企業不倒閉真的不可能嗎
1魚子醬定律——別做“丟了黃牛攆蚊子”的
蠢事“魚子醬定律”又稱為“快餐定律”，指的是因小失大不可取。關於“魚子醬定律”有這樣一個故事：
有一家餐廳老板，在金融危機來臨時，他想縮減成本，於是減少了某款三明治裏的魚子醬，減少的分量很少，就是1克。但是那些吃習慣了這款食品的食客還是感覺出了味道的變化，紛紛向這個老板抗議。結果他的生意就因為這1克魚子醬更加清淡了。
1克魚子醬很微不足道，但是卻對一款美食影響很大。其實，在很多企業的經營管理工作中，或多或少地都存在著這種短視的做法。例如，為降低管理費用，培訓部門削減培訓費用，總務部門降低報紙雜誌費用，雖然完成了相關的指標，但是對企業的長期發展卻帶來了一些不良影響；技術部門片麵追求降低成本，在沒有進行充分的產品壽命實驗的情況下，就匆忙進行生產，雖然完成了年度部門指標，卻給若幹年後產品在用戶處增加了故障的隱患。比如“豐田召回門”事件，正是由於管理者的疏忽，從而導致了缺陷的產生……凡此種種，都提醒人們，千萬不能因為隻顧及眼前利益而忽視了長遠的利益，決不能因小失大。
當人們說一個人很“摳”時，意思是指他吝嗇、小氣，不夠大方。一個很“摳”的人時常會因“摳”得來的蠅頭小利而沾沾自喜，而不會看到自己所產生的負麵形象。如果一個“摳”人是因為眼光短淺而“摳”，那麼作為一個企業，則是由於戰略失誤或領導思維的偏差而走上一條險惡“摳”途——企業一步一步地“摳”壞自己的品牌和企業形象。
曾有一知名大企業，在新員工入職時向每人分發職業套裝，包括西裝、運動衣、短袖衫、領帶等總價值幾百元的普通服飾。近年來由於企業管理不善，人員流動率漸高，企業為了節省開支，於是要求每名離職員工必須交回所有的服飾，而且必須到洗衣店洗滌幹淨再歸還，否則不予辦理離職手續——上百元的洗滌費還必須員工自己負擔。這些回收來的衣物，企業會分發給另一名新入職的員工。這樣一套普通的職業套裝被不同的人穿了又穿，不同氣味在員工的身上來回流轉。直到有一天，企業“摳”的技巧被員工無意中發現，引起一片嘩然。企業員工想著自己日日貼身穿著的衣服竟是無數人使用過的舊物而感到不滿，離職的員工則因企業要在他們身上“摳”數百元的洗滌費而憤怒——出於報複心理，他們刻意帶走企業秘密，有的則散布對企業不利的消息。
因為舍不得一點點的小利益，從而把企業逼入了絕境。可見，不能隻考慮眼前，以致“揀了芝麻丟了西瓜”、“丟了黃牛卻攆蚊子”。如今，一些企業的領導人，特別是白手起家的小私營企業主，自然而然會將企業的一切看做是自己神聖不可侵犯的私有財產。企業每花出去的一分錢、在員工身上多支出的每一筆費用，都好像割了他身上的肉一樣，會讓他坐立不安。這種人的思維習慣往往是希望企業隻有收入，不用支出，能省則省。但是，省要有省的方法，切勿因小失大！
一家私營企業，員工在中午聚餐時，發現餐廳的紙巾用完了，於是向老板反映，該老板脫口而出：“廁所裏麵的紙巾還有，你們先湊合著用。”他說這句話一點不是什麼黑色幽默，而是在習慣思維下的無意識——第二天，公司就有兩名骨幹辭職走人。一個如此小氣的老板，沒有員工會認為在此企業工作會有什麼發展前途。
作為企業的經營者和各級主管，都有著聰明的頭腦，但他們往往都抵製不住眼前利益的誘惑，自覺不自覺地重複進行著這些因小失大的看似正確的事，最終得不償失，這能怪得了誰呢？更可悲的是，當損失發生時，很少有人來正視錯誤和承擔責任，而是把它視為正常的經營成本，從而使相同的蠢事周而複始地反複發生，極大地損害了員工的積極性和企業的長遠發展。因此要想使企業真正得到可持續發展，就必須克製住追求短期利益而損害長遠發展的欲望，真正做到在確保長遠發展的前提下兼顧短期利益，這才是企業發展的根本之道。
