（三）跨國銀行海外業務財務管理模式
1.跨國銀行海外業務財務管理模式的影響因素。跨國銀行海外業務的財務管理模式的架構設計主要取決於銀行國際化發展戰略、國際化發展所處階段、海外業務的多元化程度和複雜程度等方麵的影響。此外，不同地區海外行所處國家國際政治經濟地位、金融監管環境以及業務發展目標等因素也會對該地區海外行的財務管理模式的選擇有所影響。
2.跨國銀行海外發展不同階段的財務管理模式。在跨境發展階段，商業銀行紛紛伴隨核心客戶“走出去”拓展海外市場，海外業務也在逐步擴大。大部分商業銀行也在總行專門設立了國際業務部門全麵負責海外業務的發展，財務管理職能由財務管理部門直接或通過國際業務部門傳導至海外分支行。這種模式在商業銀行拓展海外業務的最初時期能夠有效地指導海外分支行建立財務管理體係，並對海外分支行開展日常基礎性業務起到極大的支持作用。
當發展到國際化階段，業務規模開始擴張，各個國家和地區的分支行為了適應當地不同的經營環境和監管環境，各項業務呈現差異化的發展模式。這一時期，跨國銀行通常會根據不同地區的特點，設置海外業務組織架構和管理模式。例如在總行按照地區分布設立分別負責亞洲、歐洲和美洲等地區的業務管理部門，地區業務管理部門或與財務管理部門平行，或進一步將財務管理職能融入其中，全麵負責該地區內部的所有經營管理活動的財務管理工作。
以地區為中心的財務管理模式，雖然實現了對海外分支行的針對性管理，在單一業務的發展模式下，這樣的組織結構能夠很好地融合集團和地區間的財務管理職能。但當跨國銀行集團進入國際本土化階段以及全球化階段，隨著海外客戶的不斷拓展，客戶對海外分支行的業務需求也逐步多樣化，為了能夠更好地對各產品線的成本與收益進行測算和管理，跨國銀行海外業務管理模式也會在以地區為中心的基礎之上，進一步將對產品線的財務管理職能融入地區中心，實現橫向以地區為單位，縱向以產品線為單位的矩陣式財務管理模式。
但由於矩陣式的組織架構和財務管理模式需要銀行擁有極強的協調和整合能力，所以通常情況下，隻有在銀行形成規模龐大的跨國銀行集團，並且擁有了非常強大的組織協調和整合能力之後，才會采取這種集地區管理和產品線管理於一身的財務管理模式。
二、推行全麵預算管理
（一）全麵預算管理的意義
全麵預算管理是落實銀行戰略的具體行動方案，是銀行對未來整體生產經營活動的規劃和安排。中國商業銀行實施全麵預算管理，以銀行跨國經營發展戰略為導向，通過預算管理製度保證全麵預算的實施，對銀行內部各經營活動進行協調、控製與考核，從而更大限度地運用經濟資源，創造最大的銀行價值。製定和執行全麵預算目標和管理模式是銀行不斷用量化的工具使外部的經營環境、擁有的經濟資源和銀行的發展目標保持動態平衡的過程，它對銀行戰略起著全方位的支持作用，是與銀行發展戰略相匹配的保障體係。
作為一種新型的財務管理機製，全麵預算管理對於提高銀行經營管理水平和風險控製能力具有積極的推動作用。作為市場競爭的微觀主體，銀行在跨國經營和金融深化的進程中麵臨著巨大的競爭壓力，逐步引入和升級全麵預算管理對銀行實現精細化管理和不斷提高核心競爭力具有重要意義。
（二）全麵預算管理與戰略協同
伴隨銀行集團對成員單位管控程度的深入，全麵預算管理逐漸成為落實銀行集團管控戰略的首選工具。由於銀行業務範圍、戰略定位和管控策略的差異，造成在預算的定位、範圍、控製方式上都存在差異。針對多元化經營的銀行集團而言，如何結合戰略選擇適應的預算方式，就成為銀行實施全麵預算管理需要首先解答的問題。
