第一節 中國商業銀行與跨國銀行財務管理的比較和經驗借鑒
中國商業銀行與跨國銀行在財務管理方麵的差距，不在於管理的手段，而在於管理的思路。與跨國銀行相比，中國商業銀行財務管理體係存在管理職能和資源未能延伸至機構末梢、參與經營過程的管理不足、對長期持續發展的關注不足以及事前預測和事中控製不足等問題。跨國銀行的先進經驗表明，采取業務與區域相結合的矩陣式管理模式看、建立完善的管理會計體係、實行全麵的預算管理和成本管理、實行靈活主動的流動性管理以及擁有完整的跨國並購財務管理體係對於建設跨國銀行集團至關重要。
一、中國商業銀行與跨國銀行財務管理的比較
改革開放以來，中國商業銀行業務呈現出多元化發展趨勢，業務範圍逐步擴大，許多商業銀行陸續開始拓展海外市場，並逐步形成了全方位的競爭局麵。麵對日益激烈的市場競爭，商業銀行改變原本粗放型的發展模式，經營管理逐步精細化，對財務管理工作的重視程度不斷提升。但與國際先進跨國銀行相比，中國商業銀行的財務管理仍然存在明顯差距，主要體現在以下四個方麵。
（一）財務管理延伸不足
中國大部分商業銀行長期奉行“分級核算”的觀念，財務管理權力比較分散，總分行事實上是在不同層麵的財務主體，雖然部分商業銀行限製了分支機構的財務管理權限，但各級財務主管受本級機構負責人領導，對本級機構領導人負責，若財務主管僅站在分支機構的角度考慮問題，可能造成為維護分支機構的利益而偏離全行發展目標，不能形成全行統一集中的財務管理體係，將不利於財務管理職能的充分發揮。
目前，中國商業銀行總行對海外分支機構的管理一般由專門設立的海外行管理部門負責，從管理架構上看，這是典型的本國中心化管理模式，此模式相對落後。在實際運行中，有大量的事項在授權之外，必須向總行請示報告，內部“交易成本”過高，而且這種管理方式效率低，易產生延誤，容易喪失市場機會。海外分支機構的管理者往往被夾在這樣的文化衝突之中，左右為難。
（二）經營過程參與不足
中國大多數商業銀行的財務管理工作存在“重核算輕管理”的現象，財務管理人員的工作僅限於處理好經費賬務核算和事後簡單表象的財務分析，財務管理形式單一、範圍狹窄，財務管理的控製和監督隻能甚少發揮，造成管理效率低下、資金控製失靈、管理控製體係不健全。
目前，中國商業銀行普遍采取一種指標式的管理方式，總行製定全行總體的年度計劃指標，。分行對總行的計劃指標進行細化和分解，並傳達至下一級的分支機構，作為下一級分支機構具體的任務目標。這種財務管理方式強調目標控製，忽視了銀行經營的過程管理，導致分支機構計劃目標多元化，造成銀行業務發展定位的混亂，，沒有明確的經營重心和方向，進而影響銀行整體經營戰略的有效實施。
（三）持續發展關注不足
從成本管理方麵來看，中國大多數商業銀行成本管理處於粗放管理階段、成本核算方法簡單，沒有深入、細致、嚴格、規範的管理規定，費用指標的製定通常以前期數據為基礎，默認過去開支的合理性，造成分行出於爭取更大的費用指標而在年底突擊花錢，這種短期行為加大了銀行費用成本負擔。
從銀行融資需求方麵來看，為了滿足流動性和資本充足率等監管方麵的要求，中國商業銀行大多麵臨再融資的問題，為了盡可能少地影響銀行日常經營，在短期內順利實現融資目的，商業銀行往往通過各種方式對資產負債表進行美化，以滿足融資所需滿足的各項指標要求。此外，對於上市銀行來說，麵對投資者對於股票價格方麵的要求，商業銀行往往也會通過短期財務手段實現股價的提升。上述短期行為往往會給銀行的持續經營發展埋下隱患。
（四）分析有餘前瞻不足
中國商業銀行的財務工作基本上還停留在記賬、報賬、財務分析、財務檢查的財務會計階段，側重於事前事後報告和監督。預算的製定和數據的分析大多基於曆史數據，主要對事後的財務狀況進行分析和監督。由於缺乏對業務經營周期中各項財務數據的管理和分析，經常造成財務預算與實際支出間存在較大出入、財務管理與日常經營相脫節等弊端。
