3.多方互動型的深層培養
中國商業銀行在國際化進程中，不僅要培育自身的管理和技術人才，更要以全球統一的戰略眼光，建立多方位、深層互動的培訓交流機製，促進國內員工和海外員工、國內機構和海外機構、總行和海內外分支機構之間的交叉融合，增強全球員工對於企業文化和運作方式的了解，也增強全球員工對於企業品牌的歸屬感和向心力。建設大型跨國銀行集團的過程，也是建設大型跨國人才培養體係的過程，應由總行統一構建全球培訓機製，以利用總行的力量開展全球培訓為主，海外機構開展獨立針對性培訓為輔。國際化進程的初期，商業銀行多在全球和區域金融中心布局，或跟隨客戶走出去地域布局，隨著企業國際化進程的推進，還將加大在發展中國家和欠發達國家業務網絡的推廣。對於這些國家和地區的海外員工而言，總行的統一培訓和區域金融中心的培訓具有很強的吸引力，有利於幫助海外員工迅速了解總行的運作管理模式；對於發達國家的員工，也對總行乃至中國有著各種經驗性或期待性的認知，如果能親身體驗總行的運作與管理，給予更多和國內機構交流的機會，將對海外員工有非常積極正麵的影響。
4.長期多渠道的培訓計劃
在全球化培養開發方麵，國際大型銀行已進行了許多長期的實踐，並取得了顯著成果。中國商業銀行要充分學習借鑒跨國銀行的先進經驗，通過多種途徑提升人才培養開發的水平。要將人才培養開發作為與跨國銀行合作的重要領域，具有長遠的眼光，建立長期、穩定、深層次的人才交流培養機製，製定切實可行的培養計劃，從內部選拔一定數量的、有培養潛力的人才派駐到跨國銀行，從基層開始做起，進行長期的培養。要定期與跨國銀行就人才交流和人才培養開發方麵進行溝通，分享成功經驗，總結交流成果，夯實合作基礎。
5.全球最優化的培養開發資源擺布
中國商業銀行需要整合和科學規劃集團範圍內的培養開發資源，實現在全球範圍內的高效配置。原則上，各類培訓資源的擺布應符合集團跨國經營戰略，以海外業務分布為主要考慮因素進行集中和整合。隨著集團海外業務需求的增長，要同步地甚至前瞻性地加大對海外培訓資源的傾斜力度，做到業務未動，人才培養開發先行。為了達到集約化、實時化、便利化的培訓目標，需要重視並充分利用電子化培訓體係，積極開展網絡課程、光盤自學等形式的培訓，對於重要的培訓內容除了麵授之外，要全部製作成網絡課程，便於短期內大麵積推開。
6.培訓標準化與本土化的統一
本地化的人才也需要本地化的培養開發模式。在全球統一標準的培訓框架之下，需要對具體課程內容、課程組織方式和結果測評方式進行本地化改良，以滿足不同國家、不同社會的特點和要求，便於本地化人才吸收。另一方麵，如果本地機構的先進經驗值得全球推廣和借鑒，也應該積極地加以吸收、融合，並借助培養開發的方式達到知識的轉移和傳遞。
7.學習型組織建設
學習型組織是跨國銀行的一個發展方向，也是促進跨國銀行內部良性發展、提高內生增長動力的有效途徑。中國商業銀行需要通過積極構建知識庫和內部信息交流平台等手段，打造無邊界、包容性、自我更新的知識體係，充分利用多元化、龐大的知識來源，實現對知識的高度複用和人員知識領域的快速更新，發揮出組織整體的創新能力。
第五節 國際化進程中全球人力資源配置策略
全球人力資源管理的最終目標，是要實現人力資源在全球範圍內的高效配置。對於中國商業銀行來說，在全球範圍內發掘和獲取充足的、適合自身要求的人力資源，需要用更寬廣的視野、更有效的選拔方式、更有吸引力的企業文化和機製、更有競爭力的薪酬等因素來打動、吸引潛在人才，同時要以全球經營的視角來進行人力資源在集團範圍內的優化配置，並根據跨國銀行國際化進程不同階段的經營管理特點和不同國際化策略進行相應的人才庫建設與儲備，在不同階段實施差異化、有針對性的人力資源配置策略。
一、全球人力資源配置的目標
