值；提高功能，適當提高成本，從而提高價值。
在長期實踐過程中，便於指導價值工程活動的各步驟的工作，開展價值工作應遵循下列原則：
分析問題要避免一般化、概念化，要作具體分析。
收集一切可用的成本資料。
使用最好、最可靠的情報。
打破現有框框，進行創新和提高。
發揮真正的獨創性。
找出障礙，克服障礙。
充分利用有關專家，擴大專業知識麵。
對於重要的公差，要換算成加工費用來認真考慮。
盡量采用專業化工廠的現成產品。
利用和購買專業化工廠的生產技術。
采用專門生產工藝。
盡量采用標準。
以“我是否這樣花自己的錢”作為判斷標準。
在這些原則中，不僅提出了對思想方法和精神狀態的要求，提出要實事求是，要有創新精神；而且也提出了對組織方法和技術方法的要求，提出要重專家、重專業化、重標準化；最後還提出了價值分析的判斷標準。
進行一項價值分析，首先需要選定價值工程的對象。一般說來，價值工程的對象是要考慮社會生產經營的需要以及對象價值本身被提高的潛力。例如，選擇占成本比例大的原材料部分如果能夠通過價值分析降低費用提高價值，那麼，這次價值分析對降低產品總成本的影響也會很大。
當我們麵臨一個緊迫的境地，例如生產經營中的產品功能、原材料成本都需要改進時，研究者一般采取經驗分析法、ＡＢＣ分析法以及百分比分析法。選定分析對象後需要收集對象的相關情報，包括用戶需求、銷售市場、科技技術進步狀況、經濟分析以及本企業的實際能力等等。價值分析中能夠確定的方案的多少以及實施成果的大小與情報的準確程度、及時程度、全麵程度緊密相關。有了較為全麵的情報之後，就可以進入價值工程的核心階段——功能分析。在這一階段要進行功能的定義、分類、整理、評價等步驟。經過分析和評價，分析人員可以提出多種方案，從中篩選出最優方案加以實施。
在決定實施方案後，應該製定具體的實施計劃，提出工作的內容、進度、質量、標準、責任等方麵的內容，確保方案的實施質量。為了掌握價值工程實施的成果，還要組織成果評價。成果的鑒定一般以實施的經濟效益、社會效益為主。作為一項技術經濟的分析方法，價值工程做到了將技術與經濟的緊密結合。此外，價值工程的獨到之處還在於它注重與提高產品的價值、注重研製階段開展工作，並且將功能分析作為自己獨特的分析方法。
價值工程已發展成為一門比較完善的管理技術，在實踐中已形成了一套科學的實施程序。這套實施程序實際上是發現矛盾、分析矛盾和解決矛盾的過程，通常是圍繞以下幾個合乎邏輯程序的問題展開的：這是什麼？這是幹什麼用的？它的成本多少？它的價值多少？有其他方法能實現這個功能嗎？新的方案成本多少？功能如何？新的方案能滿足要求嗎？
一次回答和解決這幾個問題的過程，就是價值工程的工作程序和步驟。即：選定對象，收集情報資料，進行功能分析，提出改進方案，分析和評價方案，實施方案，評價活動成果。
價值工程雖然起源於材料和代用品的研究，但這一原理很快就擴散到各個領域，有廣泛的應用範圍。大體可應用在兩大方麵：
一是在工程建設和生產發展方麵，大的可應用到對一項工程建設，或者一項成套技術項目的分析；小的可以應用於企業生產的每一件產品，每一部件或每一台設備；在原材料采用方麵也可應用此法進行分析。具體做法有：工程價值分析、產品價值分析、技術價值分析、設備價值分析、原材料價值分析、工藝價值分析、零件價值分析和工序價值分析等等。
二是應用在組織經營管理方麵。價值工程不僅是一種提高工程和產品價值的技術方法，而且是一項指導決策、有效管理的科學方法，體現了現代經營的思想。在工程施工和產品生產中的經營管理也可采用這種科學思想和科學技術。例如：對經營品種價值分析、施工方案的價值分析、質量價值分析、產品價值分析、管理方法價值分析、作業組織價值分析等。
在實踐過程中，當我們將價值工程的概念應用於人力資源的領域時，人自然而然地成為價值研究的對象。我們可以將人的功能加以分析，然後與具體工作崗位的要求相對應，應用價值係數評價來確定人員價值和群體價值，然後確定實施方案或者對實際方案進行改進，從而達到提高組織人員績效的目的。
