舊的體製幾乎要耗費相當於公司銷售額1％的成本（而在商業中，有銷售額6％的利潤就被認為是出色的）。新的體製總共耗費不到原來的三分之一。舊體製要讓53個人忙忙碌碌，而兩個新體製總共才聘用20人。而且，新的體製不僅提供了更好的服務，而且還提供了更好的庫存管理。
如何組織好已重新調整過的機構，以使其發揮最大的效益，並將成本降至最低，隻有到最後才能反映出來。使用更多的計算機更快地處理更多的數據，很難說這就是一個正確答案。當然，最終產品在許多情況下會在計算機程序中表現出來，但任務是確定需要何種信息而非如何控製這些信息。
這也許意味著，從內部數據轉向外部數據，以求找出其客戶向最終消費者進行銷售的實際零售額。這也許意味著——尤其在以控製一個流程為目的的行動中——從依賴於計數轉向統計與抽樣。抽樣檢查不但比計數成本更低，而且更為可靠。僅僅統計性分析就能夠提供有效控製所需的關鍵信息：在正常允許範圍內的波動與“例外”之間的差異。這種例外就是需要立刻進行補救的真正失誤的地方。
削減成本僅僅是開始。如果所做的隻是削減成本而未進行適當的成本預防，可以肯定過不了幾年又會出現成本過高，因為成本不可能自動降低。成本預防要求每年在每一項工作中都不懈地致力於提高生產率——以每年提高3％為最低目標。這就要求每隔大約３年對工作、活動提出這樣的問題：“我們確實需要這樣做還是應該將它放棄？”隻有在原有的工作確被舍棄或至少是得到修正的情況下，才能開展新的工作及活動——特別是新增職員的工作。
每一項工作及活動每隔３年還應就其服務於企業的目的和對企業所作的貢獻提出問題。而且最後還應該提出這樣的問題：達到這一目的的最簡便的方法是什麼？
現在絕大多數人已經知道，減肥比一開始就不增加體重困難得多。成本過高就是肥胖過度。削減成本幾乎無法從勞動者本身獲得更多的支持，因為從根本上來說，這意味著解雇人員。然而，缺少勞動者的積極參與，實行有效成本控製所需的措施就不能輕易得到貫徹。
的確，近年來為削減成本所作的很多努力未能實現成本削減的一個原因就是：這些措施是從上麵強加給勞動者的，勞動者視其為對他們自己的工作和收入的威脅。而成本預防往往能夠得到勞動者積極而熱情的支持。職員們知道肥胖在於何處。他們明白，低的、受到控製的成本意味著更好、更安全的工作。因此，杜拉克要說的是，聰明的管理者若早知減肥裁員有大的副作用，就應在事先注意不要輕易造成增肥。
大量的成本削減依舊是需要的，特別是在大的組織中。但應該始終將成本削減作為在組織中建立持久性的成本預防的第一步。經典剖析：摩特·梅爾森論企業的人性麵
摩特·梅爾森是裴洛係統企業前任主席、首席執行官，也是電子資料係統企業的前任副總裁，他曾經創造出許多令人歎為觀止的奇跡。ＥＤＳ在他的領導之下，不但成為一家公開上市的企業，並且成為該產業的先鋒。在裴洛係統企業，上演了同樣精彩的戰績，自從梅爾森加入後，裴洛係統企業每年的營業收入都暴漲40％。梅爾森利用自己對社會的清醒了解，以前學到的經驗經過吸收轉換成人本管理技巧，運用在裴洛係統企業內，使其產生如此輝煌的戰績。也許商場上的成就並不是摩特最出名的緣由，而是他有足夠的勇氣和智慧，使自己認識到過去陳舊的管理模式已經過時了。
梅爾森曾在暢銷雜誌《快速企業》中發表過一篇文章，文章的標題寫著：“我所知道每一件有關領導者的事，都是錯的。”當他問：“要變成有錢人，就非得自己搞得很悲慘嗎？為了成功，非得懲罰你的客戶嗎？我們可以創造一個更人性的企業嗎？”這些富有爭議的問題，緊緊抓住了讀者的情緒。文章非常富有新意，梅爾森收到數百封的來信。他也因此成為新一代的企業管理英雄，因為他無所畏懼地挑戰舊的管理形式，並提出了富有成效的模式。
在裴洛係統企業的成功改革中，梅爾森實際上融入了許多馬斯洛發表的一些理念：“我必須協助企業了解到，應該以正確的態度對待員工——Ｙ理論當中描述的那樣，因為它是管理理論的金科玉律、聖經，更重要的是，它對任何人來講都是一條邁向成功的最佳道路，當然包括在財富上的成功。”