銀行是服務行業，創新是銀行發展的核心動力，人力資源是決定銀行競爭力的第一要素。散布在全球各地的優秀人力資源才是跨國銀行覬覦的直接目標，為此甚至不惜付出比當地平均水平高得多的薪酬，以保證吸納符合要求的最優秀的人才。
長期以來，人們經常會習慣性的認為西方大型跨國企業到發展中國家開設分支機構，主要是為了獲取當地廉價的勞動力，也就是人力成本較低使然。例如在中國，這種現象表現得尤為明顯，一些大型的人力密集型的製造類企業青睞在中國設廠，充分利用中國前些年豐富甚至有些“過剩”的勞動力，“血汗工廠”的說法至今仍甚囂塵上。對於這些勞動力密集型的製造企業來說，對降低人工成本的渴望確實是其將生產線搬遷到中國的一個重要考慮因素。但其實深究下去，除去人力成本不談，土地、稅收、配套設施等方麵的優越條件可能更是吸引這些跨國巨頭到中國設廠的原因。當前中國沿海城市勞動力成本不斷上升，“用工荒”已從沿海迅速蔓延到中西部地區，但跨國企業的工廠並未大規模搬離到東南亞等一些人力成本相對更低的國家，正是從側麵說明了人力成本是影響因素，但絕對不是決定性的因素。
在建設大型跨國銀行集團的過程中，中國商業銀行要建立全球人力資源配置機製，實現人力資源在全球範圍內的高效配置。中國商業銀行要具體結合國際化發展的不同階段和海外分支機構的經營現狀，有針對性、有步驟地打造國際化經營隊伍，既要防止裹足不前，長期維持以外派人員為主的跨國人力資源配置，管理模式簡單唯一，對海外機構經營擴張會形成越來越大的阻礙，同時也要避免過度消費，盲目花大價錢去請一些當前階段還不能充分發揮其個人能力的高端職業經理人，造成人才浪費。
二、全球人力資源配置的要素
全球人力資源配置與單一母國最大的不同之處在於，招聘配置的對象更加豐富，對於總部和境內機構來說，可能包括本土人才、全球化人才，對於海外分支機構來說，可能包括外派人才、本地人才、全球化人才（包括區域人才）等。這些構成了跨國人力資源配置的最基本要素。而跨國人力資源配置的工作方向就是通過優化配置各個分支機構中的各類人才占比，以最低的人力資源成本，發揮最大化的人力資源價值，並實現不同階段的業務需要。
國際化進程中的中國商業銀行必須充分認識外派人才、本地人才、全球化人才的優勢和不足之處，根據集團實際情況靈活地調整人力資源配置策略，才能有的放矢、因地製宜。
對於中國商業銀行來說，其全球化人力資源配置過程中需要根據適時、漸進地改變外派策略，以本地化人才、全球化人才為目標，逐步降低成熟的海外分支機構中外派人員的比重，最終演變到以本地化人才或全球化人才為主的階段。當前階段的工作重點對內應改革用人選人製度，改進外派人員管理，對外應加強宣傳和研究，增強企業對本地化人才和全球化人才的吸引力。
在跨國人力資源配置過程中，需要始終堅持服務於集團戰略需要、服務於業務實際的原則，而不單純是獲取全球範圍內低成本的人力資源以降低跨國運營成本。在海外經營的必要階段應在財務允許的情況下聘請諳熟國際遊戲規則、擁有跨國企業運營管理經驗和經營業績的高端人才，以迅速打開當地局麵，幫助海外機構跨過初創期，進入成熟的運行階段。
三、全球人力資源配置的策略要點
全球人力資源配置是一項係統性地工作，單純地從海外經營或者某一個海外機構的角度去思考問題難以實現集團整體經營管理能力的優化和提升，而應該從上（總部）而下（分支行）、從內（國內）而外（境外）通盤考慮，從中國商業銀行所處的跨國經營階段的特點出發，製定針對性的、前瞻性的、創新性的策略，並從總部層麵加以貫徹執行。
（一）要根據國際化進程不同階段的要求做好人才庫儲備
在建設大型跨國銀行集團的不同階段，中國商業銀行在人才儲備方麵的工作重點也有所不同。跨境發展階段，中國商業銀行在主要服務“走出去”客戶的要求下，全球布局以自設機構為主；在國際化和全球化階段，麵對日益迫切的海外本土化業務發展需要和全球網絡布局，並購整合戰略可以顯著加快銀行國際化進程，從而推動銀行經營全球化的迅速發展。對於人力資源配置而言，銀行在不同發展階段，是自設海外機構還是采取並購整合的發展戰略，對人才隊伍的需求有著明顯差異，要有針對性的進行人才庫的建設與儲備。