在戰略管控型下，銀行集團常將板塊或二級集團作為投資中心，而將成員單位作為利潤中心。在這種模式下，集團一般會對資金、資產、投資、人力等關鍵資源進行集中管控，資源優化配置、共享資源對各業務板塊和成員單位的協同效應，成為銀行追求的管控目標。在這種模式下，管控程度加強，除了財務指標，銀行要關注板塊運營過程。銀行對各業務板塊進行橫向考核，規定好單位內部利潤中心和成本中心分類，以便溝通和考評。管理流程上，製定集團以及業務板塊戰略，從集團分解到業務板塊再到成員單位；同時，會把預算關鍵指標作為管理層績效考核依據。由於集團多元化經營，難於控製日常運營，因此會對關鍵的投融資預算和項目預算進行考核和控製。
（三）全麵預算管理的原則
1.戰略性。對於跨國銀行集團而言，戰略的重要性是不言而喻的。戰略是集團經營的總括方針，應該體現在長期預算中；而短期預算作為一種行動的安排，使日常的經營活動和集團的戰略部署得以溝通，形成良好循環的預算體係。全麵預算管理應當將銀行的跨國經營戰略作為指導方向，必須滿足戰略要求，以確保銀行戰略目標的有效施行。以戰略引導的預算管理，有利於提升集團的競爭能力和市場價值。
2.全麵性。全麵性主要表現為全方位、全員性及全程性。“全方位”要求預算管理涵蓋經營預算、資本預算、財務預算等諸方麵的預算。“全員性”要求全體人員的共同參加、完成，其管理對象涵蓋了銀行的所有部門。“全程性”要求其所進行的是全過程的預算管理，涉及編製、執行、控製、評價的各個環節。
3.整合性。整合性主要表現在管理的整合與權責利的整合。前者要求利用預算體係構築一個運動體係，這一運動體係的軸心是完成投資者的目標價值，它實現了銀行資源與現實價值的有機結合，具有統籌管理的功能。後者則要求預算涵蓋內部各區域、各業務板塊和成員單位的權責利體係，對相關權利及利益進行預算分解，並讓其形成一種製約關係。
4.機製性。為確保係統的有序運轉及權利的相互製衡，必須使預算的監督權、決策權、執行權相互分立。因為預算的主導是市場，所以對於價格機製、供求機製、競爭機製等市場機製必須全麵考慮。預算還屬於機製安排的範疇，其權、責、利方麵應當對等。
5.係統性。係統性大致劃分為橫向與縱向兩個方麵。橫向係統性包括經營預算、資本預算、財務預算三大部分，這三類預算相互依賴、支撐，形成了一個完整的體係；縱向係統性指的是預算的編製、執行、控製、考核等每個環節聯係在一起，從而形成一個體係，它們一起構成了預算的剛性。
（四）橫向推行全麵預算管理
全麵預算管理包括經營預算、資本預算和財務預算，它是一個綜合性的財務計劃。其中，經營預算是對銀行收入、費用和利潤的預計；資本預算是對銀行的資本性投資方案所進行的計劃和評價；財務預算則是在經營預算和資本預算的基礎上所作出的現金流量的安排，以及一定時期內的損益表和一定時期末的資產負債表的預計。
1.經營預算。針對銀行跨國經營戰略行動計劃，編製確保戰略行動開展所需資源的預算。經營預算的編製和實施要以銀行集團整體業績增長為主要依據，要根據績效目標和可達成的期望值來製定行動方案。經營預算改變了以往的全麵預算資本支出方式，直接支持戰略執行，其內容包括經營運作、開拓新市場、開發新產品、創新經營模式等銀行經營發展所需資源、所創價值的預算。
2.資本預算。資本預算用於規劃和控製資本支出，必須將銀行戰略引入預算分配中。從銀行戰略角度，它需要考慮不同的戰略類型及相關因素分析對資本支出預算的影響，如市場競爭程度、規模經濟、戰略類型、政府政策等與項目選擇間的關係。任何項目支出都必須有助於銀行長遠利益，有利於銀行整體利益的最大化。從財務可行性上，要通過戰略分析來達到項目收益和銀行整體效益的最大化。從產品、區域市場定位角度，要通過戰略分析，選擇有利於市場整體效應最大化的項目，盡管這些項目在短時間內還不能形成真正的盈利，或者不具有財務可行性，因此，銀行的戰略導向應當成為資本預算的重要基礎。對於跨國性資本預算，則要考慮錯綜複雜的國際環境和東道國環境，以實現銀行價值最大化為目標，通過建立資本預算體係對可供選擇的各項國際投資項目的收益能力進行評估。