馬斯洛對於管理與領導方麵所提出的假設，的確使人震撼不已。每個人當然都聽說過馬斯洛的需求層次論。他所寫的那些論文以及論文中的思想，卻不是20世紀50年代的思維產物，適用於未來的年代，甚至在21世紀也不可低估其作用。有些文章看起來並不顯眼，不過你若把它們看做一個整體來研究——尤其是針對36點假設——就會發現他的看法非常清楚而中肯。我不禁感到興奮和驚訝。如果你看馬斯洛的理論，想想他寫這些東西的時代背景，我想你就會明白為什麼我會用驚訝來形容他這本書了，他的觀念遠遠地超前於他所處的年代。
事實上也的確如此。多年來，我們聽了很多像馬斯洛、羅格利克、華倫班尼斯以及其他著名的學者，預言企業人性麵的重要性，杜拉克的理論與馬斯洛的理念有許多相似之處。不過我想他們的觀點都相當超前，人們可能要花幾十年的時間才能了解其中的道理——如果我們允許這些理論存在生命力，而且這些理論都是反直觀的。
在我們生活中所做的一切，其實背後都有一連串關於事物運作方式的基本假設。馬斯洛的理論對企業知識而言是反直觀的。我們現在社會關於企業如何運作的基本假設是，企業最重要的目的就是賺錢，或以現代的話來說，就是要增加股票的市場價格。
人們比較容易處理分析性的東西，麵對非分析性的東西就不知如何下手了。在這種情況之下，計量就是我們的衡量工具，會計變成了我們衡量企業經營狀況的一個辦法。我們可以借它們發現是否真的在營利，是不是幹得很好。所有這些用來計算的工具都很簡單而且是可量化的，因此，企業是建立在這些分析性以及計量為方向的假設之下。
我認為，大部分的男性比較習慣處在可計量和測量的世界中，至於在心理層麵或感覺的環境裏，他們就會驚慌失措。從當下的經濟活動來分析，男性掌管了全球的領導階層。不過我認為，美國男性土著卻是一個特別的群體，他們特別擅長處理強調精神層麵、心理、感性、人性的環境，他們能應付自如。此外，企業語言亦較容易讓男性處理事物，男性也較適應有層次的組織。
不過，層次化的組織不是那麼多了，我們已無法理解非科層組織的真實情況。我們認為大型組織會一直存在，但事實上完全不同。馬斯洛的理念違反了常人的直觀，不僅是對美國人，對世界上其他國家的人也是一樣。每一家企業都有它自己的背景文化(民族文化)以及企業文化。
從領導角色的轉換的角度而言，其實我的一些想法與馬斯洛的理念相當接近，而且也曾提出關於企業的核心元素和想法。但我的文章之所以會引起讀者的廣大興趣和震撼，原因很簡單，也許我寫的文章，比我之前說的商場故事，更能受到企業領導階層的歡迎。當我開始接到一些神父以及牧師們的來信時，我就知道有更重要的東西在起作用，我生活在兩個不同的世界裏，我試著研究馬斯洛博士倡導的觀念，也向員工講述其中的道理，但我了解到至今仍無法成為一種趨勢，雖然時機已經成熟。
大部分的企業人士並沒有注意到這種信息。他們認為這些都是廢話以及沒大腦的想法，甚至是一些改革之類的無用言論罷了。讓我舉例說明我的觀點。有一次，我在麻省理工學院演講，在演講結束時，一位男性從觀眾席向我走來，當他站在離我六英寸遠的地方時，大聲地說：“你是摧毀西方文明以及美國自由文化的罪人。”他不把我的觀點看成是一種理論的探討，反而認為我在攻擊自由企業、美國人的生活方式、利潤動機和西方社會。很顯然，這有點過於緊張了。
從心理觀點來看，我認為這位聽眾所指責與我演講的內容毫不相幹，他隻是在陳述自己的意見。如果這隻是單一事件，隻發生一次，我就不會特別提到它。大部分的人都不會對著我不禮貌地大叫。他們通常會與我談論這些想法，幾乎是周而複始地討論，特別是當我有一定的權力或地位的情況下，企業裏的同事以及董事會股東，有時也會提出類似那位觀眾的反對立場，隻不過他們的表現方式決不像他那麼粗暴。
有一次，企業股東問我：“為什麼要浪費時間，探討一些人的問題，那不過是一些服從命令的小兵罷了？”我反問道：“我們從事的是何種事業？”按照我的看法，我們的事業就是聚集一群人為企業做事，進而為自己創造財富；沒有這些員工，就等於沒有這家企業，就不可能擁有任何實體的東西。