在跨境發展階段，自設機構成為全球布局的主要方式，必須要有足夠強大的外派人才庫，包括具備全麵能力的管理人才、各項業務的專業業務人才和外語人才儲備。這些人才隊伍必須既能貫徹和前瞻性的配合銀行的全球化戰略，又有足夠的外語水平，因此有必要前瞻性的安排專業骨幹人員提升語言能力。同時，人才庫還應具備了解設立機構所在地的當地稅務、法律等方麵的人才。
在國際化和全球化階段，並購整合成為銀行全球布局的重要方式，與之適應中國商業銀行要儲備一批專家，能夠參與收購前期對於目標企業的談判、盡職調查、組織參與並購活動等。更重要的是為了能夠在並購後成功整合並購對象現有的人員隊伍，必須保證CEO、CCO、COO、CFO等關鍵崗位的人才儲備。為此，必須將全行有業務能力的管理精英提前統一納入人才庫管理，並采取多種形式提升和完善其整合運作能力，如充分利用代理行關係，戰略性的送到海外目標地區進行階段性交流，提前培訓外語水平等，作為銀行國際化發展的核心人才隊伍，進行前瞻性的戰略培養和長期的職業規劃與安排，為銀行的國際化發展打下良好的人才庫基礎。
（二）要改革人力資源頂層設計，提升總行海外經營水平
海外分支機構的經營策略是戰術層麵的，而集團海外經營的策略則是戰略層麵的，能夠在更大程度上左右和影響集團整體跨國運營的成敗。一個海外機構的經營成敗，僅是一城一地之得失，而整體跨國經營的戰略出了問題，則是全局性的失敗，對於跨國銀行來說也難以承受。為了製定出符合實際、切實可行的跨國經營戰略和政策，要求總部的關鍵崗位的經營管理人員必須首先具有廣闊的海外視野和盡可能豐富的海外從業經驗，能夠設身處地地從海外經營的實際情況出發，把握海外發展的脈絡。
為了保證總行經營管理人員的全球視野和水平，總行的人力資源設計特別是人力資源配置方麵的策略必須發揮更大的作用，做出切實的改進。應該盡快改變以往就事論事、一個蘿卜一個坑的海外人才管理模式，改變就海外談海外的人力資源管理思路，從製度層麵做出長期性、戰略性的安排。除了一些純粹的後線部門和輔助性部門，總行每個部門的一把手總經理原則上必須有海外基層工作經曆，要作為崗位準入的先決條件加以固化和全麵推廣，鼓勵更多的業務骨幹和優秀潛力人才盡早出國外派鍛煉，從海外基層做起，在海外建功立業。這些製度性安排除非集團最高層的特批，一般不應做出例外處理。
（三）要有效開展三支隊伍的配置，實現總部到海外各個序列人員的有機整合
1.三支隊伍的具體涵義和人力資源配置策略
根據中國商業銀行國際化經營階段和銀行業自身的經營特點，目前必須著力打造經營管理、專業技術、技能操作三支隊伍。
經營管理隊伍是實現和推動跨國經營的關鍵所在。一支優秀的經營管理隊伍，必須具有全球化的視野，能夠根據集團發展戰略和業務重點，以前瞻性、全局性的眼光在全球範圍內發掘業務機會、配置業務資源，推動集團經營目標的實現。要積極考慮通過市場化方法配置全球化人才和本地化人才，以期給隊伍帶來創新的思維和全球化經營的理念，促進整體經營管理水平的提升。要通過內部培養開發和職業發展規劃設計，從銀行內部培養經營管理隊伍的人才，包括從總行和一級分行人員中選拔和提升，同時要求必須具備海外或者基層工作的經驗。
