綜上所述，所謂的“綜效”是指在某種文化背景下，對個人有益的事對所有人都有益。高度綜效的文化是安全的、有益的、高道德標準的。低綜效文化則不安全、相互對抗且道德標準低。
在理想企業管理理論中，綜效概念愈來愈重要，因為我發現太多的企業文化，是在犧牲他人的利益基礎之上，從而成就某位員工的成功。在我拜訪非線性係統企業期間，親眼目睹高度綜效的企業文化。這個由安德魯·凱依及其同事所辛苦營造的工作環境，使我想起了自己對印第安黑腳族的研究工作。
事實上，我對綜效這個製度的概念，大都來自印第安黑腳族的啟發，他們的文化無疑已是一種綜效協同文化。我也深深地意識到，現代文化和印第安黑腳族文化有著強烈的對比。
強調慷慨是這個部落最有價值的美德。累積資本和知識的人得不到任何讚美。隻有把自己的財富、知識分送給同胞的人，在族裏獲得名望與安全。
經過不斷的測試，對於更具競爭性的環境和生活方式來說，黑腳族人不會有自我懷疑以及自我意識的問題。然而身處競爭環境激烈的人，在這方麵卻時常受到困擾。弱小族人不會遭遇白眼、排斥，每一個族人都非常清楚自己的優點和缺點，同胞們不但不會排斥這些缺點，反而會把缺點看成是正常人格的一部分。
在黑腳族裏，從年輕開始他們就很重視個人的責任感。父母親從小就以關愛和支持的態度，鼓勵他們的小孩去做自己想做的事；讓他們生活在愛和引導的環境中。
作為整體部落的需求，黑腳族輕易地把族裏每一個人的需求相互結合起來。
黑腳族需要的不是擁有總體能力的領導者，而是依據不同功能選擇不同能力的領導者。於是，他們會擁有不同職能的領導人，主持太陽舞的人選，並不一定是代表黑腳族與政府溝通的最佳人選。他們視工作的需要去挑選具有特殊技能的專業領導人，即所謂的存在型領導。選擇的標準完全取決於具體的任務而定。
領導者必須創造高度統合的組織，激發團隊協作的精神。的目標必須和員工目標相互結合。根據對統合文化的定義，我們是否低估了這項挑戰的難度？
假設組織內的員工都是健康的。
從數量的角度來講，健康的程度很難量化。但至少不能是精神病、精神分裂症病、偏執狂、腦部受損、心智薄弱或過度熱心等等心理不健全的人。
假設團隊足夠健全。
為了評判組織的健全程度，必須有相對的標準來衡量。我不知道這個標準是什麼，也不知是否有人著手進行這份工作。不過，應該有人歸納出其中的原則，如果這件事還沒有著手進行，必須立刻進行。當然，某些基本原則必須與員工心理健康的原則重疊，不過兩者之間也不會完全一樣。從某種角度來評判，組織和員工是不同的，而且，我們也應該找出這些不同之處。
假設任何人都能客觀地、獨立地具備“崇敬的能力”。
比方說，以客觀和超然的立場欣賞別人，站在絕對客觀的立場，稱讚他人的能力和技術，同時包括對自己的能力和技巧的崇敬。
在這裏有一層特殊的意義，即不應有尼采式的忿怒，對自己沒有怨恨，對存在價值沒有敵意，不排斥真相、美麗、善良、公平以及法律、秩序等等；或在對客觀事實的認知和尊重方麵，至少不低於人類本性的最低限度，換句話說，就是對現實狀況有客觀認知，對這些事實有起碼的尊重。
在理想的狀況下，如果每位員工都很有智慧，都能以莊嚴神聖的態度對待別人，放棄利己主義，那麼以上的情境就可以輕易達成。這時我就可以很明確地說，史密斯比我更適合這個工作，因為他在學識以及其他各方麵都是最佳人選。我完全沒有嫉妒、受傷、自卑或其他痛楚的感覺。