二、跨國銀行財務管理的經驗借鑒
（一）業務與區域相結合的矩陣式管理模式
在組織架構方麵，分支機構財務實行“垂直管理”和“雙線負責製”相結合的矩陣式管理模式，這也是跨國銀行在財務管理體製上的一大特點。
根據銀行規模的不同，各級分支機構的財務負責人分別由總部或者地區性總部的財務負責人進行垂直管理，實行業務上的專門領導。
同時，各分支機構的財務主管在本機構內部，對於日常的經營管理業務，實行雙線負責製。一方麵，要負責本機構內部所有的財務管理事務，協助本機構負責人開展工作，參與本機構的重要決策；另一方麵，又要對上級機構財務領導人負責，貫徹總部或地區性總部的有關政策，監督本機構的所有業務活動，保證其運行在可以控製和可行的範圍之內，負有向上級財務領導人報告本機構重大財務事項和重要經營管理活動的責任。
分支機構財務主管一般由上級財務領導人任命和考核，其升遷需部分參考當地機構負責人的意見，實行任期製，由總部在全行範圍內統一調動和安排。
（二）較為完善的管理會計體係
管理會計和財務會計師現代會計發展的兩個主要分支，對於商業銀行經營管理水平提升都具有重要的支撐作用。財務會計是通過傳統記賬、算賬，並定期編製報表等方式，為銀行外部利益相關者提供財務會計信息。管理會計不再局限於簡單的提供財務會計數據，而是進一步利用會計信息進行財務預測、財務決策、規劃未來，並對經營活動進行控製、分析及業績評價，從而最大限度地提高銀行盈利能力。
20世紀六七十年代，在經曆了金融脫媒和利率市場化的震蕩後，麵對激烈的外部競爭，跨國銀行著眼於提高經營管理水平和市場競爭實力，通過探索精細化管理手段，搭建起了分產品、分部門、分機構、分客戶的多維度財務核算和管理框架體係，逐步建立起了較為完善的、引導資源最優配置和充分利用的管理會計體係。
（三）全麵的預算管理和成本管理
預算管理是財務管理的核心內容，通過預算對財務要素進行有效的數據歸集、分配和控製，可以更好地進行財務分析和控製，評價機構、產品和客戶的盈利能力，提高財務競爭力。預算管理包括預算基礎體係建設、預算編製、預算執行與控製、預算調整、預算考評等主要環節，是管理會計體係中的主要內容。跨國銀行在預算管理方麵推行全方位、全過程、全員化的預算管理，有效發揮了預算的戰略性，對商業銀行經營管理起著重要的支持作用。
跨國銀行在成本管理方麵實現了從成本控製到全麵成本管理的轉變。傳統的成本管理是一種“成本控製”方法，成本控製主要由財務部門負責，采取減少預算、節約開支、控製費用等方法。而全麵成本管理是按照集約化經營的要求對銀行每一經營管理活動和業務環節進行投入產出分析，根據成本收益比來確定每一項業務、每一個機構、每一個崗位的取舍和進退，跨國銀行目前已普遍將成本管理由財務部門主管轉變為由該部門引導、調節，全行各部門齊抓共管、共同負責，實現了對成本的全方位、全過程、全員化的管理和控製。
（四）靈活、主動的流動性管理
銀行需要運用其資金的流動性來滿足客戶提款和貸款的需求，貸款流和不穩定負債的非預期變化通常會導致銀行出現流動性問題。銀行可以將流動性置於其資產中，也可以從貨幣市場和存款市場上獲取流動性，但由於流動資產收益率較低，儲備流動性資金有著一定的機會成本，因此需要權衡資金的流動性和盈利性。銀行通過在各類市場上購買資金來滿足對於流動性的需要並增加銀行資產，這種方式的運用被稱為負債管理。
跨國銀行流動性管理的理論和實踐經曆了長期的曆史演進過程，概括起來分為商業貸款理論階段、資產變現或轉移理論階段、預期收入理論階段和負債管理理論階段。