作為一個生產的廠家，無論是在世界上任何一個國家，都會麵臨這樣一個具體的、而且是重大的課題：如何處理生產部門和銷售部門之間的關係。
作為生產部門，希望產品的品種是固定不變的，這樣有利於管理和降低成本。而作為銷售部門，為了適應不同用戶的需求，希望不斷地增加新的產品品種，擴大市場占有率。如果實施大批量、少品種戰略，則成本低、數量大，但不能滿足顧客的差異性需求。但是如果實施批量少、產品品種多的企業戰略，雖能滿足市場多方麵的要求，但是成本高，使得產品沒有競爭力。
這是一個看起來沒有辦法解決的矛盾。對於這一矛盾，無論是哪個生產廠家都不同程度的存在著。所謂的經營者的經營本領和管理藝術，就表現在如何恰如其分地處理這對矛盾上。對這一矛盾的處理不僅要考慮本企業的實際情況，還要考慮競爭對手和國際市場的發展趨勢，更重要的是，必須考慮企業內員工的人性麵，這是一個十分複雜的問題。
我們把問題歸結到一點，如果我們在小批量、多品種的產品的生產上能夠做到其產品的質量、初價格與大批量少品種一樣的話，那麼這一問題就能夠得到圓滿的解決了。如何做到這一點呢？日本的企業家創造性地將管理藝術融合到了生產過程中。
在生產領域中，從生產某一部件轉換到生產另一部件的過程中，如果能將這種轉換的時間縮短，則在生產線上的頻繁的轉換將成為可能，這樣就能實現生產線向多品種轉換，而不引起成本的增加。更換得迅速、設備運轉的時間短，則庫存減少，成本降低，也就是說，在生產量和生產品種相同的情況下，誰能比較快地更改生產線上的品種，誰的成本和庫存就會降低，誰就能獲得競爭優勢，掌握市場的主動權。
在一般的情況下，企業提高生產效益的主要途徑是對產品的原材料和直接費用的節約，而很少考慮間接成本。通過大量的分析發現，隻要把間接成本降下來，就可以彌補由於多品種而帶來的原材料和直接費用的上升。這顯然要提高管理的水平，在企業管理上做文章。
因此，看板管理方式得以誕生。它是采用逆向思維的方法，從結果入手，即從最後一道生產工序開始往前推，每一道工序都把後一道工序看成自己的用戶，按照用戶的需要進行生產，而用戶把自己的需要詳細地寫在一塊醒目的板上，這樣就可以用看板來控製整個生產過程。隻要最下遊的總裝備計劃決定下來，則整個指令由下遊逆流而上，所以這也稱為下遊控製上遊法，而傳統的卻是上遊控製下遊法。很多大型組織，包括各種各樣的企業以及政府部門、醫院和大學，都曾進行大幅度的裁員，但是能實現預期的成本節約的很少。在某些情況下，成本甚至仍在上升。在更多的情況下，工作績效受到了損失，而且不斷地有職員對所承受的壓力及工作負擔發出抱怨。
削減成本的有效方法
成本感覺是管理者最為重要的經營感覺。管理者應該注意以下三個方麵的成本：
相對於銷售額花費了多少直接成本。管理者不應該單純地看直接成本，而應該看相對於銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本）；製造業等工業是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費）；建設業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費）；這些數字相當於附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。如果公司的數字低於平均值，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。
直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。
