“最大笨蛋理論”所要揭示的就是投機行為背後的動機。你之所以完全不管某樣東西的真實價值，即使它一文不值，你也願意花高價買下，是因為你預期有一個更大的笨蛋，會出更高的價格，從你那兒把它買走。投機行為的關鍵是判斷有無比自己更大的笨蛋，隻要自己不是最大的笨蛋就是贏多贏少的問題。如果再也找不到願出更高價格的更大笨蛋把它從你那兒買走，那你就是最大的笨蛋。
始於1720年的英國股票投機狂潮有這樣一個插曲：一個無名氏創建了一家莫須有的公司。自始至終無人知道這是什麼公司，但認購時卻有近千名投資者爭先恐後把大門擠倒。沒有多少人相信它真正獲利豐厚，而是預期更大的笨蛋會出現，價格會上漲，自己要賺錢。值得一提的是，牛頓參與了這場投機，並且不幸成了最大的笨蛋。他因此感歎：“我能計算出天體運行，但人們的瘋狂實在難以估計。”
投資難免會有風險，那麼怎樣看待風險呢？關鍵就是要在風險中找出你所需要的商機，並緊緊地抓住它。在投資市場上，隻要你比別人聰明一點，懂得什麼時候進、什麼時候退，就可以獲取利益全身而退。但是相反，則可能傾家蕩產。
曆史上第一次的投機熱潮源於美麗的花朵。1593年，一位維也納的植物學教授到荷蘭的萊頓任教，他帶去了一種植物——鬱金香，在之前荷蘭人還從沒有看見過這樣的植物。教授沒想到荷蘭人對鬱金香如癡如醉，於是認定可以大賺一筆，所以他的售價高到令荷蘭人隻有去偷。一天深夜，一個竊賊破門而入，偷走了教授帶來的全部鬱金香球莖，並且以很低的價格很快把球莖賣光了。
就這樣鬱金香被種在了千家萬戶荷蘭人的花園裏。後來，鬱金香受到花葉病的侵襲，病毒使花瓣生出一些反襯的彩色條或“火焰”。富有戲劇性的是，病鬱金香成了珍品，以至於一個鬱金香球莖越古怪價格越高。於是有人開始囤積病鬱金香，又有更多的人出高價從囤積者那兒買入並以更高的價格賣出。一個快速致富的神話開始流傳。貴族、農民、機修工、海員、洗衣老婦等先後卷了進來，每一個被卷進來的人都相信，會有更大的笨蛋願出更高的價格從自己這兒買走鬱金香。1638年，最大的笨蛋出現了，持續了五年之久的鬱金香狂熱悲慘落幕，球莖價格跌到了一隻洋蔥頭的售價。
任何事物運行都有一定的規律，都有一個度，超過了這個度就成了別的事物。在當今雲譎波詭的市場經濟中要把握一個度，是每個經營者最應具備的心態。人類總是周而複始地進行遺忘，從而有規律地進行狂熱的“博傻”！誰都不肯承認自己會是最後一個離場的可憐蟲。所以在投資市場中，總是不停地有“最大笨蛋”出現。因此，投資者的失敗，往往在於自己的貪念，總想獲得更多的利潤，從而讓自己成為“最大的笨蛋”！
因此，無論是企業還是個人，在投資時一定要懂得適可而止，在沒有“下家”的時候，最好不要成為別人的“下家”。
5馬蠅效應——擁有一個強勢對手是一種福分
再懶惰的馬，隻要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。這就是著名的“馬蠅效應”。“馬蠅效應”給人們的啟示是：一個人隻有被“叮著咬著”，他才不敢鬆懈，才會努力拚搏，不斷進步。
“馬蠅效應”給人們的啟示是：一個人或者一個企業來說，要想更好地生存和發展，就必須有激勵，就必須有一個競爭對手。也有人曾說過這樣一句話：一匹馬如果沒有另一匹馬緊緊追趕並要超過它，就永遠不會疾馳飛奔。同樣，一個人如果總是怨天尤人，隻想坐享其成而不能知難而上，隻想機遇垂青而不思拚搏進取，是不會取得進步的。