商業貸款理論認為，銀行的盈利資產應以能夠自動償還的短期工商貸款為主，即貸款的使用者應當是產品商、運輸商和貿易商等，銀行不應提供長期貸款用於支持構建廠房、設備、不動產、耐用消費品等；資產變現或轉移理論從根本上否定了商業貸款理論，認為流動性管理隻需自然等待預期的現金流入，可以通過持有可流通的商業票據，長、短期債券等二級儲備金的形式應對流動性需求；預期收入理論是對資產變現或轉移理論的完善和延伸，將分析的重點移到銀行和借款人的預期現金流，認為不論在任何情況下，無論貸款借款人從事何種職業，銀行都應根據借款人所獲得的預期收入去計劃長期貸款所需的流動性；負債管理理論不同於上述三種流動性管理，認為銀行可以合理的價格從貨幣市場買到包括大額存單（CD）、無擔保信用債券等其所需的資金。
在經曆了上述四個發展階段後，跨國銀行的流動性管理策略日趨成熟和完善，並形成了資產流動性管理和負債流動性管理兩個主要分支。
（五）完整的跨國並購財務管理體係、
隨著跨國銀行的發展和大型銀行集團的建立，並購成為建設跨國銀行集團的重要手段，並購整合浪潮的風起雲湧也推動了跨國銀行並購理論的不斷創新和發展。大部分跨國銀行在這一階段中也逐步建立起理論研究、動因分析、方式選擇、目標價值評估、並購後財務分析、並購後整合等在內的跨國並購管理體係。伴隨著實戰經驗的不斷積累，其跨國並購財務管理職能也日趨完善，對其國際化經營起著強有力的技術支持作用。
第二節 全球財務管理的目標和原則
實現價值最大化、建立核心競爭力以及確保持續經營是全球財務管理的核心目標，在實現這一目標的過程中，要充分考慮到為全球化經營戰略提供預測與規劃支持，為全球化客戶服務模式提供資源配置支持，為集約精細管理提供成本收益控製支持，為全球化業務發展提供成本效益核算體係支持，為全球化經營布局提供財務評價與並購財務支持。在具體操作上，還是要根據“跨境發展、國際化、全球化”三個階段的特點和目標，有所側重地推動全麵預算管理、全麵成本管理和全麵資產負債管理，逐步建立適應一體化經營和集約化管理的全球財務管理體製。
一、全球財務管理的目標
跨國經營財務管理目標是圍繞銀行的跨國經營管理戰略、經營管理目標所必須開展的財務活動的目標，是以銀行的戰略目標為核心、以經營管理目標為基礎的財務活動結果的評價標準。中國商業銀行在國際化進程中，必須確定以下財務管理目標。
（一）實現價值最大化
通過銀行的經營管理活動和財務上的經營管理活動，采取最優的財務政策和財務管理，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關係，在保證銀行長期穩定發展的基礎上，使銀行的總價值達到最大。銀行價值最大化強調將銀行的長期穩定高質量發展擺在首位，更加注重銀行整體的提升。對於正在走向國際化的中國商業銀行，“財務管理功能已經成為業務夥伴而不是數據計算器”，通過有效的財務功能優化其業務流程和管理流程，建設一種“以支持決策為主的管理型財務管理”模式，實現銀行價值最大化。
（二）建立核心競爭力
以銀行核心能力為基礎，以獲取競爭優勢為目標，銀行不僅關注內部財務活動，而且把視野擴展到外部，密切關注整個市場和競爭對手的動向。確定銀行核心能力並據此製定財務戰略，在實施財務戰略管理時始終關注銀行核心能力變化，綜合分析內外環境發展變遷，以核心能力為中心實施財務戰略並對其進行分析評價，針對不同發展階段采取相應的財務戰略，及時調整和創新財務戰略，增強銀行的競爭優勢。
（三）確保持續經營
隨著全球經濟金融環境發生深刻變化以及信息技術迅猛發展，銀行必須更具有戰略視野，關注未來、長遠、整體的發展，重視銀行可持續經營和市場競爭中的地位。通過財務戰略管理配置和優化資源，提升銀行發展質量，實現經營發展和財務穩健之間的平衡。財務戰略對銀行可持續發展起著極其重要的作用，同時可持續發展也影響著財務戰略的製定和實施。
二、全球財務管理的原則
（一）支持全球化經營戰略
