說實話，想寫這個題目有些時間了，可是一直到2007年9月出差到中國期間發生的一件事才讓我終於有了要一吐為快的感覺。不過提起筆來竟然不知如何下筆，翻了好幾本辭典，頗有點狗咬刺蝟難下口的感覺。結果光是給這篇文章起名居然用去了半個小時，這樣的事過去還沒發生過，因為我給自己的規定是不無病呻吟，凡是沒有創作願望和找不到感覺的題目一律不寫。那麼這篇文章的題目有什麼難呢？它難就難在我要談的“reframe”這樣的一個概念，不但在中文詞典裏找不到相應的詞，就是在一般的英文詞典裏也沒有這個詞。
“reframe”是由“frame”加前綴“re-”構成的。“frame”有“構思”的意思，加上前綴“re-”（重新，再），總算是有了“重新構思”這樣一個連我自己都不滿意的翻譯，希望懂英文的讀者朋友還是盯住英文原文“reframe”這個詞。
不過恰恰是在中文裏找不到的很多概念，是我在中美文化比較和研究中的興趣所在，也是我反思在美國商界成功的聚焦點。
職場重新構思的魅力
2007年7月出差回國內，不久就接到公司負責商品策劃執行副總裁哈維的電子郵件，聲稱他主張繼續和現有的供應商崴斯謄公司在相框業務方麵的合作，希望得到我的確認。說實話我收到這份電子郵件時大吃一驚，因為這一方針既不符合公司大力發展戰略貨源直接到中國和亞洲采購的戰略計劃，也與哈維先前所承諾的支持南轅北轍。崴斯謄公司是一家很有實力的美國進口商，他們聽說公司的戰略貨源計劃後一直不斷地遊說，企圖保住現有的業務，阻撓我們去中國直接采購。從某種意義上來說，我正在組建的戰略貨源部為崴斯謄公司和類似他們這樣的中間商敲響了喪鍾，他們氣急敗壞地作最後掙紮完全在意料之中。
我在美國二十多年的工作中，類似這樣的情況遇到不知多少次了，一方麵是公司要發展獨立自主的貨源采購，一方麵是中間商利用多年建立起來的關係多方阻撓，有時候矛盾激化到大有你死我活的勢頭。很顯然，這一次崴斯謄公司黔驢技窮不得不走上層路線，說動了哈維來為他們說情。
我的第一反應是非常強烈的，我在給哈維的電子郵件中詳細列舉了公司為開發國際貨源付出的努力和已經取得的成果，指出如果我們在此刻出爾反爾將失信於我們在亞洲的代理商和工廠，對公司的戰略和我所負責部門隊伍的建設都將是一個重大挫折，希望他三思而後行。
哈維是一個猶太人，說話特快而且固執己見。本來公司招聘我這個高級副總裁時他就極力想把我這個部門劃歸他領導，遭到董事會的拒絕，所以他心裏一直耿耿於懷，雖然表麵上和我的合作說得過去，實際上時不時地找上一點茬子，給我一點小鞋穿穿。這次在崴斯謄公司的業務上突然變卦顯然是來者不善。
果然他的回電氣勢洶洶，聲稱他雖然支持公司戰略貨源的計劃，但此次崴斯謄公司為保住業務已經大幅度降價，公司要通過戰略貨源所達到的目的已經達到，更何況公司與崴斯謄公司還有其他方麵的業務，需要通盤考慮公司的利益等。這小子最後留下一句話，他已經和首席執行官通了氣，首席執行官原則上同意他的意見，如果我有意見可以和首席執行官交談。
說實話我是最恨哈維這種處理問題的方法。我當然可以向首席執行官申辯，可是無論結果如何都會是兩敗俱傷。更何況我對這種兩個高級管理人員針尖對麥芒跑到首席執行官麵前求仲裁的方式從來就不屑一顧，除了丟人現眼還能有什麼好的結果。可是他已經先下手為強，趁我不在來了個先入為主。哈維在他的電子郵件結尾時還丟下這麼一句話：“這件事值不值得你我決戰由你看著辦吧！”很顯然我如果到首席執行官那兒反駁哈維的意見，那麼一場激戰是在所難免的，而我和他表麵上維持的關係就會徹底破裂，這種局麵顯然是我所不願意見到的。
我冷靜下來，誠懇地請求他先不要通知崴斯謄公司他的決定（雖然我並不認為他有這樣的權力不經過我的同意就做決定，但我並沒有這樣說），容我一天的時間“重新構思”（reframe），同時希望他也能“重新構思”，看看能不能找到一個折中的方案。我強調誰做決定並不重要，重要的是我們為公司的利益做出正確的決定。我最後說“讓我們都戴上公司執行委員會（公司最高管理層）成員的帽子，看大局，我會試著把我的腳放到你的鞋子裏去體會你的感受，也希望你能如此嚐試一下”。