這位股東接著又說：“我了解，但你處理的都是一些很軟性的東西，員工並不需要創造力、自由或任何你想給予的東西。他們不想尋求工作的意義。員工隻希望每天來工作、做好份內的事，並且清楚自己被賦予的期望。他們需要的，隻是一份合理的薪水而已。”
我回答說：“我想你關於工作、關於人的表達都錯了。員工來這裏工作並不僅僅是為了那份薪水，而是因為這裏代表一個社區、一個家庭，是自我認同很重要的一部分，當然也是因為他們為自己的家庭做的一些貢獻。這份薪水剛好符合需求，但並不隻是以服務換取金錢，它的意義更甚於此。如果隻是想以工作換取金錢，就無法體會工作的真正意義。”
我繼續和這位股東探討，我說：“問題的關鍵，我必須向我的合夥人說，這是我們必須做的？或者說，你去做，我會獎賞你？或者我必須說，讓我們為客戶創造價值，讓我們為員工創造一個良好的工作環境，並看看事情會如何發展？”可以預料的是，最後一個問題的效力比我告訴員工要如何工作強上10倍。在這位股東的理念中，我們都被內心的想法和經驗限製住了。如果依照最後一個問題的方式進行，完全可以激發每位員工工作的熱情、創造力及能力。
馬斯洛認為，企業和社區是含納並建構的關係，沒有任何力量可以將它們分開。在我看來，也的確如此，企業必須對社區有所貢獻。這是一項最受爭議的想法，幾乎沒有人認同此項價值。不過我卻在極力地為此辯護。例如，在早期的裴洛係統企業，社區與企業關係的價值是最受爭議的話題之一。原因就如同我之前說過的一樣，社區的貢獻無法直接顯現在利潤上，也是很難量化或計算的。我們決不能因為捐出1萬元給社區，就期待會有20萬元的回饋。但我直覺地認為，我們會得到比我們付出更多的回報。
在這場討論中，在場的都是占有優勢的男性，他們習慣於可以計量和測量的事物。想想以下的情況：如果以顧客為優先的做法是企業責任的一種延伸，那麼將社區重要性納入討論則是更大的延伸。
假如我們無法照顧員工整體生活，就隻能激發員工部分創造力，這不就是馬斯洛的觀點嗎？
雖然對企業的回報很難計算，但我們卻可以計算出每位員工的生產效率。比方說，在達拉斯，我們的文化組織在建立資料庫時遭遇困難，他們沒有足夠的電腦設備，我們就集合了一些對此項工作有興趣的義工，幫忙安裝並完成整套計劃。
我們也許無法分析或計算出這項行為會為裴洛係統企業創造多少價值，但卻可以衡量出員工對這項行為的感覺。他們覺得透過這次行動和社區之間的聯係更加緊密，也感覺自己更人性。與文化或者藝術——觸及人的靈魂——的連接也影響了他們。因此，這些員工成為更好的人，也對裴洛係統作出更大的貢獻。另一方麵，也使得社區擁有一個更完善的環境。
假如內嵌於社區而不盡力改善自己的社區，那麼這份工作誰來做呢？政府所能做的不可能滿足所有人的需求。社會福利機構也不能滿足所有人的需求。一些非營利單位能做的也是有限的。企業是最有效率的組織。因為它如此有效率，如果不把社區工作、環境問題、家庭生活以及員工自我建設等議題視為企業的責任，就無法為員工創造更美好的生活。這是非常重要的，因為人們並不僅僅是為了金錢而工作。
顯而易見的，企業必須真正地麵對這些問題。除了創造利潤之外，企業還有更重要的義務。我不是說為了哲學原因一定要如此做，而是就客觀事實來看，這是企業最大的利益所在。問題的關鍵是企業要如何做，這才是最實質性的問題。
對於我們目前探討的活動和組織議題，我們正在自己的企業裏嚐試，但進展卻很不理想。也許我們可以針對員工的態度進行調查，但我不認為這項調查能包含所需的信息。不過，我仍堅持當初的立場。一位持反對立場的股東對我說：“你怎麼知道這有用？”我說：“很簡單，我們的客戶會告訴企業，很滿意我們的服務，認為裴洛係統企業幫他們創造更多的利潤。