麵對記者追問：奔馳車為什麼飛速進步、風靡世界？奔馳老總回答說：“因為寶馬將我們攆得太緊了。”麵對同一個問題，寶馬老總回答說：“因為奔馳跑得太快了。”對手就像是你的陪練，陪練的水平高，你的競技水平也就能得到不斷提高；陪練的水平低，你的競技水平自然提高就慢，或者幹脆止步不前。
一個企業隻有被另一個企業或者行業追趕著，才能在惡劣的環境中調整自我，提高管理水平，積極開發新產品，完善產品售後服務體係。隻有這樣，才能使自己的企業不斷地戰勝對手，超越對手，不斷發展壯大。
在20世紀60年代和70年代早期，百事可樂公司為了安身立命，給自己定下了目標：擊敗可口可樂公司。於是他們進行了一係列的措施以及市場的調研，推出了切實可行的促銷計劃，逐漸占領了市場的領導地位。
可口可樂公司直到失去自己的市場領導地位後，才如夢初醒，於是馬上也進行了一次出色的創新。為什麼呢？因為可口可樂公司新的管理層開始集中精力打敗百事可樂公司，而不僅僅是爭取比過去做得更好。
為了與可口可樂公司的進攻針鋒相對，百事可樂公司的管理層進一步強化了已經形成的積極進取的企業文化。就這樣兩家公司你爭我鬥，結果創造了曆史紀錄：在接下來的5年中，軟飲料業中的創新比以前20年間的創新還要多，而且兩家公司的市場份額都達到了曆史最高水平。由於良性競爭的原因，促使可口可樂與百事可樂達成了雙贏的局麵。
一個好的對手就應該是強大的，這樣你就不得不想方設法超過他，使潛能得到最大的發揮，使能力得到不斷的提升。所以，當你有一天站在成功之巔，看到滿眼的美景、享受著成功的喜悅的時候，一定不要忘記感激你的對手。
蒙牛的成功，正是以乳業老大伊利來當做自己的對手從而成就了自己。牛根生剛剛創建蒙牛的時候伊利已經是全國行業的領先者，所以蒙牛以伊利為對手，把自己排在了“第二”位置上。
1999年的愚人節，呼和浩特市人們一覺醒來，在所有主要街道上“蒙牛乳業，創內蒙古乳業第二品牌”紅色路牌廣告鮮豔奪目。蒙牛將自己擺在乳業老大伊利之後，讓人們對名不見經傳的蒙牛留下了深刻的印象，即蒙牛也很大。於是人們記住了蒙牛，記住了蒙牛是內蒙乳業的第二品牌。
蒙牛甘居“第二”的位置，表麵上看是貶低了自己，事實上正是借了內蒙無人不知的大企業伊利的“名”出了自己的“牌”。這種策略還有一個額外的好處，就是在一定程度上降低了伊利的“敵意”，這對初涉市場的蒙牛來說非常重要。
隨著社會的發展進步，競爭將更加頻繁和激烈，對手無時不在、無處不有。對手可能是具體的人、具體的實體，也可能是困難、挫折、逆境、厄運。如若靜下心來認真思考一下，也許就會發現真正能促使你成功的力量，往往聚積於與對手的競爭之中，這些也正是激勵你的動力。
市場中的優勝劣汰如自然界一樣殘酷無情，隻要你稍微鬆懈，就會被市場淘汰。因為對手時刻都在關注著你，一旦發現你有什麼缺點、弱勢，他們就會毫不猶豫地痛擊你的軟肋。一方麵，這對你雖然具有一定的威脅性，但另一個方麵，也有助於你及時改正缺點，不斷地完善自我。
所以，擁有一個強大的對手，是“福”而不是“禍”！感謝你的對手吧，對手就是叮著你的“馬蠅”，正是對手才讓你一刻都不能懈怠，始終充滿激情，讓你跑得更快。當這種競爭成為習慣時，你的腳步就不會停歇，企業的車輪就會永遠地滾動向前。