跨國經營財務管理體現著對商業銀行全球化經營戰略的全麵支持性，決定著財務資源配置的取向和模式，是經營戰略的執行和保障體係。為適應總體的全球化經營戰略，中國商業銀行應統籌考慮跨國經營的形式、環境等因素，對財務活動的發展方向和途徑，從總體上作出全局性、長期性和創造性的謀劃。通過短、中、長期結合的動態跨國經營財務管理，籌集必要的資本並在組織內有效地管理與運用，實行全球戰略投資，推動全球資源的優化配置，充分發揮財務資源的最大效益，支持全球化經營戰略的實施。
（二）支持全球化客戶服務
跨國經營的商業銀行致力於建立全球化的客戶服務模式，按照全球服務、統籌管理的原則，為全球客戶提供“全平台、全產品、全方位、差異化、一攬子”金融服務，實現總分行、境內外高效協作，從而滿足全球客戶需求，提升客戶體驗，實現集團效益最大化。為了支持全球化客戶服務模式，銀行在財務管理方麵需要進行相應變革，應能夠全麵核算全球客戶的海內外全產品線利潤貢獻，建立對機構、條線維度的收益分配調整、補償機製，製定用於收益調整和補償的公允價值標準計算辦法。並且，以管理會計為基礎核定成本收入比、費用資源等關鍵財務指標，從全球角度優化資源配置，允許機構、條線間的收益調整可實際應用於內部考核、管理、資源分配、獎勵等。
（三）支持全球化集約管理
隨著業務規模的不斷擴張，跨國經營的商業銀行對於資金集中管理、成本收益分部門核算的需求會日趨迫切，財務管理應以集約化發展為原則，根據不同區域經濟特征對財務管理職能進行劃分。商業銀行應在海外分支機構所在區域經濟金融發展水平、綜合稅收政策、各類業務優惠政策等特殊因素進行逐一分析的基礎上，合理安排集團在不同區域的利潤中心、成本中心以及資金池所在地。總行應通過製定合理的考核指標體係，引導各區域利潤中心、成本中心和資金池所在機構按照統一的財務部署，指導業務部門發展業務，實現集團稅務最優化、利潤最大化。
（四）支持全球化業務發展
隨著經濟全球化趨勢的進一步推進，中國商業銀行跨國經營範圍逐步擴大，客觀上要求商業銀行財務管理要遵循全球化發展的原則。通過精細化財務管理，完善分地區、分部門、分客戶、分產品等多維度的成本效益核算體係，引導集團資源向高收益地區、部門、客戶和產品的傾斜，有效降低銀行經營成本，提升銀行經濟效益。此外，為充分調動商業銀行海內外各方麵的業務積極性，財務管理部門應運用管理會計理念，製定雙邊、多邊記賬管理辦法，通過考核調整的方式將財務績效體現在雙方或多方的考核結果中，通過合理的全球化財務管理原則引導跨國商業銀行海內外業務的協調發展。
（五）支持全球化經營布局
作為全球化經營布局、開拓國際市場的重要方式，跨國並購整合是商業銀行提升綜合化和國際化水平的有效手段。成功的跨國並購整合要求銀行在準備期、並購期和並購後妥善進行財務安排，實現平穩過渡。不僅考察並購對象的財務狀況和盈利能力，分析財務狀況的穩定性和盈利能力的可持續性，更要著重測算和考量並購對象是否符合銀行的中長期布局，是否對銀行現有的客戶、業務、網點等資源進行有效的補充和整合。在實施並購時，在全麵評估自身的財務能力、管理能力和風險控製能力的基礎上，選擇合理的融資方式和支付方式，減少並購成本，降低並購風險。並購後續整合至關重要，銀行應重新明確全球各大板塊的區域業務定位，提出主要業務線的發展思路和財務管理策略，為並購機構實現管理對接、發揮集團協同效應奠定基礎。
（六）分階段明確工作重心
中國商業銀行建設跨國銀行集團，客觀上要經曆跨境發展、國際化和全球化三個不同階段。在不同階段，中國商業銀行的客戶基礎和業務結構不同，全球布局和渠道有所側重。全球財務管理作為支持中國商業銀行國際化戰略實現、統籌開展資源配置的重要管理手段，亦應因勢利導，在不同階段貫徹國際化戰略要求，滿足客戶關係、產品管理、全球布局的戰略需要，有所側重地推動全麵預算管理、全麵成本管理和全麵資產負債管理，逐步建立適應一體化經營和集約化管理的全球財務管理體製。
第三節 全球財務管理戰略的執行