企業將會因為這些傑出的服務而獲得更大的報酬。我們的員工將更為優秀、更具有創造力，也使他們的家庭生活更為改善；他們的生活將更有意義、更有內涵。到那時就可以看出這些理念是行得通的。但是短期之內我們無法用測量的方式知道它是否有用。我們必須雙管齊下——利用測量與直觀。如果50年後我們成為一家最受尊重、最成功的電腦服務企業，我們現在就會感覺得到。我們的電腦網絡可以相互連結，提供最好的服務，並擁有優秀的員工和滿意的客戶。”
馬斯洛說：“作為一個會計人員，最困難的就是，如何把這些組織中的人力資產算進企業的資產負債表裏。”但希望人們不要片麵理解這句話，馬斯洛提出此項觀點的前提是：你必須計量人力資產，並衡量它是否能創造有形的價值。但我認為根本沒必要去測量。我們必須相信這項理念是可行的，最後它的價值也會顯現出來。
我們可以從客戶的態度、員工的態度以及員工的生產力中看出來，它在最後一定會顯現出來。我不能肯定我們現在就能夠在這兩者之間得出任何聯係。再說，如果將人力價值放入企業的財務報表裏，那員工不就像被賣出的奴隸一樣，成為資產者的個人財產？
有些人認為，來自華爾街的壓力和在公共企業裏流傳著的一種短期行為，會阻止一些組織做我們所討論的事情。但我認為，華爾街並非問題所在。如果你把即將要去做的事情告訴華爾街，即使非常困難，他們還是會給你一到兩年的時間去完成。在這種時間限製下也許會很辛苦，但並不是不可能。數量與質量的取舍才是問題所在，心裏的想法才是問題所在。華爾街隻是一群依大眾心理賺大錢的人。
商場的人喜歡怪罪華爾街，這反而顯示出他們眼光的短淺。我在日本也聽過同樣的爭論。日本人說：“我們有比較好的製度，因為我們總是把目光放在長遠的地方。”不過問題是，在日本沒有汲汲營利的華爾街投機者，他們自覺比華爾街投資人優秀嗎？多年前他們的確高人一等。但現在看來，他們根本不知道自己在做什麼就發生了泡沫經濟。他們假造房地產榮景，和銀行勾結，做一些犯法的事，誤導投資大眾，對這種做法我不敢苟同。
我所質疑的是，“沒有華爾街和那些汲汲營利的金錢追逐者，一切都會很好”的論調是不正確。如果華爾街突然走向三年分段成長的階段，我不相信短時間就能改變我們的組織以及我們的理念。
在改變的過程中，裴洛係統企業成為一家同樣重視生活議題和利潤創造的組織。在我離開ＥＤＳ後，我自己的角色也發生了轉換。因為我不相信一家不轉換領導角色的企業，能有什麼樣的發展。一個企業真正能夠改變的並不是撤換底層的員工，而應該從管理階層著手。因為之前所寫的那篇文章，每個禮拜平均都會收到一至五封的電子郵件，其中有五分之一的讀者來信提道：“我在某家企業工作，我們有非常好的前景以及很優秀的員工，我們真的是與眾不同，我跟人力資源的主管談過，但他無法理解關於人的資源的事情，我正想辦法如何才能說服管理階層。”而大部分人的問題是：“要怎樣讓他們了解我的想法？”
我的答複一直沒有變，他們有義務讓別人了解，並且真正地采納他們的想法。我也提出忠告，如果你夠大膽、臉皮夠厚，就可以公開提出討論。不管怎樣，讓領導階層相信你的想法是非常重要的。不過，在這裏我也必須提出警告，除非有人相信你，否則不要輕易嚐試改革，因為你很有可能會因此而被開除。你必須取得對方同意，再開始進行討論。如果對方願意，你就有義務說服企業和周圍的人勇敢地嚐試。如果無法說服對方，就必須決定下一步要怎麼做。我的建議是：不如離開這家企業，尋找一家可以讓你放手一搏的企業。光靠一個人的力量是行不通的，隻有和客戶相結合的力量才有效，但員工不是客戶。
馬斯洛通過工作來描述自我實現的過程，但我不認為自我實現來自於工作或環境，而應該是說工作的投入和個人的工作，以及心靈的工作相互結合而引導人們去達成自我實現。但不管怎樣，我了解馬斯洛的想法，他認為企業是非常有效率的，可以使人更健康，更能達成自我實現的目標。但很遺憾的是，今天有太多冒牌大師及所謂新世紀的人存在於社會，他們總是試圖想改變人們，誘惑人們尋找生活中的意義。這些人從中獲取利益，也許他們的影響已經玷汙了今天的企業主流。