6思維定式效應——別讓經驗成為負擔
所謂思維定式，就是按照積累的思維活動經驗教訓和已有的思維規律，在反複使用中所形成的比較穩定的、定型化了的思維路線、方式、程序、模式（在感性認識階段又稱做“刻板印象”)。
通俗地講，就是人們在一定的環境中工作和生活，久而久之就會形成一種固定的思維模式，習慣於從固定的角度來觀察、思考事物，以固定的方式來接受事物。
人們經常會用“已知”來推斷“未知”，這固然是人們認識世界的有效途徑，但若隻是簡單重複、不加思考，就隻能走進思維定式的怪圈。殊不知，經驗有時會是一種負擔，它教會人們“不敢”。因為不知道，所以勇敢，就如初生牛犢不怕虎，然而一些經驗老到的人卻過於謹慎，被自己多年的經驗束縛住了手腳。無數事實證明，經驗一般都不可避免地具有局限性。因此，不可讓過去的經驗成為創新思維的障礙物和絆腳石。
美國加州聖地亞哥市的一家老牌飯店，近些年來生意越來越興旺。但由於原先配套設計的電梯過於狹小老舊，已無法適應越來越多的客流。於是，飯店老板準備改建一個新式的電梯。他用重金請來全國一流的建築師和工程師，請他們一起商討，該如何進行改建。
建築師和工程師的經驗都很豐富，他們討論的結論是：飯店必須新換一部大電梯。為了安裝好新電梯，飯店必須停止營業半年時間。
飯店老板很為難：“除了關閉飯店半年就沒有別的辦法了嗎？”老板的眉頭皺得很緊，“要知道，這樣會造成很大的經濟損失。”
可建築師和工程師們憑著經驗，堅持說：“必須得這樣，不可能有別的方案。”
就在這時候，飯店裏的清潔工剛好在附近拖地，聽到了他們的談話，他馬上直起腰，停止了工作。他望望憂心忡忡、神色猶豫的老板和那兩位滿臉自信的專家，突然開口說：“你們那樣做會把這裏弄得亂七八糟，要我怎麼收拾？”
工程師瞟了他一眼，不屑地說：“你隻知道打掃，還知道什麼？”
“我知道我要是你們，我會直接在屋子外麵裝上電梯。”清潔工理直氣壯地說。
“多麼好的方法啊！”工程師和建築師聽了，頓時驚詫得說不出話來。
很快，這家飯店就在室外安裝了一部新電梯，而這就是建築史上的第一部觀光電梯。
習慣性地認為電梯隻能安裝在室內，卻想不到電梯也可以安裝在室外，像這樣因循守舊、循規蹈矩的專家比比皆是。問題不在於他們的技術高低、學識多寡、條件優劣，而在於他們突破不了常規的思維方式。
思維定式有利於常規思考，但對一個企業的經營管理卻會起到阻礙作用。因為企業需要創新才能生存，所以，要實現創新，就要努力打破思維定式。這誠如美國著名企業家福特所說：“人總要受沿襲已久的陳規舊習的支配，這在生活中是允許的，但在企業中是必須排除的惡習。”
毛筆是寫字、繪畫的重要工具，但在今天這個高科技時代，卻已呈萎縮之勢，用的人越來越少。有一企業專門生產毛筆，眼看毛筆市場日益萎縮，產品庫存積壓，上上下下都很著急。如何才能打開市場，擴大銷售已經成為刻不容緩的問題，該廠就此困境組織員工進行了大討論。然而，討論了幾個月，依然找不到圓滿的答案。是不是就真的山窮水盡了呢?就在大家都對企業局麵的改觀不再抱什麼希望時，有位員工依然沒有停止思考。終於有一天他突發奇想：“我們能不能讓不用毛筆的人也買毛筆?”