專業技術隊伍是執行和落實跨國經營戰略的骨幹力量。專業技術隊伍是跨國銀行寶貴的人力資源財富，也是一個銀行核心競爭力的直接體現。專業技術人員的水平、對總部戰略的理解執行能力，直接決定了各項經營政策方針能否得以有效貫徹並發揮應有的作用。對於專業技術人員的發掘和使用，應該注重從內部、從基層中選拔，重點關注那些經驗豐富、年富力強、有責任心和奉獻精神的業務骨幹，並給予充分的物質保障和發展空間。對於部分亟需的、有發展潛力的專業技術人員，應該積極鼓勵他們外派到海外地區中心和關鍵分行，充分發揮他們的專業技術優勢，實現知識和技術的傳遞、擴散，推動各項核心業務的發展。對於重要的專業技術崗位，要根據銀行國際化程度有針對性地從當地市場招聘配置，彌補銀行技術和能力的不足。
技能操作隊伍是保證跨國經營流程運轉、產品提供、客戶服務的基礎和窗口。也許在相當一部份人的印象裏，技能操作人員仍與“低端”、“底層”、“機械”、“可替代”等詞語聯係在一起。但對於跨國銀行來說，一直穩定、熟練、高效的技能操作隊伍不可或缺，也是實現跨國經營目標的有力支撐。技能操作隊伍的水平高低與否，直接與內部運營成本高低相關，與渠道的推送能力高低相關，與客戶體驗高低相關。對於銀行的客戶來說，一項銀行內部的經營方針好壞與否帶給他/她的直接衝擊和感受，可能遠不如一名服務優質的大堂經理或者櫃員帶來的更多、更明顯。由於技能操作人員經常與客戶直接交流的特點，以及穩定、熟練、高效的工作要求，同時人員相對數量更多，比較適合於在成本既定的原則下，從本地化人才中進行招聘和選拔，通過係統的內部培訓和技能培養，形成一支標準高效的隊伍，並有效降低跨國經營的人力成本，提升客戶服務體驗。
2.三支隊伍在各級機構中的配置與構建
經營管理、專業技術、技能操作三支隊伍的構建不是獨立的過程，必須統籌推進、協調組織，避免形成某一方麵的短板，才能實現經營戰略的有效傳導和經營體係的高效運作。在人力資源配置方麵，應該根據三支隊伍的不同特點，結合銀行自身戰略和實際情況，靈活地安排外派、本地化、全球化三類人才的比例和相對位置，要以實現戰略目標、提升客戶體驗、提高運營效率為主要出發點，人力成本的約束大多數情況下僅適宜於作為次要考慮因素。
具體到各類人員在不同機構的配置來說，以采用地區中心模式的大型銀行為例（目前來看，跨國銀行采用地區中心模式或者具備地區中心模式特征的比例較高），三類人員在不同機構中的比例和主要作用簡要總結如下，其中比例高低僅是同類人員在不同機構中占比的對比，而非同一機構中三類人員的數量對比。
對於某個單一的海外分支機構來說，還應該結合該機構自身發展階段，有序、逐步地調整人員配置策略，實現人員的最佳配置與成本的最大節約。在跨境發展階段，海外機構的人員以外派人員為主；在國際化發展階段，其經營和管理日漸成熟和規範，外派人員逐步減少，本地化人才增多，在這一過程中需要按照技能操作、專業技術、經營管理的順序逐步減少外派人員占比，增加本地化人才比重，最終僅保留關鍵的經營管理崗位（如機構負責人和首席財務官）和部分要求較高的專業技術崗位，其他均為本地化人才。在本地化人才的招聘和培養過程中，總部特別是各個區域中心應該持續發揮輔導作用，協助完善各項規章製度，完成知識的傳遞和共享。在一定的輔導期結束之後，總部可轉為戰略和督導為主，而區域中心仍要保持業務支持和產品輻射的功能。
（四）要在國際化進程不同階段實施不同的隊伍招聘與配置策略
跨國銀行在國際化進程中的不同階段，其三支隊伍的來源和招聘配置策略存在較大差異，不同階段有不同階段的策略重點。
在跨境發展階段，跨國銀行的海外分支結構以外派人員為主，本土人才為輔，經營管理隊伍和專業技術隊伍基本都是外派人員，這樣可以保證總行策略和經營思路得到充分貫徹，而且此時的客戶多以國內走出去客戶為主，這樣可以更好的與國內相銜接，提供實施對接的客戶服務；部分技能操作隊伍人員可來自海外當地，以適應當地經營環境，加深對海外結構所在地的市場認知。