跨國銀行財務管理戰略，包括了矩陣式的財務管理模式、全麵預算管理、全民成本管理以及全麵資產負債管理四個主要組成部分。根據建設跨國銀行集團的三個階段，財務管理模式由財務管理部門直接管理模式轉變為以地區為中心的財務管理模式，最終進化為橫向以地區為單位，縱向以產品線為單位的矩陣式財務管理模式。全麵預算管理則是要逐步將預算的主維度從機構和地區過度到主要業務條線（公司金融/個人金融/金融市場業務）。全麵成本管理要首先建立分交易、分產品、分客戶、分條線和分機構的精細化成本核算能力，逐步開展成本中心和簿記中心建設，在實現管理集約化的同時，有效降低各類成本。全麵資產負債管理則應圍繞流動性、安全性以及收益性的原則，主動進行資產負債管理，實現資本的優化配置，提升資本的使用效率。
一、推動財務管理模式的變革
從跨國銀行財務管理的發展進程來看，當銀行發展到一定階段後，必定會麵臨規模的擴大和業務的多樣性，而且往往會伴隨著職能部門組織形態的調整。對跨國經營的商業銀行而言，由於麵臨更加複雜的內外部經營環境和監管環境，建立科學合理、高效健全的財務管理組織架構事關銀行的核心競爭力，財務機構的科學設置和合格財務管理人員的合理聘用，對財務管理職能的發揮具有十分重要的意義，也是銀行在激烈的競爭中生存和發展的重要影響因素之一。
（一）跨國銀行財務管理模式的演變
從跨國銀行過去幾十年財務管理模式的演變過程來看，大致可分為三個階段，分別為總分行管理階段、事業部管理階段和矩陣式管理階段。
1．總分行管理階段。在總分行管理階段，商業銀行通常在總行內部設置財務管理部門，承擔統籌集團內各級分支機構和總行層麵的財務管理職能，包括製定各項財務管理製度和核算辦法，編製財務預算和定期財務報告，編製年度績效考核方案和指標，起草成本、收益等財務分析報告，全麵負責與銀行日常生產經營密切相關的資本占用、流動性、定價、稅務優化、固定資產等管理工作。
分支機構層麵則按照國內一級分行、二級分行、支行和網點，以及海外分支機構，在各級機構內部設置相同的財務管理部門，負責本級機構內部的各項財務管理工作，並對下一級機構的財務管理工作進行統籌；各級分支行財務管理部門負責人向本機構直屬上級彙報工作，對本機構直屬上級領導負責。
在總分行管理階段模式下，商業銀行財務管理包括許多分級財務管理機構，每個機構都是相對獨立的核算中心和利潤中心。在這種財務管理模式之下，管理決策通常集中於各級分支機構的負責人手中，上級機構的財務統籌管理職能能常被弱化，同樣不利於業務條線和部門合理配置資源。
2.事業部管理階段。事業部製最早由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。事業部在棘突那的領導下，遵循獨立經營、獨立核算的原則，是負責生產經營的獨立利潤中心，也是負責研發和創新的獨立產品中心。
麵對總分行財務管理模式暴露出的各種弊端，上世紀六七十年代，伴隨著金融脫媒、利率市場化，銀行間的競爭日益激烈，歐美商業銀行的經營重心逐漸由貸款業務轉向為客戶提供服務的中間業務，這樣的轉型使得銀行總分行財務管理模式下的各種弊端日益凸顯。為了適應日益激烈的市場競爭，歐美商業銀行財務管理模式也隨之由總分行模式逐步調整為以客戶和產品為中心的事業部財務管理階段。
在事業部財務管理模式下，銀行按照業務和產品劃分為不同的事業部，在各個事業部總部內設置財務管理部門，負責統籌事業部總部及各級分支行內相同事業部的財務管理職能；各級分支行內部也同樣設置財務管理部門，負責本級事業部及下屬事業部的財務管理工作，各級事業部的財務主管即向本級事業部領導彙報和負責，也向上級事業部負責財務管理工作的領導彙報和負責。