3.財務預算。財務預算是參考經營預算和資本預算的有關數據，形成的一種經營戰略意義上的預算。財務預算的基本內容與傳統的全麵預算一致，包括與銀行現金收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算，這些預算以價值量指標反映經營預算和資本預算的結果。
（五）縱向推行全程預算管理
全麵預算從管理過程上來看，就是各責任中心落實銀行發展戰略，編製和調整預算計劃，以之協調不同組織部門的工作和資源，確保預算計劃在各個領域的執行、控製、分析績效的落實過程，做到權責明確，管理到位。從縱向來看，全麵預算管理可具體劃分為預算編製、預算執行與調控、預算考評三個環節。
1.預算編製
全麵預算工作是建立在預測和決策的基礎上，圍繞銀行中、長期戰略目標，對一定時期內銀行的資金投放、各項收入和支出、經營成果及利潤分配等資金運作所作的具體安排。在整個預算體係中，集團指標居於最高地位，也是財務預算工作圍繞的中心依據。因此，預算的編製首先要以整體發展戰略為導向，以明確經營目標為前提，通過分析市場宏觀環境、行業競爭策略、業界經營指標的平均水平或先進水平等因素，合理確定營業收入預算、營銷預算、利潤預算、現金流量預算、資本性支出預算、費用預算以及人均收入等各項內容的預算，使集團決策目標具體化、係統化和定量化。
基於價值鏈分析進行預算編製，使財務預算管理進一步成為協調銀行內部各業務板塊和成員單位之間經濟活動和利益衝突的有效手段。價值鏈是能夠創造和交付給顧客有價值的產品或勞務的一整套不可缺少的作業和資源，製定預算的過程就是銀行內部各業務板塊和成員單位之間的利益調整和分配過程。基於價值鏈分析作預算，就能使各業務板塊和成員單位之間的利益得以較好的協調，這不僅有助於銀行自身的價值創造，也有利於銀行為客戶傳遞價值。
資源分配要以預算編製為依據。預算編製是與銀行的資源分配緊密聯係的，業務板塊和成員單位能獲得多少資源，取決於是否具有快速發展的預算目標以及董事會是否認可這一目標。高速增長的預算目標往往具有增量支出預算作為支撐，一旦獲得批準就意味著業務板塊和成員單位將獲得更多的資源投入。將資源進行合理分配，以明確各個業務板塊和成員單位的經濟責任，使有限的資金獲取更大的獲利能力。財務預算需要把銀行經營目標從最高管理層向最低操作層逐層分解，最終落實到每一個業務板塊和成員單位的收入和支出預算，通過財務預算可將資源分配給獲利能力較高的相關部門或項目、產品，從而使經濟責任更加具體和明確，有利於銀行經營目標的順利實現。
在編製預算時，要關注有關預算指標之間的相互銜接，明確鉤稽關係，以保證整個預算的綜合平衡。另外，預算還要積極可靠、留有餘地，也就是要充分估計目標實現的可能性，不能把預算指標定得過低或過高。為了應對實際情況的千變萬化，預算必須具有一定的靈活性。
2.預算執行與調控
建立科學的內部信息控製係統，為預算管理提供精確的信息支持，加強對全麵預算管理執行過程的控製。將預算係統與財務係統緊密結合，使預算係統能隨時接受財務係統內的數據支持。通過分級授權控製技術和獨立的數據庫結構來保證會計數據與預算數據的獨立性和安全性。
在執行過程中，根據預算控製原則，區分控製策略，包括執行分析、執行預警、執行控製。不同管控級別需求的責任中心對核心資源和關鍵流程選擇適當的控製方式，定期進行指標分析，發現預算執行過程中的問題及時反饋，根據反饋的信息，按規定程序製定相應的措施，進行預算協調。一是在預算執行過程中，各業務板塊或成員單位之間產生矛盾時，對利益衝突的單元進行協調；二是在預算的實際執行與預算目標差異不大時進行調整，但這種協調隻是一種微調，其目的主要是維持全麵平衡，並不對預算目標作較大改變。