在國際化階段，隨著客戶基礎在國內走出去客戶的基礎上，增加了海外當地客戶，為了更好的與客戶需求以及當地的文化習俗相匹配和適應，外派人員的比例要逐步下降，海外當地員工對外派員工的替代也要達到相當高的程度，技能操作隊伍的全部人員、專業技術隊伍和經營管理隊伍的絕大部分人員都要由當地人員通過市場化的手段配置，隻有極少數關鍵崗位的經營管理人員和專業技術人員（主要是為了服務大型跨國集團客戶作準備）為外派人員。特別是在經營管理隊伍中，對於CEO、CFO、COO等少數海外機構最高層管理人員需要繼續安排合適的外派人員擔任，對於部門管理層，則完全可以盡量本土化（特別是在發達國家和新興市場國家），既可以有效控製薪酬成本，又可以充分鍛煉隊伍，為全球化階段做好準備。
在全球化階段，跨國銀行的人才隊伍配置則應充分實施“人才無國界”的模式，在全球範圍內統籌配置人力資源隊伍，而不是根據人才的來源地和所在地配置隊伍。在這一階段，各類人才隊伍的用人機製，如外派人員、本土人員的配置和使用已充分並軌，不存在原先派出地和來源地的差異，人才配置主要根據經營管理需要進行全球統一的調配和流動。由於此時的跨國經營地域已大大擴充，形成網絡化的全球和區域布局，中國商業銀行要加強在總部配置具國際視野和國際化經營管理能力的高端管理人才，進一步提升全球化業務經營和管理的能力，實現資源的全球高效配置。適當的區域管理和區域集中操作是必要的：專業技術人員隊伍和技能操作人員隊伍可進行適當的後台集中，形成區域中心向周邊輻射式的運作模式，提高人員隊伍和經營管理的效率和集約化水平。
（五）要從內部和外部角度，統籌做好外派人員、本地化人才和全球化人才配置管理
1.外派人員的招聘和使用
外派人員是當前階段中國商業銀行實現跨國經營戰略的主要執行力量。做好外派人員的招聘與配置使用，必須回答好三個問題，即為什麼要外派、哪些人外派、如何外派。
首先，外派既是推進跨國經營戰略、實現海外擴張的要求，也是鍛煉境內機構人員、塑造全球化人才的途徑。改革開放以來，特別是本世紀各大商業銀行股改上市以來，以中國銀行為代表的大型商業銀行“走出去”的步伐逐漸加快，頻繁使用海外設行、並購整合、投資入股等方式實現全球布局戰略，打造國際一流的大型跨國銀行集團成為了眾多中國商業銀行的共同選擇和追求。以招商銀行為代表的中小型商業銀行也不甘人後，紛紛加快海外擴張進程。但整體來看，中國商業銀行的跨國經營程度仍然不高，多數銀行海外業務的占比低於5%，中國銀行稍高，也僅30%左右，遠低於國際大型同業動輒50%以上的海外業務占比。從這個角度來看，中國商業銀行的跨國經營尚處於初級階段，該階段人力資源管理方麵的一個明顯特點是以外派人員為海外經營主體，以輸出母國管理方式為主要手段。對於中國商業銀行來說，當前及未來一段時期仍應從實際出發，在人員的配置使用上進一步發揮外派人員的骨幹帶動作用，助推跨國經營戰略的實現。另一方麵，隨著海外經營範圍的擴展，對經營管理人員的海外經營水平要求越來越高，接觸海外業務、參與海外業務、在海外經營中鍛煉已成為提升海外經營能力和擴大全球經營視野的有效且唯一的途徑。人力資源管理必須充分認識到海外任職經曆對總部和境內機構經營管理人員的特殊作用，從培養人才的角度出發大力推動此類人員外派。
其次，外派人員的選擇上要大膽起用境內基層行經營管理人員，特別是優秀的二級分行行長。從級別、規模、經營的獨立性上來說，二級分行（含直屬支行，下同）是境內機構中與海外分支機構最為接近和相似的一類機構，相應地，二級分行行長麵臨的內外部經營環境和崗位職責要求與海外分支機構一把手也比較接近。同時，優秀的二級分行行長大多具備豐富的基層工作經驗，能夠處理好政府、監管、客戶、內部管理等各方麵的事務，擁有獨當一麵的能力和開拓進取的精神。從這個意義上來說，優秀的二級分行行長非常適合於承擔海外分支機構的經營管理工作。大型商業銀行應該重點關注境內數以百計的二級分行行長這一巨大人才群體，從製度設計和人才戰略儲備的高度重視和推進二級分行行長的外派工作，使這一群體中的佼佼者具備充分的海外從業經曆，提升他們的全球化眼光，開拓他們的經營思維，既充實了海外機構的經營管理隊伍，也儲備了集團未來的全球化高管人才。