在事業部財務管理模式下，各業務線或產品線擁有獨立的財務管理職能，實行獨立的財務決策、管理策略和考核激勵機製。通過分權式財務管理模式，事業部擁有專業化的財務管理隊伍，根據業務和產品的特點采取針對性的財務分析方法、決策流程和建立機製，實現了財務信息快速的縱向傳遞，極大地縮短了財務決策流程，並且可以充分調動產品創新和銷售業務人員的積極主動性，有利於提高財務管理效率和精細化財務管理水平。到20世紀80年代，這種“扁平化、垂直化”的事業部管理模式被歐美主流銀行廣泛采用。
3.矩陣式管理階段。伴隨著銀行跨國經營的發展，一方麵，以客戶和產品劃分的事業部向下的財務管理半徑被慢慢拉大，事業部總部財務管理無法及時地針對市場狀況對各地市場作出快速反應，逐漸造成財務管理組織效率降低，財務管理職能出現缺失。另一方麵，隨著客戶需求由單一產品向綜合化金融服務的轉變，以業務和產品劃分部門、以地域控製市場的事業部財務管理模式使銀行的運營管理成本持續增加。
為彌補上述缺陷，銀行的客戶、產品事業部財務管理模式逐步整合，形成以縱向業務財務管理模式為主、橫向區域財務管理模式為輔的矩陣式管理模式。
在矩陣式的財務管理模式下，總行在橫向方麵按照業務類型設置不同的事業部，在縱向方麵按照不同的地理位置設置幾大區域中心。矩陣式管理模式將事業部作為矩陣式管理的基礎，獨立經營、獨立核算，擁有經營自主權；事業部總部在各個區域中心設立財務管理部門，區域中心財務主管同時向事業部總部財務管理部門領導和區域中心行政負責人彙報和負責；區域中心根據區域市場特點和需求對事業部內的人員進行統一的調配和管理。
矩陣式的財務管理模式縮短了管理半徑，有效客服了產品多樣化對事業部財務管理模式帶來的弊端，區域中心能夠更好地協調各事業部財務管理部門之間的關係，從橫向和縱向兩個方向對事業部進行約束和製約，推動銀行內部財務管理職能更加具有專業性、針對性和有效性，從而進一步提高了商業銀行的財務管理效率。
（二）中國商業銀行國內業務財務管理模式
1.中國商業銀行國內業務財務管理模式的弊端。現階段，隨著中國金融業的不斷發展和演進，中國商業銀行國內業務和產品的複雜程度不斷提高，對於財務部門的管理效率和管理水平提出了更高的要求。但由於中國跨國經營的商業銀行目前仍處在跨境經營階段，在國內業務方麵多選擇總分行的財務管理模式，機構設置層級過多造成財務管理的跨度不斷拉大；同時，各級機構在自身利益、組織協調和業績壓力等因素的驅動下，逐步形成了相對封閉、獨立的個體經營單位，財務管理職能很難傳導到銀行的最底層分支機構，造成總行對分行、支行的財務管理和控製被削弱甚至缺失。
另一方麵，由於多層級的機構設置，使得溝通渠道複雜，溝通流程過長，造成不同級別分支行財務管理部門之間的溝通成本較高，直接或間接導致商業銀行分支行業務機會的流失，對銀行經營業績的提升帶來一定的影響。
2.中國商業銀行國內業務財務管理模式的優化途徑。現階段，中國商業銀行國內業務普遍采取總分行的財務管理模式，各級分支行財務管理組織架構相對較為完善，隨著國內金融市場的不斷發展，總分行式的管理模式一定程度上製約了銀行財務管理效率的提升，進而對銀行日常經營管理造成一定影響。因此，對於商業銀行國內業務的財務管理模式，作者認為應盡量以目前總分行的管理模式為基礎，針對此種模式存在的弊端予以針對性地彌補和完善。
針對總分行財務管理模式下財務管理工作對業務經營過程參與不足的現狀，建議可以在總行層麵對財務管理部門的組織架構進行小幅的調整。具體為，在總行設立財務管理部門的基礎上，在總行各個業務部門設立負責財務管理的團隊專職統籌本業務條線的財務管理工作，人員可由財務管理部門和業務部門協商共同派駐；業務條線財務管理人員同時向財務管理部門領導和業務部門領導彙報，財務管理部門和業務部門共同對條線財務管理人員進行業績評定。業務條線財務管理人員的職責包括，與財務管理部的日常溝通、製定本業務條線的財務管理流程、年度預算，根據不同時期不同業務的特點及時、靈活地調整財務目標，搭建條線對分行的考評體係等工作。