對員工的激勵應當把形式與內容結合起來。企業要在保證人才有較高收入的情況下，提供較好的用人環境和機製，讓人才有真正的用武之地。僅有高投入不行，這樣會讓員工心裏發虛，或引發員工無止境的追求物質利益。
四、輪流坐莊搞平衡
有些企業每年都要進行評獎或評選先進活動，盡管企業在總體上提出了評選的條件和要求，但往往都要附加名額分配，即各部門不得不根據本部門員工數量按一定的比例來開展評選活動，這就難以做到真正拿標準來衡量，結果出現這種見多不怪的現象：按標準可能誰也不夠格，按比例還得評出個先進。於是大家輪流坐莊，今年我當，明年你當。
幾年後回過頭
來一看，幾乎都當過先進或獲過獎，年年如此，年年走過場，水過地皮濕，先進不再帶頭，激勵不再讓人動心。
評選先進搞輪流坐莊，評選係統缺乏科學規範，評選結果反映不了真實情況，使得評選先進失去了其應有的意義。解決的辦法就是建立合理的激勵機製，根據崗位情況和工作標準來考核是否夠標準，同時還要考慮到滿足當今員工多樣化需求，實現激勵多樣化。
五、士氣低落才激勵
領導者一般都專注於處理大事或緊急事務，總覺得激勵是常規性的事務，不需花太多的精力。因此，將其擱置一邊，直到感到士氣低落時才想起激勵，可已經來不及了。這時為激勵員工所花費的時間、財力等成本要比原來大得多，效果也不會好。眾所周知，在人的健康問題上，一分預防勝過十分治療，激勵也不例外。不要等到員工的士氣失去後才去珍惜它，激勵應如長流水。
領導者要想不陷入激勵陷阱，就得像關心生產、關心市場一樣來關心員工的激勵問題。激勵同樣需要科學，需要規範，也需要技巧。
有效的激勵更有效的約束
時下如何對企業員工進行有效激勵已經成為最熱門的話題，工資、獎金、福利計劃、培訓、員工個人發展計劃等等，各種激勵方式層出不窮。而其中員工股權激勵方式，由於其不可比擬的長期性和延續性，相對傳統的員工激勵體係而言，是一種深層次的變革。
與傳統的以現金為主的激勵方式相比，股權激勵使得被激勵員工能夠穩定的、長期的(甚至是終身的)從企業的增長中獲利，無疑是最具有激勵性的。另外，通過股權激勵方式的實施也有利於增加員工對企業的歸屬感和企業忠誠度，更加有利於核心骨幹員工的留用，可謂一舉多得。
既然股權激勵具有這麼多的好處，那麼是不是對於企業而言隻要實施"股權激勵"就萬事大吉了呢？
我們認為，如果在實施股權激勵的過程中不能建立起相應的考評體係，股權激勵不但無法達到預期的效果，甚至有可能引發不必要的麻煩。下文試從實施股權激勵的過程分析，闡述相關考評體係建立的必要性。
一、股權激勵計劃的製定
在製定員工股權激勵計劃時，如何確定被激勵人員是一個非常重要，也是非常敏感的問題。很多企業采取的方法是，劃定一定的持股範圍(比如主要經營層、中層管理人員等等)，在劃定範圍內的員工自然就具有了享受股權激勵的資格。采取這種方式，確實簡單易行，但是有兩個問題無法很好的解決：
第一，對於劃定範圍內的人員是否需要認定持股資格
在我們過去所操作過的一個案例中就曾經出現這樣的情況，客戶方將經營者和中層管理人員作為股權激勵的對象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現象，有的人員本身並不符合崗位要求，隻是由於曆史原因，仍然擔任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡單的將員工股權激勵和崗位掛鉤，不但起不到應有的激勵作用，而且有可能在持股人員內部引發不必要的矛盾。因此，當時我們對這家客戶的建議是：
首先，進行崗位考評，針對不同的管理崗位製定不同的考評指標，並對現有人員進行評價，達到標準者繼續留任，不合格者則必須離職；然後，通過內部競聘上崗方式，補齊空缺的管理崗位；最後，在人員明確的情況下，製定員工股權激勵計劃。
第二，具體的股權激勵數量如何確定
在"人人持股，平均持股"遭到否定後，持股人員適當拉開差距、股權激勵向核心員工進行傾斜已經成為一種共識。因此在製定員工股權激勵計劃中，如何確定每個人的持股數量也是一個非常棘手的問題。
要解決這一問題，我們首先要明確為何要對員工進行股權激勵：是對其以往貢獻的一種認可，還是對其崗位在未來企業中價值的認定？而無論出於何種目的進行股權激勵，都必須輔以相應的考核評價體係。如果是對以往貢獻的認可，就需要對持股員工以往所做出的貢獻進行係統的考核和評價，並將評價結果與股權激勵數量掛起鉤來；如果是對崗位價值的認定，就需要對崗位的價值進行考核和評價(比如崗位職責的大小、決策的風險、所承擔的風險等等)，並將評價結果與股權激勵數量掛起鉤來。