最後，外派要做好工作期限的設計和安排，原則上應長短結合，以長為主。對於外派人員來說，外派期限的長短通常是他們考慮的一項重要因素，特別是打算將來調回境內工作的員工，外派期限過長將增加他們外派的顧慮，降低外派的積極性。另一方麵，頻繁的短期交流式的外派並不能解決海外機構真正的人才需求，外派人員短時間內難以承擔並開展實質性的工作，外派的收益與成本並不匹配，也增加了人力資源管理和協調的工作量。從跨國銀行整體情況來看，中長期（3-5年）的外派較為普遍，短於1年的外派占比相對很小。
2.本地化人才的招聘和使用
本地化人才的使用對跨國銀行來說是一把雙刃劍，總部決策層往往既垂涎人才本地化給公司帶來的種種好處，又對人才本地化後帶來的一些副作用心存疑慮。但從全球範圍內跨國企業的實踐來看，人才本地化是必然趨勢，不同之處隻是時間和程度而已。中國商業銀行在跨國經營過程中需要提前確定本地化人才聘用的力度、策略和步驟，設計好相關製度，並根據海外機構的需求和當地實際情況靈活實施。
在可選擇的本地化人才來源中，在華留學生是一個尚未被廣泛關注的特殊群體。隨著中國國力發展和社會進步，中國在國際上的影響力日益擴大，國際形象日趨正麵，越來越多的外國人希望了解中國、了解中國文化，漢語熱、孔子學院等現象在不少國家興起，也有更多的人選擇到中國留學，來實地感受中國文化的博大精深，豐富自己的人生閱曆。建國60年來，我國共累計接受來華留學人員169萬人次，近十年來在華留學生數量增長了近三倍。截至2011年底，在華留學生總數首次突破29萬人，共有來自194個國家和地區的292,611名各類來華留學人員。在這其中，相當一部分人經過近距離的接觸，對中國的文化、人民、國家改變了印象、產生了好感，甚至願意留在中國、長期定居。這些留學生熟悉本國和中國的文化、語言、習俗，與外派人員相比能更快更好的融入當地市場，與第三國人員相比又能更順暢地與總部保持溝通，加上他們大都對中國抱有認同感，對於中國商業銀行來說，如果其他條件符合，非常值得考慮作為本地化人才加以引入，在中國主動接觸，先期培訓。
3.全球化人才的招聘和使用
要實現人力資源的全球高效配置，就不能僅僅依靠外派人員和海外本地人才的配置，而要放眼全球，進一步配置全球化人才。全球化人才源於國際市場，其招聘與使用必須要符合國際市場的規則、按照市場化的原則開展。
按市場化的原則開展全球化人才的招聘和使用，為中國商業銀行的全球人力資源管理提出了更高的要求。中國商業銀行的人力資源管理要將人力資源配置作為主要職責，放眼國際、放眼同業，積極發現、儲備和爭取稀缺的全球化人才資源。要根據國際化戰略要求，明確招聘和使用國際化人才的職位，更加突出的體現和發揮全球化人才在專業、管理和經驗等方麵的優勢。要將中國商業銀行的企業文化作為篩選和聘任全球化人才的重要標準，將銀行的核心價值觀融入全球化人才的招聘環節。要改進中國商業銀行的薪酬管理體製，設計符合國際市場要求的薪酬結構和薪酬水平，吸引、留住全球化人才。要嚴格按照國際市場的規則確定銀行與全球化人才的勞資關係，有效保護勞資雙方的合法權益，降低國際化人才引進可能帶來的問題和風險。在培養開發環節，要對外派人才、本地化人才和全球化人才一視同仁，要為本地化人才和全球化人才建立公平合理的人員流動、培養開發和跨境發展的職業路徑。要推動關鍵崗位價值的公開化和透明化，按照市場化的標準建立關鍵崗位的薪酬和準入管理機製，建立公開、透明的人才流動標準和程序，建立關鍵崗位的人才流動機製。對於中國商業銀行高級管理層引進全球化人才的，還要探索和實踐銀行公司治理機製和頂層管理架構的改革路徑，用機製留住人才、用好人才。