預算調整是指內外環境發生變化，預算出現較大偏差時所進行的預算修改。它是在“微調”失效或職能部門對存在差異的項目提出的調整要求得到批準的情況下所進行的較大調整，以更好地發揮預算的指導和約束作用。為確保預算管理的權威性與有效性，必須強化預算執行的審批製度，明確審批權限與審批程序，嚴格預算調整條件，完善預算審批、預算調整審批手續，以保障各項經營理財活動按照既定的預算目標、標準與進度順利實施。特別是在預算調整的審批上要從嚴要求，對預算調整的條件及權限劃分作出明確規定。隻有當內外部環境，特別是市場環境出現重大變化，或銀行發展戰略發生重大調整時，預算調整才是必要的。
3.預算考評
通過將實際經營成果與預算相比較，建立預算考評體係，不僅能及時了解和糾正偏差，同時也能起到業績評價與責任辨析的作用。具體包括：一是要對照預算目標，找出改進建議，調整更適應集團戰略的行動計劃，與戰略製定、戰略銜接形成管理閉環，進行持續優化；二是通過業績評價與責任辨析活動，確定各責任單位、責任人、責任目標及其各項責任標準值的實現水平，以及不同責任單位或責任人對銀行整體預算目標的貢獻差異，將業績與獎懲掛鉤，能夠激發工作能動性，促使其提高經營努力程度，實現集團總部與業務板塊、成員單位的激勵相容。
（六）全麵預算管理分階段工作重點
1.跨境發展階段。中國商業銀行的海外客戶以“走出去”客戶為主，以雙邊經貿往來重點地區和國際金融中心為布局重點，全麵預算管理也應主要考慮雙邊經貿往來、客戶需求和業務潛力完成預算目標的核定。在預算目標的製定和考評方麵，要充分考慮跨境發展階段依托本土業務的特點，將海外業務對本土業務的帶動和本土客戶關係的支持作用作為預算考評的重要方麵。在資本配置方麵，跨境發展階段的中國商業銀行海外客戶基礎仍然較為薄弱，全球風險管理能力依然有待提高，不適宜大規模地對海外機構配置資本，資本的投入仍應堅持風險控製優先地循序漸進的投入政策，在滿足當地監管要求的前提下，根據綜合彙報情況，合理確定資本上限。
2.國際化階段。中國商業銀行的海外客戶在單純的“走出去”客戶的基礎上，進一步增加了符合戰略要求的本地客戶群體，在海外當地的布局也逐步深化，形成了相當的獨立經營和管理能力。順應客戶和業務特點的變化和國際化發展的需要，中國商業銀行要從全行戰略的角度出發，逐步將立足當地市場、實現當地市場的自主發展作為預算管理的重要依據，結合海外機構的跨境業務和本土業務發展合理核定預算目標，並實施預算考評，進而進一步強化海外機構本地市場在中國商業銀行全球戰略中的重要地位和作用。當海外機構的作用更加明顯，建設跨國銀行進入國際本土化階段的時候，在預算目標的製定和考評中，更要兼顧跨境業務和本土業務的需求，實現預算目標的差別化核定、管理和考評，為全球化階段的全麵預算管理奠定基礎。在資本配置方麵，要通過有效的資本配置，采取自設機構或並購整合方式，提高銀行網絡對當地市場的深度覆蓋，有效突破黨對監管對業務開展的資本限製，努力通過海外機構自身業務發展和利潤增長建立良性的資本增值機製，並考慮通過當地資本市場進一步擴充資本實力。
3.全球化階段。中國商業銀行的客戶基礎雖然不會發生顯著變化，但麵對覆蓋全球的網絡布局，必然經曆由以單一國家或地區為主要核算單位，向矩陣式的核算管理過渡的過程。在這一階段，中國商業銀行要對全麵預算管理的主維度進行根本性的變革，將主要業務條線（公司金融/個人金融/金融市場業務）或業務高度相關的區域作為主要核算單位實施全麵預算管理。在各業務條線或主要業務區域內，要根據銀行整體目標，按照業務的特點和客戶細分，實施預算的分解與考評，培養和強化條線和業務區域的預算管理能力，建立分級的全麵預算管理體製，有效實施預算管理對銀行各業務條線和區域的全麵覆蓋。在資本管理方麵，要依托全球主要金融中心，綜合平衡不同金融中心的係統性風險特點和監管要求，多元化資本來源，為中國商業銀行的全球化發展提供充足、穩定的資本保障。
三、實施全麵成本管理
（一）全麵成本管理的意義
