從溝通的場合選擇來分，可以分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通一般有明確的任務，氣氛嚴肅，時間地點選擇嚴格，形成的選擇一般以文字或者公開的麵談為主，一般雙方都有較好的溝通準備。比如各種形式的會議、正式的宴會以及領導和下屬之間約見式的談話等等。非正式的溝通一般不確定明確的主題，主要是以雙方情感分享和交流為主，即使涉及到彼此關注的問題，一般也采取謙讓和回避的態度，選擇的時間和地點一般都比較隨意，氛圍輕鬆。常見的有一起娛樂、一起運動等等。因此對於一個難以快速解決的問題，時常需要選擇正式和非正式多種溝通形式組合，通過一步步慢慢解決。
"換位置"也是一種激勵
在一些企業中，總有一些懶散成性、意誌消沉的人，特別是在虧損企業，這種情況更嚴重。其實，這些人未必是真正懶惰，而是看不到自己工作的意義，覺得自己的能力被埋沒，無法挖掘潛力，看不到繼續幹下去的希望。
事實上，"想幹"的情緒是可以培養的。為了激發員工"想幹"的精神，首先要整頓環境，有什麼樣的環境，便有什麼樣的員工。這個整頓環境，就是改變職工的工作環境，其中一個重要方麵就是給職工換個"想幹"的位置。
美國皇冠牌瓶蓋公司是一家國際性大公司，因經營不景氣，被約翰·柯納利收購，並自任總經理。
他就任總經理的第一天，一上班，首先映人眼簾的是公司的守衛人員在守衛室裏興高采烈地玩撲克，他們那種不盡職的態度，使柯納利深感絕望。他從沒有想到，一家國際性公司，竟會如此散漫，甚至在生產部門也有如此氣氛。
如何掃除充溢於公司每個角落的散漫風氣，激發職工的幹勁呢？
柯納利毅然采取新的人事政策，重新調整編製，調整職工的工作崗位，使人人都有專責，同時讓大家都感覺到是為自己的"利益"而工作，大家也就沒有時間和興趣打牌了。
公司的塑料容器部門的產品原本是毫無銷路的滯銷品，該部門的技術人員可以說是吃飽飯沒事幹，消沉至極。但自從柯納利的新人事政策實施以後，這批技術人員得以轉換工作單位，重新激起他們的工作意願，產生新的幹勁。他們為雪洗前恥，拚命地幹，由往日的消沉變得朝氣蓬勃。
柯納利就任總經理之後，僅僅過了幾個月，皇冠牌瓶蓋公司的全體員工，都充滿了蓬勃的生氣，再也看不到過去那種毫不振作的景象了。
由此可見，激勵職工的幹勁不一定要多少金錢，關鍵在於讓職工覺得工作有意義。
你的激勵為什麼沒效果
領導者都希望員工能夠好好地工作，也為此采取了種種激勵措施。然而，實際的激勵效果卻不令人滿意，因為領導者往往是憑自我感覺或經驗來做事的，不知激勵也需講究技巧，顯然他們是誤入了激勵的陷阱。激勵無效的原因在於以下幾個方麵：
一、激勵不考核，隻憑腦發熱
有的企業管理製度不健全，部門職責權限不清，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。因此，企業效益好的時候，領導者一拍腦袋就發獎金，誰多誰少，研究一下就敲定。在大多數企業裏，一般是按職位大小劃分獎金檔次，"當官"的得到的多，員工得到的少，不做事的也發獎金，使得發了也白發，員工戲稱為"獎金大鍋飯"。
激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。科學地講，企業應當根據實際情況建立起激勵機製，要讓員工明確工作目標，並且清楚實現目標後能得到什麼回報。這樣才能調動大家的積極性，才能使工作一步一個台階，使企業不斷發展。
二、重物質輕精神，形式太單一
現實中，有的領導者沒有認真思考和了解員工的內心需要，在激勵時不分層次、不分對象、不分時期，都給予物質激勵。形式太單一會造成激勵的邊際效應逐年遞減。領導者責怪員工要求太高，員工們則抱怨激勵太單調，結果企業費時、費財，員工們還不滿意。顯然，重物質輕精神不行，重精神輕物質也不行。作為領導者切記：在激勵時必須將物質與精神結合，必須在形式上豐富多樣，這樣才能保證實現激勵效應動態化、最大化。因此，一是要分析和了解員工最需要什麼；二是要想方設法有針對性去滿足他，形式是不固定的，可以靈活多樣。
三、汽車房子留人才
當前，有不少企業在搞人才攀比，甚至人才高消費，動輒汽車或房子，試圖以此來留用人才。雖然不能完全否認企業采取這些激勵措施可以留住一些人才，但這肯定不是充分的條件，因為也有很多企業采用了這些激勵措施而沒能留住人才。留用人才不要隻注重外在形式，過高的物質投入會造成人才趨高的心理，反而留不住人才，越留越跑。有時連企業的技術、市場一塊帶跑，使企業陷入困境，使決策者陷入困惑。