多一些準備，少一些盲目
沒準備的勤奮是效率低下的勤奮；沒準備的敬業是不斷貶值的敬業；沒準備的忠誠是盲目的忠誠；沒準備的主動也許就是添亂的主動。
提起準備，每個人都懂得“有備無患”、“不打無把握之仗”的道理，幾乎人人都有因準備而獲得，亦因準備而失去的經曆。
雖然準備無處不在，又如此攸關成敗，奇怪的是人們卻普遍忽視它，即使有人認識到了準備的重要性，也很少能對它保持長久的熱情。於是，“效率低下，差錯不斷”就成了較為普遍的現象。
我們可以看到，許多企業都曾經輝煌一時，風光無限，最終卻都因漠視準備而隻能各領風騷三五年。隻有那些能夠重視市場調研，具備危機準備意識，能夠在生產、市場、資金、人力等各個方麵進行充分準備的企業，才能將競爭對手遠遠地甩在身後；在企業中也有許多員工，他們整天忙忙碌碌，但因為缺乏準備而經常差錯不斷，很難把工作做到位。隻有那些在工作中，不但積極主動、勤奮敬業，而且懂得準備是執行力的前提、是工作效率的基礎的員工，才能成為企業中效率最高的人。
可以說，重視並善做準備，就能造就一個卓越的員工，一個一流的企業；而忽視準備，隻能產生一個無能的員工，一個衰敗的企業。準備決定差距。
我們都知道史玉柱的經曆，1997年他在資金嚴重不足的情況下，倉促上馬號稱當時“中國第一高樓”的巨人大廈，最後造成了中國第一“爛尾樓”。但他痛定思痛，經過三年的精心準備，終於在2000年靠腦白金東山再起，第二年腦白金的銷售額就達到了10億元。對史玉柱來說，真是成也準備，敗也準備。
同樣一個“準備”，當忽視它的時候，失敗來了；當重視它的時候，成功來了。因此說，“每一次差錯皆因準備不足，每一項成功皆因準備充分”，就是對準備的最好注解。無論在任何一個領域，這樣的例子俯拾皆是。
我們以寶潔公司生產的嬰兒紙尿布為例，它的銷售市場遍布世界各地，在德國和中國香港市場一度非常暢銷。
但好景不長，不久，德國的銷售點向總公司彙報：德國的消費者反映，寶潔公司的尿布太薄了，吸水性能不足。而中國香港的銷售點卻向總公司彙報：香港的消費者反映，寶潔公司的尿布太厚了，簡直就是浪費。
總公司感到非常奇怪：為什麼同樣的尿布，會同時出現太薄又太厚兩種情況呢？這讓公司的管理人員有點摸不著頭腦。
其實，這是寶潔公司的產品開發人員在設計產品時缺乏應有的準備，對產品銷售的不同市場沒有經過細致的調研和考察造成的。
總公司通過詳細的調查後發現，同時反映尿布太薄又太厚的原因，是德國和中國香港的母親使用嬰兒尿布的不同習慣所致。雖然中西方嬰兒一天的平均尿量大體相同，但德國人凡事講究製度化，完全按照規矩行事，德國的母親也是如此，早上起來的時候給孩子換一塊尿布，然後就這麼一整天都不去管他，一直到了晚上才會再去換一次。於是，寶潔公司的尿布相對於這樣的情況顯然是太薄了。可是香港的母親卻把嬰兒的舒適當做頭等大事，隻要尿布濕了就會換上一塊新的尿布，一天不知道要換多少次，所以寶潔公司的尿布在這裏就顯得太厚了。
顯然，寶潔公司的產品開發人員並沒有考慮到產品市場中不同國家之間的文化差異，在設計新產品的時候沒有做好相應的準備工作，結果弄得怨聲載道，使寶潔公司蒙受了不少經濟損失。
產品開發人員隻不過在不同地域使用尿布的習慣上忽視了調研，等待他們的就是無情的市場風險。曾經省下的調研成本，現在卻要付出十倍、百倍甚至千倍的代價。
這就是凡事預則立，不預則廢的道理。
在職場中，許多員工常因為做事沒有準備而錯失大好機會。其實，隻有準備充分，後麵的工作才能真正達到水到渠成的效果。比如銷售人員，在每次會見客戶前，把所有可能用到的資料準備好，並提前調查清楚對方公司的實際情況以及最新的動態，掌握第一手資料，盡可能了解詳細。當一切準備就緒後，在會見客戶時，就有了十分的把握。
同時，從客戶的角度出發提出一些建議，為客戶的利益著想，也是準備工作中需要考慮的因素之一。因為客戶與企業的利益從某種程度上來說，是完全一致的。
忙是最容易找到的理由，似乎越忙的員工越能幹，越受上司的賞識。但我們往往發現，忙的真正原因，不是因為上司的賞識而承擔了更多的責任，而是工作前缺乏準備，在工作時顯得沒有條理，導致的結果當然是沒有效率，甚至事倍功半。
準備會占用一部分時間，於是，有的員工以為，隻有盡快進入正題，才能越早把事情完成。但實際上，沒有準備的工作更浪費時間，而且容易忙中出錯，這樣的員工是不會受人歡迎的。
沒準備的勤奮是效率低下的勤奮；沒準備的敬業是不斷貶值的敬業；沒準備的忠誠是盲目的忠誠；沒準備的主動也許就是添亂的主動。