經典剖析 蓋瑞·海爾評估企業發展
蓋瑞·海爾是創新領導中心的創辦人，也是一位作家，他花了25年的時間聽取企業主管的趣聞。他從經驗得知，流傳在企業內部的小道消息含有豐富的資訊，如果仔細解讀，可以了解企業的服務品質、授權程度，並得知員工所認知的事實和實際真相間的差距有多大，海爾把這個過程稱為趣聞評估。這項評估過程幫助許多企業改善了工作流程。
趣聞評估的最大目的是想要透過這些資訊，了解組織對“現實”的認知程度。如果你無法認清現實，就無法妥善處理現實。當你解讀了這些小道消息以後，才能真正明白員工對工作環境的感受。我曾經花了很多時間幫助企業搜集反映員工感受和思考方式的牢騷或趣聞。事實上，這些小道消息都是企業裏的員工互相流傳出來的，講的都是一些有關企業的重要事件，並反映出他們對這些事件的感覺。
當一位受訪者被問及某些問題時，也會利用他人的想法作為自己的觀點。當人們回答關於組織生活的問題時，他們會選擇與自己相關的部分內容。如同馬斯洛所說，我們整理所得的資訊與理論（馬斯洛的需求層次），可以得出有效的參考資料，了解在某些領域中組織的發展程度為何。
例如說，員工常被要求描述他們在工作上所遭遇的障礙時，有些人可能會說明他們必須有足夠的資料來服務顧客，因此當資料不中的時候會覺得很氣餒，因為他們無法對客戶提供最好的服務。此外，有些人則把焦點放在主管身上，抱怨他的主管過於嚴格控製成績效益表現，不尊敬團隊的員工。至於另一個團隊，則是害怕因為組織縮編而被解雇。當我們將所有的資訊聯係起來之後，就可以了解組織的不同發展層次。領導階層可以利用這些資訊，對未來做出更好的規劃。
當然，我們通過很多的計量研究，並從中獲得不少有用的資訊。不過在我看來，不應該太早就舍棄這些在員工之間廣為流傳的小道消息。因為這樣的話，就無法更精確地解讀所有的研究成果。例如，在“文化調查”中我們常問一個問題：“你需要多少的資訊以順利執行工作？”在績優企業中，答案多半接近五，有必要明確一點，共有六個等級。
然而，當你一一與員工討論他們所得到的資訊時，就會發現他們根本不了解其中的差異存在，也不了解造成如此差異的原因。另一方麵，幾乎沒有人知道有多少顧客選擇其他的企業，更不知道背後所隱藏的危機。關鍵在於，人們時常對於他們所收到的資訊感到滿意，但是卻不了解自己真正想要什麼。如果沒有麵對麵地訪談，研究的結果可能會誤導領導階層。
也許最重要的是，也是這些小道消息最大的用處是，提供麵試者一個發問的機會，為什麼員工會有這樣的感覺，並且請他們列舉一些例子，說明引發這些感覺的原因。計量研究和小道消息研究的目的沒有什麼太大的差別。兩者都企圖經由這些資訊，再度激起員工的創作力，並且坦率地說出對企業的意見。
但是，請牢記一點，對主導這些訪問的最合適人選要特別慎重。我們利用局外人——經過訓練、專門搜集小道消息的顧問，局內人——企業的領導人，具備優秀的人際互動與分析技巧，共同組成一個小團體。局外人可以看出局內人所沒看到的事情，局內人比局外人更了解組織的運作。這樣的方式可以達到最佳效果。
也許有人會認為，這些訪問引起太多負麵的情緒，給員工提供大吐苦水的機會。正如馬斯洛所說，人們的需求滿足感永遠是不夠的。也可以這樣說，除非真的有所不足，否則他們不會感覺到了而不想去談論，隻有在心中產生這個動機時才會去談。因此，我們不必覺得驚訝。當人們接受訪問時，他們自然會談到當時最感挫折的事情。領導層應該把這些意見當成是難得的禮物，因為員工說出了對企業的一些想法，可以作為勞資雙方的溝通途徑。
了解他人的想法是加強雙方關係的最關鍵因素。很遺憾的是，有些人卻把這些訪問當成是沒有意義的抱怨。領導者總會為他過去的所作所為以及目前的企業文化辯護，卻不願意透過員工的眼睛去看這個世界。