為了說明上述道理，下麵介紹沈括在《夢溪筆談·卷二》中敘述的一例子。宋代真宗年間，一場雷擊引起一場火災，把皇宮中的昭應宮夷為一片瓦礫。朝廷指派大臣丁渭負責修複皇宮。他把工程籌劃為三步：首先，叫施工人員在宮外向汴水方向挖一條深溝，就地取土燒製磚瓦。其次，引汴水入溝，使該溝變為水路，並通過此水路運輸砂石、磚瓦、木材等建築材料到工地。最後，等到昭應宮修複後，把修完皇宮殘剩的碎石、破磚瓦陸續將溝填平，依然恢複了原來街道的景況。
這項工程體現了丁渭的樸素的係統思想。他把修複皇宮過程的各個部分看成一個有機的整體，各個環節、各個工序都要服從這個整體，使整體效果最優。於是沈括評論道：整個工程“一舉而三役濟，省費以萬億計”。
經理為了提高企業整體功能，應力求使企業管理係統不斷地優化。
第一，係統目標優化。目標優化才能提高管理效能。有人列了如下一個公式：管理效能＝目標方向×工作效率。顯然，目標方向錯了，工作效率越高，管理效能反而越低。要使目標優化，必須在充分調查研究的基礎上，對管理整體係統進行全麵分析，把握係統本質和運動的演化規律，確定既不急躁冒進又不保守的目標。有的人提出了“8＞29”的命題，這是指1978年黨的十一屆三中全會以後的8年，由於堅持以經濟建設為中心，堅持改革、開放的政策，所取得的成就，遠遠超過了1978年前的29年。8＞29的重要原因，是黨的路線，方針正確。
第二，正確處理要素與係統的關係。一方麵，要素是組成係統的基礎，係統依賴於要素；另一方麵，係統又是要素存在的根本條件，要素隻有在係統整體中方能體現它所具有的要素意義，否則，它就不再成其為要素了。
係統與要素的相互依存和相互作用，使係統產生一種“整體效應”，即由諸要素組成係統整體，呈現出各個組成要素所沒有的新特征，新功能。企業經理應根據企業的發展目標，既要提高企業各要素的基質，又要安排好、協調好各要素之間的關係、各要素與係統之間的關係，以便在市場上的“商戰”中，發揮“1＋1＞2”的“係統放大”效應，在競爭中立於不敗之地。
第三，建立最佳的係統結構。係統的功能大小，受係統結構的重要影響，甚至取決於係統結構的合理程度。據報載，美國曾解剖、檢查了一架前蘇聯“米格—25”飛機，發現飛機上許多零部件從單個看並不是最先進的，但在當時“米格—25”的整體性能卻是第一流的，其中最重要的原因是它的內部結構是先進的。企業體製改革就是通過調整企業內部責、權、利關係，改進企業內部經濟結構，達到提高企業活力的目的。
第四，不斷提高係統自身的應變能力。係統與環境是相互依存的，係統的活動和發展，總會對環境產生一定的影響；但環境又製約著係統，良好的環境促進係統的發展，惡劣的環境阻礙係統的發展。一個企業作為係統是與外部市場息息相關的。企業為了提高應變能力、競爭能力，應不斷進行技術革新和提高管理水平，及時掌握市場供求情況及發展趨勢，根據消費者的需求開發新產品，提高產品質量，這樣才能使企業的經營長盛不衰。
六、大處著眼，小處著手
在一個較長的時期（如5年、10年、20年），企業必須製定發展目標，如產品發展方向、產品的市場占有率、企業的生產經營規模、科技發展水平、管理水平的提高程度、企業的收益狀況、職工的收入及物質、文化生活、福利水平的提高狀況等。以便對職工群眾起到激勵、鼓舞作用。同時，經理要領導群眾通過辛勤的勞動，去實現長遠的目標。我國春秋時代的思想家老子說：“千裏之行，始於足下”。不腳踏實地努力工作，長遠目標就可能成為一張廢紙。特別是對群眾生活、勞動中最急需解決的問題，更要重視花大力氣去給以關注、幫助解決，使群眾得到滿足。幹實事，才能贏得群眾的信任和愛戴，才能激發群眾建設社會主義的積極性。
群眾最反感的是“假、大、空”的思想、行為。列寧曾經說過：不要成為一個光想做大事的空想家，要做一個善於同小的要求結合起來的實事求是的政治家，這種小事情有助於爭取做大事情。現在，說空話多，辦實事少甚至光說空話，不幹實事的領導者還有。這些同誌應早早改掉這種惡習。
七、發揮優勢，彌補不足
各個企業、部門乃至每一個人相對比較，既有自己的長處，又有自己的不足。經理在管理企業過程中，要對本企業的特點做全麵、客觀地分析，尋找並發揮本企業的優勢，使人盡其才，地盡其力，物盡其用，財盡其效，充分發揮各種資源的作用。
經理應辯證地看到本企業的優勢和不足，不能把它們絕對化。條件好，優勢多，但不能忽視劣勢；條件差，也不能片麵地強調不足，而應看到自己的長處。同時，優勢、劣勢都不是固定不變的，在一定條件下，優勢可以轉化為劣勢，劣勢又可能轉化為優勢。經理應發動企業職工群眾采取積極有效的措施，通過努力，創造條件，改變原來的不利因素，使劣勢變為優勢，並使原來的優勢得到鞏固和發展。
一個企業內部的各個部門和工作人員的具體情況不同，領導者在布置工作任務或提出要求時，不能“一刀切”，而應處理好共性與個性的關係，盡量發揮他們各自的優勢、長處。
八、量力而行與盡力而為
經理在開展經營管理活動中，應當把需要與可能、動機與效果緊密結合起來，要按客觀規律辦事，把工作計劃放在可靠的基礎上。如果不顧客觀實際，不量力而行，實踐證明，就不會把事情辦好。
量力而行，要真正搞清楚兩方麵的情況：一是核準自己的實力；二是核準客觀條件。自己的實力可分為顯在實力和潛在實力。量力，是指權衡包括潛在實力在內的力量。由於客觀條件影響實力的發揮，所以不能忽視對客觀條件的分析。
量力而行，並不是消極等待，而是把尊重客觀規律與發揮人的自覺能動性結合起來，即盡力而為。領導者不僅要充分利用現有條件，而且要積極創造條件，發揮潛力。創造條件越充分，便能在現有力量的基礎上取得更大的成果。有的企業提出：“沒有市場，可以開辟市場；沒有顧客，可以創造顧客。”
量力而行與盡力而為是辯證的統一，前者是強調客觀性、穩妥性；後者則強調進取性、責任心、自覺能動性。
九、層次分明，秩序井然
在一個企業整個管理係統，縱向有上下級管理環節之間關係，橫向有同級不同部門之間的關係。各個層次、部門都不是孤立的，通過分工、協作共同完成企業的任務。企業領導者的責任是給直接的下級人員布置任務，明確目的、責任，提出要求，並給他們創造必要的條件，使他們順利去完成。至於如何完成任務，主要是發揮下級人員的智慧、才幹，不必讓他們事事請示。隻有在不協調或產生矛盾時，才必須由上級協調解決。如果超越層次，就會造成管理功能的紊亂。
經理在日常工作中，會麵臨許多需要親自處理的事情，這就要分清輕、重、緩、急，明確先後次序。應先做主要的後做次要的；在同類事情中，要先辦費時少的再辦費時多的。還應嚴格時限的要求，每項任務應按規定的時間完成。有的人采取的辦法是：最難辦的事先辦，大事自己辦，小事委托辦，新事積極辦，一般事兼顧辦。這種方法是值得借鑒的。