俗話講：“勿以善小而不為，勿以惡小而為之。”很多有成就的人，並不是天賦非凡，而是在每個細節上都比別人多一些努力和用心，那種“丟了黃牛攆蚊子”的蠢事永遠都不會發生在他們身上。希望你不要讓你的職場三明治少了那1克影響美味的魚子醬！
2達維多夫定律——沒有創新就沒有未來
“達維多夫定律”是蘇聯心理學家達維多夫提出的，是指沒有創新精神的人永遠都隻能是一個執行者。隻有敢為人先的人，才最有資格成為真正的先驅者。
如果你想有個非常成功的人生，如果你想有個非常成功的企業，那麼創新精神是你所不可或缺的！這個世界變化太大，需要張開雙臂，全身心地投入，學會用不同的方式去創造性地思考問題。對企業來說，應該意識到的最重要的事情，就是當每人都因循守舊時，創造力便會被抑製。其結果是限製了企業的發展，甚至導致了被淘汰出局。
有人做過一個有趣的實驗：把六隻蜜蜂和同樣多隻蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然後將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發生什麼情況呢？
人們會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鍾之內，穿過另一端的瓶頸逃逸一空。事實上，蜜蜂正是由於對光亮的喜愛和堅持，才走上了滅亡之路。蒼蠅則對光亮毫不留意，它們隻顧想辦法逃命，四下亂飛，結果誤打誤撞地碰上了好運氣，最終發現那個正中下懷的出口，並因此獲得自由和新生。
通過實驗人們可以看出，企業生存的環境可能突然在正常狀態下變得不可預期、不可想象、不可理解，企業中的“蜜蜂”們隨時會撞上無法理喻的“玻璃之牆”，怎麼辦？隻有努力創新！創新才會有前途，墨守成規而不思改變，到最後一定會失敗。莎士比亞說：推陳出新是我的無上訣竅。很多時候傳統並沒有錯，但如果另外的方法起到的作用會更好，應該如何？有時就是因為人們欠缺創新，所以總是陷於平庸。
“達維多夫定律”告訴人們，隻有不斷地創造新產品，淘汰老產品，才能形成新市場和激發人們的購買欲望。市場的競爭是殘酷而迅速的，不要再在落伍的產品上消耗時間，也不要對自己的技術“敝帚自珍”，隻有創新才會獲得源源生機，才能在市場競爭中脫穎而出。
微軟的崛起正是由於比爾·蓋茨大膽的創新而發展起來的。當所有人都認為隻有硬件才能賺錢的時候，比爾·蓋茨是第一個看到軟件前景的商人，而且“以軟製硬”，把其軟件係統應用到所有的行業或公司。微軟開發的電腦軟件的普遍使用，改變了資訊科技世界，也改變了人類的工作和生活方式。人們把比爾·蓋茨稱為“對本世紀影響最大的商界領袖”一點也不過分。
同樣，世界知名的寶潔公司，也是因為它的兩個創始人——威廉·波克特和詹姆斯·蓋博偶爾的談話而發展起來的。當時，他們看到人們習慣於醜陋的黑色肥皂時，萌生了生產潔白的肥皂。正是這一想法，從此誕生了一個更有活力的行業，從而也改變了人們的生活。
微軟和寶潔之所以能處處領先，靠的是什麼，就是創新。隻有不斷創新，才能不斷進步。要最大限度地發揮人的潛能，就不要受製於自縛手腳的想法。成功者相信夢想，也欣賞清新、簡單但很有創意的好主意。
創新才是贏得市場的第一要訣，人們不能再像蜜蜂那樣做毫無意義的努力，而應該轉變思路另辟蹊徑。市場是不斷競爭發展的，如果隻知道跟在別人後麵，那麼終將要被市場所淘汰。當一個企業有了自己的創新和目標時，才能有更多的收獲，才能在市場競爭中遊刃有餘。