這位員工的奇想，使大家瞬間開了竅。於是，該廠重新思考經營戰略，將傳統意義上的毛筆改型為紀念筆：以嬰兒胎發為原料製作“胎毛筆”；以新婚夫婦的頭發為原料製作“結發筆”；以老年人的頭發為原料製作“長壽筆”；此外還開發“合家歡筆”、“生日筆”、“友情筆”等。
這一開發策略引起了人們的極大興趣，頓時市場洞開，財源滾滾而來。
在這個世界上，能夠把人限製住的，隻有自己。人的思維空間是無限的，像曲別針一樣，至少有億萬種可能的變化。也許人們正在被困在一個看似走投無路的境地，也許人們正囿於一種兩難選擇之間，這時一定要明白，這種境遇隻是因為人們固執的定式思維所致，隻要勇於重新考慮，就一定能夠找到不止一條跳出困境的出路。
盡信書不如無書，全信經驗不如無經驗。因為事物的變換，認清常規有時是一種陷阱，經驗不一定就是真理，人們的頭腦應該隨著事物的變換而更新。隻有敢於跨過經驗，從思維定式中走出來，才會有一個質的飛躍。反經驗的良方就是終身學習，不斷更新已有的知識、觀念，善用逆向思維，千萬不要因“經驗”而喪失了機會。隻有突破了思維定式，企業才會踏上一條正常的發展道路。
7馬太效應——贏家通吃，商場不相信眼淚
“凡有的，還要加給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來。”這種典型的現象被稱之為“馬太效應”，簡而言之就是“強者越強，弱者越弱。”
1968年，美國科學史研究者羅伯特·莫頓首次提出“馬太效應”，揭示這樣一種社會現象：任何個體、群體或地區，一旦在某一個方麵獲得成功和進步，就會產生一種積累優勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。
“馬太效應”在生活中極為常見，比如人們往往關注第一，卻忽視第二，奧運比賽中大家都記住了冠軍，卻忘記了亞軍、季軍；提起世界第一高峰，人們馬上會想到珠穆朗瑪峰，可是有多少人知道世界第二高峰呢？在市場競爭中，領先的企業擁有廣泛的市場資源、先進的策略和良好的執行，通過運作搶占更多的市場份額；小企業由於資源缺乏和自身能力的局限，在市場競爭中逐漸衰弱。
因此，“馬太效應”在企業競爭中顯現得非常強烈：一旦你成為老大，除了你自身所做出的努力之外，許多天賜的優勢和資源就會降臨到你的身上，這個便宜是老大之外的企業所得不到的。隻有足夠強大，才能獲得更多的資源、創造更多的機會，進而更強，成為最終的贏家。微軟壟斷地位為人們提供了一個很好地理解“馬太效應”的事例。
微軟掌握了個人電腦市場的先機後，不論是DOS係統，還是Windows係統，90%以上的市場份額都收入在微軟的囊中，為它積累了巨大的財富和信譽，形成了今天微軟壟斷的局麵。其結果自然是一家歡樂多家愁，影響力不大的產品，即使性能再優秀，也無法與之抗衡。絕大多數硬件、軟件開發商都不會另搞一套與微軟“不兼容”的產品或係統，因為那無異於自掘墳墓。換句話說，微軟可以不必考慮與別人兼容，而別人一定得考慮和微軟兼容。
“馬太效應”同樣還適用於品牌競爭。某一品牌認知如果率先在消費者心中建立起來，被冠上“第一”的光環，也會產生“馬太效應”，優勢不斷加劇“裂變”，最終獨霸消費者心智空間，從而形成競爭區隔優勢。
既然這是一個精英者的時代，自然人們的眼裏就隻有第一沒有第二；既然隻有贏家才能製訂遊戲規則，誰能建立標準規格或者跟對了贏家的標準規格，誰就是“馬太效應”的獲利者。所以要盡一切辦法爭做第一，讓“馬太效應”在自己身上發揮效力，憑實力實現贏家通吃。娃哈哈集團為人們提供了另一個很好的例子。
娃哈哈品牌多年來產銷量一直位居全國同行業第一，其總產量約占全國同行業總份額的18%，占全國飲料十強企業總量的近40%。從國際通行標準來說，這樣的份額基本上是屬於“壟斷性占有率”。到現在，“娃哈哈”品牌旗下的30多個大眾產品均已成為各自係列內的“當紅明星”。娃哈哈的主導產品，如瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。市場人士稱之為娃哈哈的“贏家通吃”現象。
但是娃哈哈“壟斷地位”的實現卻不是那麼容易的。因為這是一個完全敞開的市場——誰都可以做，因此對於娃哈哈而言，難度不僅僅限於此。娃哈哈在最初進入市場時，麵臨著大量的競爭對手，但娃哈哈並沒有被這些已有的對手擊倒擊垮，反而後來者居上。在殘酷激烈的競爭中，憑借其良好的產品定位、品牌延伸以及銷售體係的創新，輔之以先進的生產技術和雄厚的設備實力，終於從根本上提高了自己的現代化生產能力和生產水平，使娃哈哈具有和國內外企業全麵抗衡的強大實力。
做大以後，娃哈哈時刻不忘鞏固自己的優勢地位，不失時機地進行了品牌延伸，使產品品牌上升成為企業品牌。通過品牌延伸，娃哈哈已經推出了30多個係列產品，它們都已成為拳頭產品，極大地提高了娃哈哈的市場占有率。