目前，中國商業銀行成本管理不到位，存在以下普遍現象：將成本與費用的概念混淆，導致成本管理實質上隻是費用的管理，而忽略了對產品、客戶、部門的成本分析和考核激勵約束；成本支出結構和相關的各項資源配置的科學性和合理性不夠，出現資源閑置或浪費的現象；成本管理部門責任不清，成本管理的事前控製和事中調整不夠；受行政幹預較強，成本意識薄弱等。因此，需要通過引進全麵成本管理理念來進行根本性改革，通過高度整合思想、方式與技術，對影響商業銀行盈利性的各項重要成本因素進行全方位、全過程、全員的動態多維控製，逐步改善目前製約銀行發展的瓶頸因素，以成本收益引導業務資源投入；同時，最大限度地規避成本風險，建立高效低耗、健康發展的商業銀行經營模式。
（二）全麵成本管理的主要內容
1.“全方位”的成本管理
全方位的成本管理強調空間維度的全麵覆蓋，包括三個層次：初級形態為對各種資源配置和各項經營活動采取以節省成本、降低消耗為目的的成本管理模式；中級形態為在保證經營安全的條件下，注意成本控製，防止成本過高；高級形態為以戰略性眼光來看待成本和消耗，將成本消耗與經營效益、業務發展前景緊密聯係起來，正確處理短期利益和長遠利益，樹立為了賺錢或省錢而花錢的經營管理理念。
實行全方位成本管理，必須將成本管理工作視作一項係統工程，強調整體與全局的觀念。要切實樹立起大成本的理念，將成本管理延伸到每一個成本發生點，全方位覆蓋，不留死角。
在實施舉措上，要不斷優化資源配置，提高經營效率。優化資源配置主要表現為：優化機構和崗位設置，人員、固定資產和低值易耗品的配備，資金、費用在各項業務中的分配，等等。提高經營效率主要表現為：一是在開展負債、資產和中間業務過程中，以資源節約為導向，加強市場及客戶需求分析，推動產品創新，改進服務方式和服務手段，提高各項業務的投入產出水平；二是在管理體係建設中，實施考慮管理成本，平衡風險與收益、管理與發展，不斷健全規章製度和業務規程體係，對業務開展中所涉及的信息來源、研發、技術、後勤、生產、處置等成本進行嚴格細致的科學管理，服務於業務開展和投入產出的提高。
2.“全過程”的成本管理
全過程的成本管理強調時間維度的全麵覆蓋。對傳統業務而言，從存款的吸收，到貸款的發放、回收本息全過程的各個環節實行成本控製；對新產品而言，從產品開發、包裝、宣傳到推出、銷售、收回手續費或投資本息各個環節實行成本控製。由於業務經營活動是周而複始的過程，“全過程”成本控製可以會計年度為基礎，以季（或月）為成本控製周期，每個控製周期按以下四個控製環節進行成本控製，形成成本控製循環。
（1）製定目標成本。通過精確的調查、分析與技術測定，製定各項業務或各種金融產品的目標成本。
目標成本要在便於核算和考核的前提下盡可能細化。一方麵，要針對不同業務品種盡可能細化目標成本指標體係。例如，負債業務中，對對公存款、儲蓄存款、向上級行借款、向人行借款、同業拆借、再貼現、轉貼現等要分別製定目標成本；資產業務中，要區分流動資產和固定資產分別製定管理成本指標；中間業務也要按不同的業務品種分別製定目標成本。另一方麵，針對同一業務品種涉及不同單位和部門，或設計不同難易程度時，也要分別製定目標成本。例如，回收貸款本金和收取貸款利息的目標成本，可按信貸資產風險等級分類分別製定。
要靈活運用絕對指標和相對指標，對成本項目按成本習性劃分，固定成本可用絕對指標表示，變動成本可用相對指標表示。同時，目標成本的製定可以與收入指標有機結合，例如，對貸款管理成本可製定本金回收成本率、利息收入成本率，對一些中間業務製定收入費用率等。
（2）監控成本形成過程。對能製定成本消耗定額的成本項目，例如各種人工及物品耗費，以目標成本為基礎製定成本消耗定額，控製成本實際支出；對難以製定成本消耗定額的，通過會計核算及時掌握成本實際發生情況，即時監控成本形成過程。
（3）查找偏差原因。與目標成本相比較，對所有發生實際成本偏差的項目，逐項分析，找出發生的偏差及原因。