人事費的大小。人事費，是指關係到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。人事費過大時，由於不能降低工資，隻有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產率，必須關注每一個提高了多少成果。
以上三方麵都是管理者應該最為看重的。另外，還有一個不可缺少的視點——單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。
比起表麵上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果更為重要。
一個立誌成功的管理者為培養這種技能，不妨首先計算一下單位小時的人事費是多少，可能的話以10分鍾或以１分鍾為單位來計算。算算單位小時產生了多少成果，經常檢查一下，到下班時是否還在全力衝刺；是否在拖拖拉拉地加班。
很多大型組織，包括各種各樣的企業以及政府部門、醫院和大學，都曾進行大幅度的裁員，但是能實現預期的成本節約的很少。在某些情況下，成本甚至仍在上升。在更多的情況下，工作績效受到了損失。而且不斷地有職員對所承受的壓力及工作負擔發出抱怨。
降低成本的唯一途徑是重新調整工作。這樣做將會導致減少從事這項工作所需的人數，而且其減少幅度甚至比最徹底裁員的幅度更大。事實上，應該經常使用成本緊縮作為重新思考以及重新設計經營管理方法的一個機會。
在開始進行成本削減時，管理層通常會問：“我們怎樣才能使這項工作更加有效？”這是個錯誤的問題，正確的問題應該是：“如果我們徹底停止這項工作，房頂就會塌下來嗎？”如果答案是“也許不會”，那就撤銷這項工作。這樣做肯定不會受人歡迎。有人肯定會爭辯：“我們18個月以前才開始需要這一程序，並且今後的18個月我們或許仍然需要它。”但撤銷、調整工作是迄今為止削減成本最有效的方法，而且是唯一可能通過其自身來產生持久的成本節約的方法。
令人驚訝的是，我們所做的許多事永遠也不會被遺棄。所有辦公室與管理工作當中有近三分之一可能已經是不必要的了，因為它們既不能為某一目的服務，又已過時。使一件完全不需要做的事情更有效率，是沒有任何意義的。
關於仍能為某一目的服務的另外三分之二工作的下一個問題是：“每一項工作應該為企業作出什麼樣的貢獻？這樣做將達到什麼目的？”管理者的答案通常是明確的，但更多的情形是沒人能給出答案；或答案顯然是錯誤的；或者更糟糕的是，出現了不止一個答案。
“我們為什麼檢查所有銷售人員的開支賬目？當然是為了使他們保持誠實。”但這並非企業的一個目標。正確的答案是：“使銷售費用處於控製之下。”而且這最好通過計算銷售人員出差及在外過夜的開支標準來做到這一點。而確定這些標準，隻需讓一小部分有經驗的銷售人員保持他們每年兩次為期一周的實際開支紀錄即可。
一家負責建築材料供應的大型批發商的銷售量在不斷地增加，但是，管理者卻將其銷售人員從167人減少到158人。銷售人員可以有更多的時間從事銷售，而不再浪費時間去填寫冗長的“騙人表格”。
建築商的供貨人員在回答他們龐大的後勤工作發揮什麼作用時說：“我們在供應我們全國2800名銷售商時有兩個目標，我們要確保我們的銷售商中沒有一家貨物脫銷，而且我們要確保自己沒有積壓過多的存貨。”為了達到這一目的，需要兩種不同的工作。
其一是確保銷售商們始終充分儲備占企業銷售額一半左右的周轉極快的標準貨物。這是通過在銷售商那裏儲存比他們在未來３周中售出的這類貨物多15％到20％的方式做到的。對這些物品不再有中心庫存，也不再有庫存管理。通過從全國銷售商中選出３到８家進行抽樣，以他們的實際零售額進行每隔一周的係統化現場檢查來決定每家銷售商的庫存量。這項工作隻要有７至８位銷售受訓人員就足夠了。我們偶然間發現，這是最有效的培訓手段。
其中絕大部分是高附加值產品，而且占企業銷售收入的一半（實質上是絕大部分利潤所在）。這些物品被儲存在一家空運公司的中心貨棧，在接到訂貨後６小時內通過夜間航班免費運往全國各地。