一個旅遊景區有三家酒店比鄰而立，開始因為互相壓價生意都很慘淡，後來兩邊的酒店聯合貸款進行了裝修。這樣，夾在中間的第三家就顯得低檔了。遊客都奔向兩家裝飾一新的酒店。第三家酒店沒有能力貸款重新裝修，老板就聽從上大學的兒子的勸告，改變了經營思路。
首先，把一樓的海鮮餐廳改為了經營風味小吃，理由是，出來旅遊的客人興趣不在海鮮上，若能品嚐地方風味小吃才叫過癮！人家酒店大魚大肉用不著眼紅，遊客吃膩了大魚大肉自然會來品嚐風味小吃。在定位上，地方風味名副其實，正宗地道，價格適中。其次，將二樓的舞廳改為住宿套間，意在為遊客提供吃住配套服務。主要考慮，遊客出來旅遊很少有精力跳舞唱歌，白天坐車爬山已夠辛苦，多數遊客隻想晚上睡個安穩覺，以養足第二天的精神。再次，在二樓屋頂搞了個“露吧”，用七彩燈泡圍了個大圈兒，擺上幾張桌子，讓遊客在這裏欣賞月亮和星星，還可聊天。一杯清茶、一瓶啤酒、一碟瓜子、一盤點心，讓遊客任意挑選，象征性收點服務費。替遊客著想，山野的夜晚，在大都市是難以品味到的。
由於另辟了蹊徑，第三家酒店不僅找到了自己的生存空間，還節約了一筆裝修費用，避免了一場與同行刀光劍影的搏殺。特別是“露吧”登場後，幾乎夜夜爆滿，從而刺激了酒店的住宿與小吃兩項消費。
如果第三家酒店也和前麵兩家一樣花大價錢裝修，那麼最後的結果肯定是都要倒閉的。實際上，促成人類社會進步的一切科技發明，起因都是解決問題過程中的“另辟蹊徑”。比如為了解決怎麼才能更快地收割小麥的問題。如果僅限於傳統的方法：把鐮刀磨得更快，而不是想著去創造另外一種方法，那永遠也發明不了聯合收割機。
創新是一個民族的不竭動力，更是一個企業的生命源泉。隻有創新，企業才能繼續向前發展。隻有遵循“達維多夫定理”，才能使企業保持創新的動力，才能有資格做業界的領軍和旗艦。
3燈塔效應——給企業設定遠景目標
半個多世紀前，管理大師杜拉克在《管理實踐》一書中就指出了管理的五大基礎之一就是製定目標。他認為：管理者要完成的任務必須來源於企業的目標。所有企業都會因目標和獲取目標成果的方式不同而有所不同。沒有一個遠景目標，企業就不會有長久的市場競爭力。
一個失去了遠景目標的企業，就沒有了競爭能力。就像航海一樣，企業在經濟迅速發展的時代浪潮中不知道何去何從。而遠景目標就如同燈塔一樣，指引著企業這艘航船找到正確的路線。有了“燈塔”，企業就可以排除外界的幹擾，抵擋海市蜃樓般的誘惑。在這裏，遠景目標的作用就是“燈塔效應”。設定目標很容易，但真正能夠成功的企業是那些有目標並有勇氣、敢於迎接巨大挑戰的企業。
任何一個企業，如果沒有一個成長的願望，沒有一個目標，不知道應該幹什麼，那它的資源可能就會非常分散，人心也就不能往一個地方想，這個時候企業就很難管理和發展。有了目標，就有了明確的終點線，因此，企業清楚地知道自己的目標是否已經實現，員工們也會清醒地向著終點線衝刺。
2001年，美國的《幸福》雜誌公布的世界500強排名，沃爾瑪公司首次榮登榜首。雖然公司的創始人沃爾頓沒有能親眼看到這一成就，但你能想到嗎？這其實就是他早已為公司設定的遠景目標。
晚年的沃爾頓飽受病痛的折磨，但就在病情迅速惡化的情況下，沃爾頓還為企業規劃著發展目標。1992年4月，已離自己死去之日不遠的沃爾頓為沃爾瑪公司規劃出了要在2000年使銷售額達到1250億美元的目標。這個目標像磁石一樣，吸引著沃爾瑪公司前進。這是沃爾頓留給企業的一座前進中的燈塔，這座燈塔產生了巨大的作用。2001年，沃爾瑪終於以2100億美元的銷售額，榮登全球500強榜首，實現了沃爾頓的設想。