四、中國商業銀行人力資源配置的整體改進方向
綜合上述分析，在當前階段中國商業銀行的人力資源配置應根據銀行國際化發展戰略，堅持市場化的改革方向，全麵貫徹落實國際化發展要求，主動承擔打造企業的核心價值觀和灌輸企業文化的責任，積極參與和推動集團人力資源頂層設計的改進，構建有中國商業銀行特色的人力資源配置機製。
（一）堅持市場化的人力資源配置改革方向
縱觀目前中國商業銀行跨境發展和國際化發展現狀，在人力資源配置方麵存在兩個明顯的雙軌製：海外機構當地人員的市場化配置和外派人員配置的雙軌製，國際化人才市場化配置與本土人才配置的雙軌製。人力資源配置的雙軌製，在一定程度上決定了人力資源的培養開發和薪酬管理都不得不采取“不兼容”的兩套體製。雙軌製的安排對於中國商業銀行在跨境發展階段嚐試開展全球人力資源配置具有重要的作用，但伴隨著中國商業銀行進一步提高國際化程度、麵對更加激烈的境內外同業競爭，市場化的全球人力資源配置是中國商業銀行全球人力資源改革的必然發展方向。中國商業要在跨境發展和國際化階段不斷探索和嚐試開展全球人力資源的市場化配置，不斷學習、總結，積累寶貴的人力資源管理經驗，逐步向市場化的全球人力資源配置邁進。
（二）揚長補短，構建有中國商業銀行特色的人力資源配置機製
在市場化程度上，中國商業銀行的人力資源配置與跨國銀行存在明顯的差異。中國商業銀行要揚長補短，強化和堅持市場化人力資源配置主線，提高全球人力資源的配置效率。與此同時，還要堅持和發揚自身人文關懷、人本主義的人力資源管理特質，在市場化、國際化進程中注重與東方文化和中國特色的結合，加強銀行對員工的凝聚力、向心力，提高員工的歸屬感和責任心，保持員工隊伍的穩定，構建和諧、積極的工作氛圍。
（三）要在人力資源配置方麵全麵貫徹落實國際化發展要求
中國商業銀行要深入研究銀行整體國際化戰略並準確把握其演進階段，細化製定符合國際化發展目標的人力資源配置策略，並作為主要指導方針加以全麵實施和推進。人力資源管理應以戰略性、係統性、前瞻性的思維來審視和看待銀行的未來發展需求，以投資的眼光來發現人才、引進人才、培養人才、用好人才，真正從前端部門、從業務一線、從市場要求的角度去考慮人力資源的整體配置與優化。國際化運營的跨國銀行必須配備國際化的員工隊伍，人力資源管理應該深刻認識員工隊伍多元化的必然趨勢，並提前做好製度和政策層麵的安排，根據集團全球經營戰略和海外分支機構各個發展階段的不同要求，有針對性地開展外派人員、本土化人才、全球化人才的招募與配置工作。
（四）承擔塑造企業核心價值觀的主導職責
一個企業的核心價值觀如同一頭蒜的蒜柱，看似無用，實則關鍵，蒜柱在則蒜瓣緊，蒜柱無則蒜瓣分，可以說沒有統一的核心價值觀的企業，做不成百年老店，也難以長期成為市場上的領軍者。跨國企業核心價值觀的構建必須從每個員工加入企業的第一天起就開始灌輸，並且在企業日常經營管理的方方麵麵中持續加以滲透和強化。在這個過程中，人力資源管理既要把住第一道關，確保選拔最契合、最認同企業核心價值觀的員工，也要承擔穿針引線和催化劑的作用，從專業和製度建設的角度推動核心價值觀在企業經營管理中的灌輸和發揚。
（五）積極推動銀行總部人力資源頂層設計的改進
實現符合跨國經營要求的全球化人力資源管理戰略，其核心和首要的任務是進行頂層設計的改進和完善。必須從人力資源管理的專業角度出發，選拔並重用既有全球視野和經營管理能力，又有基層工作經驗的全麵型人才；要主動為關鍵崗位的經營管理人員設計國際化的職業發展規劃，要求關鍵崗位的經營管理人員必須具備海外從業經驗，了解海外的經營環境和經營特點，對開展海外經營有切身的體會和獨到的認識；對於總部各個部門的一把手，原則上要具備一定的海外工作經驗，以便其在設計和製定相關方針政策時能夠契合海外經營的特殊要求。