（4）糾正成本偏差。在查清原因的基礎上，及時采取糾正措施，保證順利實現目標成本或降低目標成本。
3.“全員”的成本管理
全員成本管理強調人員維度的全麵覆蓋，擯棄成本控製隻與財務部門有關的錯誤觀念，在銀行內部形成全體員工的自主管理意識，結合自己工作崗位及其對成本的影響，重視並切實承擔起相應部分成本控製與管理的責任，使成本指標落到實處。、
全員成本管理需要通過建立明確的責任中心，確定目標成本或目標利潤，加強利潤導向的激勵約束機製建設，並嚴格考核兌現到人來實現。其中，責任中心可根據其控製區域和責任範圍，分為成本中心、利潤中心和投資中心，其基本職責包括：承擔經濟責任，即按單位和部門劃分責任層次，大到總行，小到分理處、儲蓄所，每個責任層次都必須對本身所做的工作負責；行使管理權力，即為了督促各個責任層次完成任務，在他們分工負責的範圍內行使一定的管轄權；聯係經濟利益，即就工作實績與成果接受考核，與其經濟收入掛鉤，並將有關指標分解至崗位和員工，使每位員工具備內在動力，形成全行上下齊抓共管的責任成本體係，實現全行利潤目標。
（三）全麵成本管理的分階段工作重點
中國商業銀行實施全麵成本管理的目的，不僅局限於對成本的核算和管理，更重要的是，要通過對成本的細分和核算，為全球資源配置和預算管理提供管理依據，有效支持中國商業銀行在各階段的戰略目標。
1.跨境發展階段。中國商業銀行要改變粗放的核算管理體製，建立分交易、分產品、分客戶、分條線和分機構的精細化成本核算體係。在跨境發展階段，簡單的分地區、分國別財務核算在滿足簡單管理需求的同時，已經無法滿足強調跨境聯動、協同發展的戰略要求，特別是實際的財務利潤分配將帶來顯著的稅收和外彙管製問題。縱觀跨國銀行的成功經驗，跨國銀行已經能精細到逐筆交易的成本核算，並在此基礎上，形成了多維核算能力，即可以靈活地根據預算管理需求，支持不同維度的管理需要。財務利潤雖然是中國商業銀行建設跨國銀行集團的核心目標，但需要通過管理會計的精細化核算管理，才能形成主要管理目標的核算依據。中國商業銀行必須從基礎的交易核算做起，在財務核算以外，依托精細化成本核算能力，建立有效的管理會計核算體係，在管理會計層麵建立有效的成本分配和利潤補償機製，才能在滿足國際化戰略發展要求的前提下，有效解決跨境多地區的核算難題，實現財務管理對業務發展和管理的有效支持。
2.國際化和全球化階段。中國商業銀行要充分利用已經形成的全球網絡布局，集約化地開展成本中心和簿記中心建設。要充分利用跨境發展階段積累的對各國稅法、會計準則和監管規定的經驗，區分不同地區的人力資源成本、資金成本等各類成本的差異，集約化擺布成本中心，在實現管理集約化的同時，有效降低各類成本。要有效利用各國法律及稅製的差異，充分和合理發揮開曼的低稅負地區海外機構的避稅作用，充分利用部分歐盟國家、日本為刺激大宗商品出口提供的稅收優惠，有針對性地安排結構融資和租賃業務的簿記地點，集約化開展稅務管理，合法降低稅務成本，提高各類業務的回報水平。在信息科技的有效支持下，成本中心和簿記中心建設已經成為跨國銀行經營的必然選擇。、
四、加強資產負債管理
（一）資產負債管理的意義
資產負債管理是跨國銀行財務管理的重要職能之一，是銀行為實現安全性、流動性和盈利性三性統一的目標而采取的經營管理方法，其重要意義主要體現在三個方麵：第一，通過資產負債管理可以優化銀行的資產和負債的結構，不但能夠有效防止由於資金不足使銀行陷入流行性風險中，而且能夠防止由於資金過於充裕而不能充分利用導致資金盈利能力下降。第二，銀行可以通過對資產和負債的組合管理，起到分散風險的目的，避免由於資產和負債在行業和客戶方麵的集中度過高導致銀行承擔巨額損失的風險。第三，由於貸存比、資本充足率管理指標，銀行會主動采取措施滿足上述指標的管理要求，從而在有效控製風險資本的規模同時，實現了流動性管理目標。