經營的重點在決策，決策的中心是戰略。所謂戰略，就是指一個企業的遠景規劃和目標。它會使企業的每一名員工的心都往一塊想，勁往一塊使。隻有明確設立“燈塔”的企業，才不會在商海驚濤駭浪中迷失方向，才會順利遠航。
因此，設立企業遠景目標是企業戰略的一部分。蒙牛乳業曾經以1000萬元人民幣起家，到2003年底銷售收入超過50億元人民幣而造就了一個神話。對此，蒙牛乳業董事長牛根生認為，對於發展中的企業來說，做大做強是相輔相成的一對關係。如果沒有做大的速度，就沒有做強的機會。企業要做大，遠見決定了成敗。他說：“心有多大牌子才有多大。隻有大遠見，才能有可能獲得發展的平台。蒙牛從1000萬元起家，四年時間發展到53億元，很重要的是有大目標。當我們確定一個目標後，在變化的市場當中，我們不是修正目標，而是不停地修正手段。一切人力、物力、財力，包括人的思維和情感都向這個目標自動集中。如果不是這樣，蒙牛的發展就不會這麼快。”
可見，一個團隊，一個組織，一個企業，如果沒有遠景規劃、沒有藍圖，就會局限於現有的狀態，不求發展，還會人心渙散，導致效率低下。隻有確定的共同努力的方向，勾畫未來發展的藍圖，才能像燈塔一樣，指引著所有人向一個方向努力。
但需要注意的是，無論為企業製訂了什麼樣的目標，都應該多角度地仔細考慮，而且目標必須是明確的。
前美國財務顧問協會總裁劉易斯·沃克在接受記者采訪時，曾就“什麼因素會導致人無法成功”時曾說道：“模糊不清的目標導致人們與成功失之交臂。”
他舉例說：我的朋友總希望，有一天可以擁有一個小木屋。這其實是一個不清楚的目標。“有一天”是哪天？小木屋建在哪裏？因為不夠明確，所以夢想成真的機會也就不大。我建議他，如果真心希望在山上買一間小木屋，就按如下步驟去做：
（1）先找到一座山，找到小木屋的位置；
（2）計算出小木屋的價值，算出10年後這棟房子可能值多少錢；
（3）然後決定，為了達到這個目標每月要攢多少錢。
如果真的這樣做了，不久的將來，你才有可能真的擁有一棟山上的小木屋，否則小木屋就永遠是一個空想。夢想是愉快的，但如果不采取行動，不按照計劃去執行，那麼夢想充其量是妄想而已。
同樣道理，如果一個企業管理者整天隻是對自己說，“我們要成為世界上最偉大的企業”，而不清楚具體要做什麼，那麼他隻能是在做夢。
眼光決定目標，而目標又是企業生存、成長的信心和信念。因此一個優秀的企業家，必須是一個戰略家，他必須要麵向未來，胸懷全局，這樣才能走向世界。盡管看不到未來，但完全可以大膽地設想。給企業設立一個遠景的目標吧，這樣，就不會在前進中迷失方向，而可以成功打造企業的輝煌。
4最大笨蛋理論——適可而止，及時扔掉“燙
手山芋”“最大笨蛋理論”又稱為“博傻理論”，指在資本市場中，人們之所以完全不管某個東西的真實價值而願意花高價購買，是因為他們預期會有一個更大的笨蛋會花更高的價格從他們那兒把它買走。比如說，你不知道某隻股票的真實價值，但為什麼你花20元去買走1股呢？因為你預期有人會花更高的價錢從你那兒把它買走。
“最大笨蛋理論”是20世紀初期一位叫做凱恩斯的經濟學家給人們留下的極富魅力的“賭經”。凱恩斯曾舉過這樣一個例子：
從100張照片中選出你認為最漂亮的臉蛋，如果你選中的和最後的答案一致，就可以獲得大獎。但確定哪一張臉蛋是最漂亮的是要由大家投票來決定的。
你應該怎樣投票呢？正確的做法不是選自己真的認為漂亮的那張臉蛋，而是猜多數人會選誰就投誰一票，哪怕她醜得像時下出沒於各種搞笑場合、令人晚上做噩夢的娛樂明星。這就是說，投機行為應建立在對大眾心理的猜測之上，期貨和證券的博弈也是這個道理。