當然，這在現實生活中是不可能的，因為除了極少數的情況之外，大部分的人都無法達到這種境界。不過，至少這是一種限度，而且是傾向於理想管理的限度。我們必須提高這種客觀性，而不是降低人性的最極限。用我們的頭腦清楚地、客觀地分析，要客觀地看清哪些是對我們的尊嚴有害的，這樣做雖然有些困難，但在某種程度上是可行的。從過去無數次的心理治療經驗中我們了解到，很多人已經學會怎樣省視自己，進而從中獲益。
假設組織內的人並非隻想獲得安全需求的滿足。
在這種假定的情況下，組織內的員工不必焦慮、不再害怕。他們必須具備足夠的勇氣克服恐懼，必須能麵對不確定的未來並勇往直前，這些是可以被質化的。絕對有必要指出一點，關於開明管理與獨裁管理相互的對立，害怕和勇氣、退步和進步之間的對立，都可以成功地完成這項任務。
從某種意義上講，組織內的人一旦被恐懼所主宰，就不可能做到開明管理。在這一點上，杜拉克對於心理治療、軟弱以及不良衝動缺乏足夠的了解。杜拉克的理論對很多人是行不通的。關於人際關係以及人事管理等理論也存在同樣情形。他沒有想到有很多人並不適用那些理論，有些人已經病入膏肓，已無法在開明世界產生任何作用。還必須強調一次，杜拉克也忽略了員工差異的問題。
假設每位員工對於自我實現都有積極的傾向。
人們可以自由地實現自己的理想，選擇自己的朋友，和誌同道合的人在一起，共同成長、嚐試、體驗、犯錯。
還是同樣的道理，隻有在此假設的前提下，心理治療或心理成長才有可能。我們必須假設人們願意追求健康與成長，而且可以具體地被看見，而不是像羅嘉斯心理治療理論般的抽象。
假設每位員工都喜歡好的工作團隊以及團隊友愛。
也許我們對自發與自我實現帶來的快感投入太多的精力，很少有人注意到，一個充滿愛的團體能夠帶給人的快樂，而且員工在這樣的團體裏可以找到認同感。對團體的認同，就好比高中男孩會因為加入學校籃球隊而自豪；大學學生也會因為學校的地位聲望高漲，感到自己的自尊也在提高；或是亞當家族的個人以身為亞當家族的一員而自豪，這種自豪感並非來自於員工的成就。可惜的是，關於團隊精神的相關研究資料非常少。
假設敵意是一種初始反應而非與生俱來的。
這種敵意來自於充分的、客觀的，隻存在於當下，有存在的原因，是有價值的而不是有害的，因此不能去抑製它，打擊它。
當然，自由地表達反應性敵意，能顯示出員工的誠實個性，也會改善很多狀況。若無法公開表達合理的憤怒或非理性情緒，將會造成長期的緊張、毫無理由的抱怨。例如，員工比較喜歡向友善的經理吐露自己對企業的忿怒和不滿。經理人越開明，員工向其表達的機會越多。
同樣的情形也發生在心理治療師和他的病人身上。對他們來說，敞開心胸暢談，遠比隱藏心裏的想法來得好。而太多性格上的敵意，例如，對過去事物的情感轉移、對某些符號象征有特別的反應，排斥的敵意等等，都會使一些良好的、客觀的人與人之間的關係變得一團糟。假設我是一個老板，但有人將普通的命令誤認為我是以居高臨下的態度責罵他，如果他不能區分兩者之間的差異，那我們兩個的關係就很難處好。
假設組織內的員工都有能力忍受壓力。
假設員工比外界評斷的更堅強，更具有韌性。你可以很容易就看出一位員工可承受多大的壓力。不過，這種壓力不能是持續性的。當然，通常人偶爾承受挑戰、壓力和緊張，可以從中受益。事實上，他們必須偶爾承受緊張的壓力，以免變得懶散或覺得無所事事。如果偶爾在音樂會演出或位居高位，生活想必有趣許多。我想每位員工都將因此樂意挑戰這種壓力。再說，許多人都想被折磨一下，承受一定的壓力。
假設人是可以被改善的。
幾乎沒有一位員工是盡善盡美的、毫無缺點的。不過，不能排除他們想要達成完美的希望。也就是說，他們可以變得比現在好一點。
假設每位員工都有尊重和自我尊重的需求。
很明顯，這個假設表明員工都希望感覺自己是很重要的、被需要的、有用的、成功的、自豪的、受尊敬的，而非被輕視、隨時可被替換、可被犧牲、不受尊重的掙錢工具，令人討厭、隻會花錢的家夥。
這確定了尊重與自我尊重的需求是天生的。
假設每個員工都願意尊敬自己的老板。
這是杜拉克所忽略的假設，這裏的尊敬已經遠遠超越愛我們願意尊敬或愛我們的老板，而不是憎恨或不尊敬他們；如果二者隻能選擇其中一種的話，大部分人可能會選擇尊敬而不是愛。
對於弗洛伊德的主張或支配－從屬關係的研究資料，也許我們應該作更深入地分析，針對強者與弱者的相互關係、身為強者與弱者的優缺點等議題，整理出符合共同需求的理論。特別是男性和女性之間的關係、成人和小孩之間的關係、勞方和資方的關係、領導者和被領導者之間的關係。此外，還必須深入探討懼怕老板及強者的內在動力，以及懼怕的原因。同樣的，強者的內在動力也須多加研究，尤其是身處強者身旁的人如何回應、如何受到影響等議題。
假設每位員工都不懼怕別人，但在特定的時間卻寧願懼怕老板而不是瞧不起老板。
也許沒有人喜歡強勢的人，例如像戴高樂、肯尼迪、拿破侖、羅斯福等，但我們卻情不自禁地尊敬他們，信任他們，而且在生活中或戰爭中得到有力的證明。強勢但能力卓越的領導者也許很容易招來別人的憎恨，不過卻比溫和但軟弱的領導者受愛戴，後者固然比較可愛，但卻可能因為太軟弱而將部屬帶入死亡的陷阱。
假設每位員工都願意成為積極的操控者，而不是被動的助理、工具，或是隨波逐流的軟木塞。
關於責任的問題，杜拉克談論了很多很多，並引述了各種狀況下的工業調查。這些企業的調查結果顯示，員工擔負責任時的表現比較良好。這的確是真的，但隻適用較成熟、健康的人。世上還有很多人害怕死亡。他們是一群怕死鬼，依賴心理特別嚴重，喜歡從事奴隸性的工作，而不願自己下決定。可參考關於獨裁性格的研究案例，以及在《卡拉馬助夫兄弟》裏的那位質問者。我們必須認識到這隻是一個前提，一項假設，隻適用特定的人選。
假設每位員工都願意改善周遭的事物。
在此項假設裏，我們認為每位員工都有這樣的傾向：周遭的事物，矯正牆上的扭曲影像，清理髒東西，把事情做對，讓情況變得更好，把事情做得更好。事實上，我們在這方麵了解的不是很多；完形心理學家在提出封閉性與連續性的作品當中，是有科學性論證的。我常常在健康的人身上觀察到此種傾向，我稱他們為完美主義，但我不知道這種傾向有多強烈，也不清楚在較不健康、較不聰明、較沒有人性的人身上是否也有此種傾向。但無論如何，杜拉克假設所有人都具有此傾向，他認為這是建立開明經濟的先決條件。
假設人在成長之際愉悅與厭倦是相當相似的。
孩童的成長就是愉悅與厭倦相互交替的過程。小孩總是喜歡尋求新鮮感，充滿好奇心，探索新事物，喜歡一切新奇的事物，久之後就會感到厭倦，而去找尋更新奇的東西或活動。這是一個非常穩當的假設，即理想化管理是對新鮮的事物、新挑戰、新活動、多元化的活動的前提，不能太簡單。但一切很快又會變得熟悉、無趣，甚至無聊，所以你必須再次提供更新鮮、更多元化、更高層次的工作。
假設每個員工都比較喜歡做一個完整的人，而不是隻當一小部分、一件事物、工具或“一雙手”。
人們比較喜歡發揮自己的潛能，情願收緊他所有的肌肉；相反的，如果隻把他當作別人的一部分，他會覺得很生氣。